現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理工具平衡計(jì)分卡法

1、現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理工具平衡計(jì)分卡法（1）解析：平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度 審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。其中，平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡：1）財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)） 的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說(shuō) 明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。2）企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是 一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看平衡計(jì)分 卡的實(shí)施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。3）結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。平衡計(jì)分卡 以有效完成戰(zhàn)略為動(dòng)因，以可衡量的指標(biāo)為目標(biāo)管

2、理的結(jié) 果，尋求結(jié)果性指標(biāo)與動(dòng)因性指標(biāo)之間的平衡。4）企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計(jì)分卡 中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是內(nèi)部群 體，平衡計(jì)分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些 群體間利益的重要性。5）領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi) 部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指 標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一個(gè)滯后指標(biāo)，它只能反映公司上一年度 發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績(jī)和可持續(xù)發(fā)展。而 對(duì)于后三項(xiàng)領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)達(dá)到了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后 指標(biāo)之間的平衡。主要內(nèi)容平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)和評(píng)估指標(biāo)來(lái)源于組織戰(zhàn)略，它把 組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和

3、衡量指標(biāo)。BSC中客戶方面，管理者們確認(rèn)了組織將要參與競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部 分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。如市場(chǎng)份額、客戶留住率、 客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面，為吸引和留住目標(biāo)市場(chǎng)上的客戶，滿足股東 對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的要求，管理者需關(guān)注對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)組織 財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。 在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程的改善， 而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點(diǎn)、滿足客戶和股東要求 為終點(diǎn)的全新的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程。BSC中的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面確認(rèn)了組織為了實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)而必須進(jìn)行的對(duì)未來(lái)的投資， 包括對(duì)雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面

4、的衡量。組織在 上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)上的最終成功。產(chǎn)品質(zhì) 量、完成訂單時(shí)間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面 的改進(jìn)只有轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的減少和資產(chǎn)周 轉(zhuǎn)率的提高，才能為組織帶來(lái)利益。因此,BSC的財(cái)務(wù)方面列示了組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行是否為最 終的經(jīng)營(yíng)成果的改善作出貢獻(xiàn)。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是 相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的 衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。(2) 案例分析失敗案例案例：廣東某企業(yè)把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制 度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實(shí)施， 張小姐作為人力資源部的

5、績(jī)效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的 推廣事宜。然而，將近一年的時(shí)間過去了，平衡計(jì)分卡的推 行并沒有順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨 和懷疑。甚至有人說(shuō)“原來(lái)的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn) 在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎(jiǎng)金找借 口？ ”。 “其實(shí)，有些公司遇到的情況和現(xiàn)在差不多。因此，不知道這到底是什么問題，是不是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適 合中國(guó)企業(yè)?！睆埿〗阏f(shuō)起這些，顯得頗有些無(wú)奈。分析：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績(jī)效考核”上， 希望這種新的業(yè)績(jī)考核方式能解決考核和獎(jiǎng)金分配問題。這 是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見的錯(cuò)誤。僅僅是為了員工績(jī)效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒 置的做法。如果

6、平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的 薪酬、金錢獎(jiǎng)勵(lì)，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會(huì) 變成以下模式：考什么才做什么。因任何考核不可能窮盡所 有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，所以有些事 無(wú)人問津的現(xiàn)象勢(shì)必會(huì)經(jīng)常發(fā)生。不得不把一些無(wú)指標(biāo)的工 作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時(shí)，就是辛辛苦苦建立起來(lái)的體系 壽終正寢之日。由此會(huì)引發(fā)員工對(duì)新系統(tǒng)的不信任，繼之便 是提出質(zhì)疑：方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，多干了為什么不算成績(jī)？ 不論再換什么卡，到此都還會(huì)失靈。其次，由于員工都想得 到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時(shí)，經(jīng) 理和員工還會(huì)拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向 的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡

7、主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考 核泥潭。針對(duì)這種情況，人力資源管理師培訓(xùn)老師認(rèn)為：(1) 員工績(jī)效管理應(yīng)以企業(yè) /組織績(jī)效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出 發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績(jī)效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都 必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)；(2) 由于平衡計(jì)分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)” (K PI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)要靠“軟”性的文化、使命、價(jià)值觀等來(lái)引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看 KPI ”的理念；(3) 金錢獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰這種簡(jiǎn)單的“胡蘿卜加大棒”政 策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能 力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。 經(jīng)常與員工保持對(duì)話，

8、對(duì)員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其 能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實(shí)現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。成功案例美孚石油(Mobil Oil )美國(guó)營(yíng)銷及煉油事業(yè)部一一 于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助美孚從一個(gè)高度中央集權(quán) 的、以生產(chǎn)為導(dǎo)向的石油公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)分散的、以客戶為 導(dǎo)向的組織。產(chǎn)生的結(jié)果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業(yè)利潤(rùn)率從最后一名躍居第一名，并連續(xù)四年保持 了這個(gè)地位(19951998)。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變， 投資回報(bào)率位居同行業(yè)榜首。信諾保險(xiǎn)集團(tuán)(CIGNA Insurance )財(cái)產(chǎn)及意外險(xiǎn)事 業(yè)部一一于1993年引入平衡計(jì)分卡，幫助信諾從一個(gè)虧損 的多元化經(jīng)營(yíng)者，轉(zhuǎn)變成一個(gè)位居行業(yè)前列、專注主營(yíng)業(yè)務(wù) 的企業(yè)。其結(jié)果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內(nèi)，信諾扭虧 為盈。1998年，該公司的績(jī)效邁入行業(yè)的前四分之一。 Brown & Root 能源服務(wù)集團(tuán)(Brown & Root Energy Services ) Rockwater分公司 1993年，該分公司總裁為管理團(tuán)隊(duì)引進(jìn)了平衡計(jì)分卡，用以幫助兩個(gè)新合并的工程公