人治法制化企業(yè)管理表現(xiàn)形式

1、人治法制化：企業(yè)管理陷阱人治法制化是指將受控個(gè)人的不科學(xué)的流程、方法形成文字并上升為公司通用的作業(yè)或管理制度、標(biāo)準(zhǔn)、程序，它以制度形式掩蓋人治實(shí)質(zhì)，給人以法治表象。在人治逐步向法治轉(zhuǎn)化的過(guò)程中，我們往往會(huì)將貌似合理而實(shí)際上帶有濃厚人治色彩的管理方式方法認(rèn)為是法治手段，并將此形成制度。人治法制化通常常表現(xiàn)為四種形式，（1）采用規(guī)化方法取代無(wú)序方法，但仍保留舊的管理思想；（2）個(gè)人或部門(mén)意志形成管理制度或決策依據(jù)；（3）信息、管理方法、作業(yè)方法不加整理、分析、提煉即形成管理制度或決策依據(jù)；（4）制定“人治”的管理制度。我們通過(guò)案例依次來(lái)分析人治法制化管理現(xiàn)象。一、“人治法制化”的表現(xiàn)形式1.換瓶問(wèn)

2、題：“法治”的瓶子裝了“人治”的酒【案例一：干部競(jìng)職制度】小是一家具有16年發(fā)展歷史的制造企業(yè)Y公司的總經(jīng)理秘書(shū)，這些天都忙著為老總出席某電視臺(tái)的管理論壇準(zhǔn)備材料?？偨Y(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，小認(rèn)為干部選拔任命機(jī)制對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的功不可沒(méi)。Y公司現(xiàn)有員工6000人，管理干部與基層員工的比例為1：20。公司干部任命方式經(jīng)歷了三個(gè)時(shí)期。公司成立初期，公司組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，人數(shù)少，干部任命采用“欽點(diǎn)式”，即由總經(jīng)理直接選拔任命。第二時(shí)期采用“提名制”：候任干部人選由直接主管考察選定，周邊同事評(píng)議分占考察分的一定比重，總經(jīng)理根據(jù)考察情況任命干部。實(shí)施過(guò)程中，人們發(fā)現(xiàn)直接領(lǐng)導(dǎo)在“提名制”游戲規(guī)則中起決定作用，評(píng)議往

3、往成為飾品。鑒于此，Y公司在第三時(shí)期改用“競(jìng)職制”選拔干部，簡(jiǎn)要的程序如圖表1。但是，小偶也有聽(tīng)到關(guān)于員工關(guān)于干部晉升人為因素重的抱怨。不都是按制度運(yùn)作的嗎，為什么還有抱怨呢？從“欽點(diǎn)式”到“提名制”，是Y公司干部選拔制度化的開(kāi)始，從“提名制”到“競(jìng)職制”則是干部選拔機(jī)制的完善與提升。 “提名制”使公司對(duì)候選人的考察變得更直接，減少了信息失真的可能性；“競(jìng)職制”開(kāi)放報(bào)名渠道，采用筆試、小組面試甚至專家參與等方法，其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有多人參與并有相應(yīng)監(jiān)督。“競(jìng)職制”在管理思想和操作方法上都體現(xiàn)了更多和科學(xué)的成份。但是，無(wú)論是“提名制”，還是“競(jìng)職制”，直接上級(jí)都可以利用制度規(guī)則，如提名權(quán)、對(duì)總經(jīng)

4、理的影響力、面試分50%的權(quán)重、三選一等，在實(shí)際意義上決定干部最終人選，反觀評(píng)議、自薦報(bào)名、公開(kāi)的筆試面試、“公證人”(如人力資源部)監(jiān)督、專家參與出題面試等成為制度中的次重要的管理行為，而且在一定程度上掩蓋了個(gè)人可以決定干部任命的事實(shí)。用通俗的話講，競(jìng)職制是新瓶裝老酒式的制度，只是換了個(gè)瓶子。2.本位問(wèn)題：“法”的制度被人的意志所左右【案例二：需求調(diào)查】由于S集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，業(yè)務(wù)部門(mén)需要大量人才支持工作。臨近年底，負(fù)責(zé)招聘工作的經(jīng)理接到指示，要求制訂、實(shí)施2002年度應(yīng)屆畢業(yè)生和在職人員需求計(jì)劃。經(jīng)理具有豐富的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，深知由于業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，年初通過(guò)工作分析確定的定崗定編已不能作為

5、招聘的依據(jù)。為防止部門(mén)隨意增員，經(jīng)理依據(jù)往年作法制作員工增補(bǔ)需求調(diào)查表，并要求各部門(mén)在“招聘原因”欄詳細(xì)說(shuō)明原因。圖表2.S集團(tuán)2002年度員工增補(bǔ)需求調(diào)查表部門(mén)：現(xiàn)員工總數(shù)增員總數(shù)序號(hào)擬聘職位第二擬聘職位職位編號(hào)學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)專業(yè)特殊要求招聘原因                  部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)簽字：時(shí)間：經(jīng)驗(yàn)和角度而不是事實(shí)決定了最終的答案。豐足的人力資源配置有助于減少個(gè)體工作量、提高工作質(zhì)量、對(duì)應(yīng)突發(fā)事件，從而降低績(jī)效考核

6、的風(fēng)險(xiǎn)。因此，如果缺少有效的診斷方法和激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制，部門(mén)主管傾向于超出實(shí)際需求地增補(bǔ)人員接著就產(chǎn)生人浮于事、組織臃腫的現(xiàn)象。本案中，需求信息決定了2002年招聘計(jì)劃，然而，需不能作為決策依據(jù)的。相對(duì)較為可取的方法是，根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、人工成本預(yù)算、業(yè)務(wù)發(fā)展、工作分析、人才流出率與流出分布、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)、骨干培養(yǎng)等客觀信息，經(jīng)綜合評(píng)價(jià)后決定招聘計(jì)劃。需求信息只能作為決策的參考，而不是依據(jù)，否則就意味著個(gè)人或部門(mén)的意志取代了系統(tǒng)的理性思考。3.攝像問(wèn)題：場(chǎng)景沒(méi)有布置，問(wèn)題被“照片”正式認(rèn)可【案例三：職位設(shè)置與描述】Q公司是一家有300多名員工的高新技術(shù)企業(yè)，前幾年忙于產(chǎn)品研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展，幾乎沒(méi)

7、有精力顧及組織建設(shè)工作。現(xiàn)在，組織建設(shè)成為阻礙業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的瓶頸，職責(zé)落空、重疊、散落等導(dǎo)致了工作不到位和人力資源浪費(fèi)，用工程部經(jīng)理的話說(shuō)，是“象生產(chǎn)隊(duì)一樣，要么沒(méi)人做，要不大家一起上”。因此，職位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)工作成為今年管理工作的重點(diǎn)。公司專門(mén)成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主持這一工作。項(xiàng)目組首先對(duì)組織結(jié)構(gòu)作了局部調(diào)整，并收集各部門(mén)的職能、職位設(shè)置情況，經(jīng)明確工作的責(zé)任、協(xié)助關(guān)系后將公司職能一一分解，最后部門(mén)根據(jù)新的職能分配和職位設(shè)置編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。Q公司根據(jù)職位說(shuō)明書(shū)評(píng)估職位工資，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)和職業(yè)發(fā)展通路等工作。本文把對(duì)現(xiàn)狀不加任何優(yōu)化和改善，直接拷貝或轉(zhuǎn)化成公司的管理方法稱為攝像技術(shù)，把由此產(chǎn)生的現(xiàn)象稱為攝像

8、問(wèn)題。職位的功能是由組織和流程縱橫兩個(gè)維度決定的，職位是組織的最小單位，是流程(線段)的一個(gè)點(diǎn)。職位的設(shè)計(jì)、設(shè)置及職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)是在流程和組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行的(如圖表3)。少數(shù)公司孤立地看待職位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)工作，認(rèn)為編寫(xiě)只是描述現(xiàn)狀，無(wú)需優(yōu)化。Q公司的做法稍進(jìn)一步對(duì)組織進(jìn)行了優(yōu)化，不足之處是沒(méi)有流程支持的組織也只是一個(gè)建在沙灘上的松散組織。Q公司的編寫(xiě)方法就如編藥譜，各種藥的藥性、產(chǎn)地、主治疾病等都寫(xiě)明白了，并按呼吸系統(tǒng)、循環(huán)系統(tǒng)等分類編輯，但還是不能治病，因?yàn)樗鼪](méi)有形成一個(gè)處方。 當(dāng)然，攝像技術(shù)在某些特定領(lǐng)域是非常好的管理方法，如連鎖經(jīng)營(yíng)。4.承包問(wèn)題：放縱“諸侯” 作亂【案例

9、四：財(cái)務(wù)預(yù)算】辦公室角落里頭的復(fù)印機(jī)引起了新任財(cái)務(wù)總監(jiān)林先生的注意。林先生發(fā)現(xiàn)S公司幾乎每一個(gè)部門(mén)或至少是每一個(gè)樓層都有一部復(fù)印機(jī)。進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)、投影儀等辦公用品存在大量閑置現(xiàn)象，而固定資產(chǎn)閑置是因?yàn)楦鞑块T(mén)重復(fù)采購(gòu)，重復(fù)采購(gòu)是因?yàn)椴块T(mén)財(cái)務(wù)預(yù)算采用承包制，即在財(cái)務(wù)預(yù)算圍，部門(mén)自主支配費(fèi)用。承包制的指導(dǎo)思想是“總額控制、宏觀調(diào)控、分權(quán)自治”。部承包制曾被認(rèn)為好處無(wú)邊：高層終于可以從繁雜的事務(wù)性工作脫身出來(lái)，專注于戰(zhàn)略性工作；下放自主權(quán)，大集團(tuán)有小公司的靈活性；調(diào)動(dòng)基層的積極性，提高了效率；大幅削減監(jiān)督環(huán)節(jié)和監(jiān)督職位，減少監(jiān)督成本。S公司卻告訴我們：放棄監(jiān)督和支持和承包制，使

10、承包實(shí)體成為一個(gè)“黑箱系統(tǒng)”。這樣產(chǎn)生的問(wèn)題是：(1)重復(fù)建設(shè)，不能共享資源；(2) 重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致高維護(hù)費(fèi)和管理費(fèi)；(3)承包分治，沒(méi)有規(guī)模效益；(4)放棄監(jiān)督，引致高經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)增加的損失抵銷了放棄監(jiān)督而減少的成本；(5) 承包實(shí)體缺乏指導(dǎo)和支持，發(fā)展起點(diǎn)低；同時(shí)，為了獲得更多的資源而最大程度地依賴、消耗，如S公司各部門(mén)為了不被削減辦公費(fèi)用，都趨向于花完預(yù)算。本案中，部門(mén)不合理地使用預(yù)算就是人治，承包制就這一人治管理方式的法制化，而預(yù)算最終還是歸人部門(mén)(個(gè)人)意志的從仆。人治法制化現(xiàn)象存在于企業(yè)管理的方方面面，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略管理等，其表現(xiàn)形式總結(jié)如圖表4。當(dāng)然，我們要將為了保持

11、管理彈性，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性而采用的管理方法，設(shè)置的操作程式混同為人治法制化的表現(xiàn)。圖表4.                 人治法制化表現(xiàn)形式表現(xiàn)形式工作容(舉例)法制化表現(xiàn)換瓶問(wèn)題1.市場(chǎng)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程與集權(quán)式職權(quán)分配2.由企業(yè)“元老”操作的新管理模式3.競(jìng)聘制度制訂了規(guī)的制度，由于起決定作用的環(huán)節(jié)受部門(mén)/個(gè)人意志左右，使整個(gè)制度失去基本作用，有形態(tài)而無(wú)神韻本位問(wèn)題1.ISO9000：部門(mén)各自設(shè)計(jì)質(zhì)量保障流程2.戰(zhàn)略管理：部門(mén)各自設(shè)

12、計(jì)組織結(jié)構(gòu)3.供應(yīng)商、顧客、員工、代銷商調(diào)查4.培訓(xùn)、招聘、薪資等需求調(diào)查由利益一方提出系統(tǒng)解決方案，或利益一方提供的信息作為系統(tǒng)解決方案的決策依據(jù)，使系統(tǒng)輸出結(jié)果代表局部利益攝像問(wèn)題1.生產(chǎn)工藝規(guī)程2.IT化3.職位說(shuō)明書(shū)描述不經(jīng)設(shè)計(jì)或優(yōu)化而以制度形式固化現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)管理模式承包問(wèn)題1.承包經(jīng)營(yíng)2.績(jī)效管理3.授權(quán)管理4.預(yù)算管理粗放式的管理，分權(quán)而不監(jiān)督，授權(quán)而不授能，管理結(jié)果而不管理過(guò)程，管理外在的輸入輸出而不管理在的運(yùn)作機(jī)制二、“人治”為什么會(huì)被“法制化” 1.方法不正確。由于受專業(yè)能力、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)局限，制訂者采用不正確的方法制訂、操作制度；或是由于對(duì)業(yè)務(wù)理解錯(cuò)誤，組織者選擇了不適

13、合企業(yè)運(yùn)行環(huán)境的管理方法。2.沒(méi)有建立有效的信息系統(tǒng)。有效的信息系統(tǒng)有助于變革者選擇適用的制度，有助于制度升級(jí)。缺少數(shù)據(jù)作支持，管理者往往依賴經(jīng)驗(yàn)、記憶、直覺(jué)、心理感受、參照物(如同行企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn))等做管理。3.利益集團(tuán)保護(hù)。利益集團(tuán)保障既得利益，最好的方式是利用制度保障。在“局面最優(yōu)大于系統(tǒng)最優(yōu)”的企業(yè)，變革者將利益集團(tuán)的意志上升為企業(yè)制度，或者退而求其次，由“元老”操作新制度，使得制度有其名而無(wú)其實(shí)。人治制度，制度人治，都是人治法制化的原因所在。4.保留談判砝碼。宏觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域存在劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，同樣，企業(yè)管理領(lǐng)域也存在“劣制”驅(qū)逐“良制”的現(xiàn)象。先行改革的部門(mén)必須按制度行事，然而，一旦

14、一方不按規(guī)矩出牌，遵守規(guī)矩的一方肯定處于不利的地位。變革者先行者認(rèn)為，法制化管理在資源支持、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、職業(yè)發(fā)展等方面可能置本部門(mén)于不利地位。另外，如果執(zhí)法不嚴(yán)，或者勞方的談判成本過(guò)高，公司也趨向于利用本身的強(qiáng)勢(shì)地位通過(guò)人治方式處理勞資關(guān)系，這就是勞動(dòng)合同簽訂率低的原因。再以財(cái)務(wù)預(yù)算為例，公司對(duì)實(shí)行規(guī)化管理的部門(mén)可以作更清晰、準(zhǔn)確的預(yù)算，而對(duì)管理混亂的部門(mén)則因其“暗箱”運(yùn)作系統(tǒng)而不得法。變革者保留局部的人治，其意在保留本部門(mén)與公司、與他部門(mén)、與職工“談判”的砝碼。5. 作為過(guò)渡措施。由于時(shí)機(jī)不成熟，英明的管理者會(huì)將人治法制化的管理方式作為“人治”向“法治”的過(guò)渡措施。舉某公司市場(chǎng)終端管理為例。發(fā)

15、展初期，企業(yè)依靠業(yè)務(wù)代表大膽的沖殺，代理商患難與共的支持苦心經(jīng)營(yíng)，不免疏于對(duì)市場(chǎng)終端的控制?，F(xiàn)在，如果要取得更大的發(fā)展，企業(yè)不得不面臨兩難的選擇：放任市場(chǎng)終端的管理，不但銷售受制于人，企業(yè)也難以成長(zhǎng)；控制終端規(guī)市場(chǎng)管理，卻要冒業(yè)務(wù)代表和代理商流失，重建經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的風(fēng)險(xiǎn)。權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益，人治法制化就成為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)選擇。通過(guò)原因分析，我們發(fā)現(xiàn)有一些原因是合理的。盡管如此，我們?nèi)匀豢梢圆扇〈胧└牧即呱耐寥?，減少、消除人治法制化現(xiàn)象。三、解決人治法制化問(wèn)題的方法1.問(wèn)題出在哪里？我們一般通過(guò)兩個(gè)步驟發(fā)現(xiàn)制度存在的問(wèn)題：首先，通過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)并評(píng)估制度的有效性，說(shuō)明制度是否存在問(wèn)題；然后，通過(guò)績(jī)效診斷箱指明

16、問(wèn)題的方向：專業(yè)性和系統(tǒng)性。如果制度的專業(yè)性和系統(tǒng)性都很好，如換瓶問(wèn)題，那么，其人治問(wèn)題一般存在于某一關(guān)鍵點(diǎn)。實(shí)踐證明，人治法制化診斷箱是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的有效工具。舉戰(zhàn)略管理為例。戰(zhàn)略管理小組完成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，將組織設(shè)計(jì)任務(wù)布置到各部門(mén)。接下來(lái)，我們將會(huì)看到各種從不同角度，利用不同方法、不同格式，表達(dá)不同戰(zhàn)略理念的組織結(jié)構(gòu)圖，唯一相同的是為了說(shuō)明增設(shè)某個(gè)職位的合理性，都表現(xiàn)出對(duì)業(yè)務(wù)專業(yè)而精深的理解。從部門(mén)角度思考問(wèn)題，部門(mén)有專業(yè)優(yōu)勢(shì)而系統(tǒng)思考能力和意識(shí)不足，所以業(yè)務(wù)模塊接口和系統(tǒng)目標(biāo)模糊。戰(zhàn)略小組認(rèn)識(shí)到組織對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用，但顯然忽略本位思考的殺傷力。據(jù)作者了解，企業(yè)在ISO9000管理過(guò)程中形成

17、的流程同樣存在較為普遍的本位問(wèn)題。2.是什么原因造成的？催生制度產(chǎn)生的原因則是制度修正的切入點(diǎn)。關(guān)于人治法制化的原因分析，前文已專門(mén)論述，在這里不再多論。值得特別提示的是，原因分析階段是由現(xiàn)象反求原因，再由原因檢視現(xiàn)象的過(guò)程，換言之，如果我們確認(rèn)了某一人治制度催生的原因，則應(yīng)當(dāng)尋查該原因還影響了哪些制度的建立，該制度是否存在人治現(xiàn)象。3.有什么解決辦法？ (1)建立管理信息系統(tǒng)。有一種錯(cuò)誤的觀念認(rèn)為，管理信息系統(tǒng)只是一個(gè)工具，管理好壞取決于管理理念及理念指導(dǎo)下的制度，所以建不建立信息系統(tǒng)對(duì)優(yōu)化企業(yè)管理并無(wú)大礙。結(jié)論是站不住腳的。在缺乏企業(yè)管理信息及相關(guān)數(shù)據(jù)支持的情況下，變革者憑經(jīng)驗(yàn)或不專業(yè)、不

18、成體系的信息，難以選擇一種合適企業(yè)的管理制度，即使制訂了合適的制度也可能因?yàn)闊o(wú)法分析運(yùn)行效果而無(wú)法優(yōu)化管理。 (2) 系統(tǒng)思考，專業(yè)操作?！皺M看成齡側(cè)成峰，遠(yuǎn)近高低各不同”，看問(wèn)題的角度角度決定制度服務(wù)的對(duì)象和成效。從個(gè)體或部門(mén)角度出發(fā)制訂的制度，最終將成為“人治制度”；制度承載的管理思想、制度制訂過(guò)程的組織程序、制度本身的管理流程、執(zhí)行者操作制度的方法，以上四個(gè)要素衡量制度的專業(yè)程度。專業(yè)化不高的制度，最終將成為“制度人治”。 (3)支持、培養(yǎng)制度操作者。制度操作者主要有兩類人：一是組織者，承擔(dān)變革和制訂新制度的角色；二是執(zhí)行者，承擔(dān)具體運(yùn)用制度的角色。組織者在受到利益集團(tuán)的壓力時(shí)候，如果缺乏最高層的支持和承諾，可能出于緩減壓力、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的考慮而讓步，使得制度走樣。另一方面，執(zhí)行者因?yàn)槿狈ε嘤?xùn)和實(shí)踐而缺乏操作