沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略

1、案例20沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略標(biāo)志是：天天低價，商品的選擇范圍寬廣，較大比例的名牌商品，使顧客感到友善而溫馨的商店環(huán)境，較低的營業(yè)成本，對新的地理含義上的市場進(jìn)行訓(xùn)練有素的擴(kuò)張，創(chuàng)新性的市場營銷，以及優(yōu)良的售后服務(wù)保證。在每一家沃爾瑪商店的外面都用大字母傳遞著這樣的信息：“永遠(yuǎn)的低價，永遠(yuǎn)！”沃爾瑪還向他的顧客灌輸這樣一種觀念：“競爭者在當(dāng)?shù)刈龀鋈魏螐V告，我們都將對之產(chǎn)生反應(yīng)！”，從而它使其自身創(chuàng)立了低價的形象。沃爾瑪?shù)闹饕唐废盗邪ǎ杭彝ビ闷?、電器用品、體育用品、用于草坪和花園的器具，健身與健美器材和設(shè)備、家庭時尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理設(shè)備、玩具和游

2、戲軟件，以及雜貨類商品。至U1994年，沃爾瑪商店的規(guī)模從40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的規(guī)模為84000平方英尺。每個商店的結(jié)構(gòu)是大體一致的，商店的光線明亮，氣氛歡快，空氣新鮮，而且商店里的通道寬闊，并有吸引人的最流行的商品陳列。商店的員工友善并樂于助人，他們的目標(biāo)就是要使每一個逛商店的顧客都感到與悅耳滿意。在1993年，沃爾瑪宣布了更換100個他的標(biāo)準(zhǔn)快餐店的計劃，代替它們的是麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營分店。節(jié)約成本的意識貫穿于沃爾瑪經(jīng)營的方方面面一一從商店的建設(shè)，到供應(yīng)商給沃爾瑪提供低價的倉儲商品，再經(jīng)由高速的分銷系統(tǒng)給每個商店配送商品，從而使沃爾瑪保持著成本領(lǐng)先優(yōu)勢。而沃爾瑪

3、節(jié)約的成本又以更低的零售價格的形式轉(zhuǎn)移給了商店的顧客。一、競爭環(huán)境折扣零售業(yè)是一個競爭激烈的行業(yè)。沃爾瑪?shù)膬蓚€最近的競爭者是凱馬特和西爾斯，三家公司都有著相似的戰(zhàn)略，并有相似的成長過程，但是在整個20世紀(jì)80年代，沃爾瑪?shù)脑鲩L速度遠(yuǎn)比凱馬特和西爾斯要快。在1989年，西爾斯由于增長太慢而落后了，沃爾瑪升到了行業(yè)老大的地位。沃爾瑪由此開始推行天天低價的戰(zhàn)略，并將各種名牌商品貫以其自身的商標(biāo)推向市場。此后幾乎所有的折扣商都采用了某種形式的天天低價的戰(zhàn)略。折扣零售商競爭的中心主要圍繞定價、商店位置、商店布局的交換、商品組合、商店規(guī)模、購物環(huán)境以及商店形象。在前10家最大的折扣零售商中，沃爾瑪是唯一的

4、一家將其大部分商店設(shè)立于鄉(xiāng)村市場的。將沃爾瑪與凱馬特和塔吉特作比較的家庭調(diào)查表明，沃爾瑪具有很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。折扣商店新聞的資料揭示：當(dāng)被要求對沃爾瑪和凱馬特及塔吉特作比較時，各個家庭比較一致的意見是沃爾瑪更好或至少一樣的好。例如，在有沃爾瑪?shù)牡胤剑?9%的家庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更好，33%勺家庭認(rèn)為一樣好，只有4%勺家庭認(rèn)為沃爾瑪比凱馬特和塔吉特更差當(dāng)被問到沃爾瑪為什么更好時，在他們所在的地區(qū)開設(shè)有沃爾瑪?shù)纳痰甑谋辉L問者中，55%勺人認(rèn)為是沃爾瑪更低或更優(yōu)的當(dāng)被問到沃爾瑪為什么更好時，多樣化的商品或廣泛的選擇范圍和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量是被顧客引用的另外幾個主要原因。30%勺人認(rèn)為是產(chǎn)品的豐富

5、多樣，18%勺人認(rèn)為是產(chǎn)品的高質(zhì)量。沃爾瑪?shù)穆曌u傳到了他還沒有開商店的地區(qū)，從而降低了它進(jìn)入新的地理區(qū)域的推廣成本。在各種媒體中，有著關(guān)于薩姆.沃爾頓和沃爾瑪?shù)氖袌鰻I銷的超凡能力或超凡技術(shù)的大量報告，這使得公司在顧客心目中樹立了極佳的形象和品牌認(rèn)知度。在實施戰(zhàn)略方面，沃爾瑪將其重點置于與供應(yīng)商和員工結(jié)成穩(wěn)固的工作關(guān)系，對商品陳列和市場營銷的任何一個最小細(xì)節(jié)都給以關(guān)注，充分利用每一個節(jié)約成本的機(jī)會，并且造就一種追求高業(yè)績的精神。對于大公司的成長和成功來講，經(jīng)常有這樣一種阻礙因素：過多的管理層次，缺乏內(nèi)部交流，以及不愿或不能做出改變。而這些因素在沃爾瑪?shù)纳痰曛惺钦也坏降摹６?、天天低價的戰(zhàn)略主題雖然

6、沃爾瑪并沒有發(fā)明天天低價戰(zhàn)略，但在“執(zhí)行”這個要領(lǐng)上，它比任何一家別的折扣商店都要做得更好。在市場中，沃爾瑪有這樣的聲譽：它每天均是最低價格的日用品零售商。在沃爾瑪開設(shè)有商店的區(qū)域，對顧客調(diào)查表明，55%勺家庭認(rèn)為沃爾瑪?shù)膬r格比其競爭者更低或更優(yōu)；而在沃爾瑪沒有開設(shè)商店的區(qū)域，也有33%勺家庭持有同樣的觀點。沃爾瑪采用多種方式向顧客宣傳它的低價戰(zhàn)略，如在商店的前面，在廣告中，在商店內(nèi)的各種標(biāo)志上，以及在包裝袋的廣告語中，隨處可見“我們的售價更低”！三、廣告沃爾瑪比它的競爭者更少依賴于廣告公司，在第一個月只發(fā)布1次或2次，通過使其環(huán)保包裝的產(chǎn)品更為奪目,沃爾瑪也得到了免費的媒體報道。公司還經(jīng)常允

7、許各種慈善機(jī)構(gòu)使用其停車場進(jìn)行各種募集資金的活動。四、分銷這些年來，沃爾瑪?shù)墓芾韺右呀?jīng)把公司的中心分系統(tǒng)變成了一個有競爭力的武器。大衛(wèi).格拉斯說：“我們的分銷設(shè)備是我們成功的關(guān)鍵之一。如果我們比競爭對手做得更好一點的話，那就是我們的分銷設(shè)備?！庇捎谒卩l(xiāng)村的商店布局，沃爾瑪在分銷效率方面在早期就已經(jīng)走在了競爭對手的前面。因為其他的折扣零售商依賴于生產(chǎn)廠家或分銷商將貨物直接運送到它們在大城市區(qū)域內(nèi)的商店。沃爾瑪發(fā)現(xiàn)，它在20世紀(jì)70年代的快速增長充分利用了供應(yīng)商的能力-使用其獨立的運貨公司給沃爾瑪不斷增加的鄉(xiāng)村商店進(jìn)行頻繁而及時的貨物運送。在1980年，沃爾瑪開始建立地區(qū)分銷中心，并且通過自己的

8、運輸車隊從這些中心給各家商店分送貨物。當(dāng)新的、邊遠(yuǎn)的商店從現(xiàn)有的分銷中心不能得到可靠而經(jīng)濟(jì)的服務(wù)時，沃爾瑪就設(shè)立新的分銷中心。在1994年，公司擁有22家分銷中心，覆蓋了2150萬平方英尺的面積。這些分銷中心總共雇用了1600名員工，他們每年要以準(zhǔn)確率達(dá)99%的裝運順序，處理850000卡車的商店。沃爾瑪?shù)姆咒N中心采用了大量的自動化系統(tǒng)。最初的運輸裝置系統(tǒng)采用單體運送的方式，這樣就有一個順序選擇問題。紙板盒通過運輸裝置運送到處理中心，在那里，操作員將紙板盒放入分類系統(tǒng)。激光掃描機(jī)識別商品的條形碼，并且指示分類機(jī)對紙盒進(jìn)行分類，其處理速度為每分鐘超過120個紙板盒。然后，紙板盒被分送到不同的運輸

9、出口。1988年的研究數(shù)據(jù)表明：沃爾瑪對西爾斯和凱馬特的分銷成本優(yōu)勢是很明顯的。沃爾瑪具有向它幾乎所有的商店當(dāng)天分銷的能力，而凱馬特要每45天分銷一次，塔吉特每34天分銷一次。五、最新技術(shù)的使用沃爾瑪積極的應(yīng)用最新技術(shù)成果，以提高生產(chǎn)率和降低成本。公司的技術(shù)目標(biāo)就是要向員工提供這樣的工具：通過對這些工具的應(yīng)用，可以使他們更有效地做好工作，更好的做出決策。技術(shù)的使用并不僅僅是代替現(xiàn)有員工的一個手段，沃爾瑪應(yīng)用技術(shù)的方法就是積極的嘗試、試驗，開始使用最新的設(shè)備、零售技巧和計算機(jī)軟件。而這些技術(shù)即使不是優(yōu)先于所有的其它折扣零售商，也要優(yōu)于它們中的大多數(shù)。在1974年，公司開始在其分銷系統(tǒng)中心和各家商

10、店運用計算機(jī)基于一定的標(biāo)準(zhǔn)而進(jìn)行庫存控制。在1981年，沃爾瑪開始在銷售點是用掃描機(jī)，并且承諾到1983年，在其整個連鎖店系統(tǒng)都用上條形碼掃描系統(tǒng)。這一變動導(dǎo)致其顧客服務(wù)速度提高了25誨U30%在1984年，沃爾瑪開發(fā)了一套計算機(jī)輔助市場營銷系統(tǒng)。這套系統(tǒng)可以在每一家商店按照自身的市場環(huán)境和銷售類型制定出相應(yīng)的產(chǎn)品組合。在1985年到1987年之間，沃爾瑪安裝了國內(nèi)最大的私人衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。該網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用使得總部、分銷中心和各個商店之間可以實現(xiàn)雙向的聲音和數(shù)據(jù)傳輸，從伯思頓威利的公司辦公室到各分銷中心和各家商店之間可以實現(xiàn)單項的圖形傳輸。這套系統(tǒng)比先前使用的電話網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)還要安全，可視系統(tǒng)通常被公司

11、的管理人員用于與公司的全體職員即時的直接通話。在1989年，沃爾瑪與大約1700個供應(yīng)上建立起了直接的衛(wèi)星聯(lián)系，而后者供應(yīng)著沃爾瑪所售商品的近80%,這種聯(lián)系使得沃爾瑪可以使用電子地訂貨，并迅速的進(jìn)行數(shù)據(jù)交換。沃爾瑪也利用了衛(wèi)星系統(tǒng)的能力，即通過開發(fā)一套信用卡的授權(quán)程序，平均5秒鐘就可以完成一宗授權(quán)的買賣，從而相對于原來的手工處理系統(tǒng)來說，顧客使用信用卡結(jié)賬的速度可以提高25%公司有標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)。沃爾瑪不僅開發(fā)了計算機(jī)系統(tǒng)已對公司經(jīng)營的每一個方面為公司的管理層提供詳細(xì)的數(shù)據(jù)，而且在世界上同類規(guī)模的公司中，沃爾瑪被認(rèn)為是成本最低、數(shù)據(jù)處理效率最高的公司之一。沃爾瑪在其遍布各個地域

12、的眾多商店中，對于最新零售技術(shù)的快速采納，又使它擁有了向?qū)τ诖蠖鄶?shù)其它折扣商的技術(shù)優(yōu)勢。六、建筑政策沃爾瑪?shù)墓芾韺优Φ墓ぷ髦?，在他們的新商店、商店改造及商店的附屬裝置的資本支出上盡量節(jié)約。對于商店的陳列、附屬裝置的設(shè)計，以及有效展示所需要的窗戶這樣一些問題，公司誠懇地向供應(yīng)商們征求意見和建議。沃爾瑪?shù)纳痰暝O(shè)計為：有著開放式窗口的管理人員辦公室一一裝修起來比較經(jīng)濟(jì)，有著大面積展示空間的特點一一重新整理和翻新均比較容易。沃爾瑪所雇用的建筑公司可以利用計算機(jī)模仿技術(shù)，一周之內(nèi)就可以設(shè)計出幾家建筑風(fēng)格完全一樣的新商店。此外，商店的設(shè)計還要達(dá)到建筑周期短，建筑費用低，而且維修和改造的成本也應(yīng)較低。所有

13、的商店在7年之內(nèi)至少進(jìn)行一次翻新和重新裝修。由于新的道路、高等級公路和新商業(yè)中心的設(shè)立，如果某一家商店已經(jīng)跟不上時代了，那么舊的商店就要被放棄，并在合適的位置開設(shè)一家新的商店。比如在1994年，沃爾瑪以一年100家的速度擴(kuò)張或遷建它的商店。為了在設(shè)施上保持低成本的主題，沃爾瑪?shù)姆咒N中心和公司的辦公場所花費的建筑費用均較少，且裝修簡單。高層經(jīng)理們的辦公室十分質(zhì)樸且毫不做作。在沃爾瑪所有商店中的照明供熱和空調(diào)控制系統(tǒng)均通過計算機(jī)與伯恩頓威得的總部相連，這樣就可以使得節(jié)約成本的能量控制措施可以集中加以控制，并且它還使得商店的管理者可以騰出時間來，從容的控制公共開支。沃爾瑪?shù)纳唐返拇罅可a(chǎn)和室內(nèi)的批量

14、展示，不僅省錢省時，而且在不到30天的時間內(nèi)就可以推出一次新的展示概念。七、與供應(yīng)商的關(guān)系由于有著巨大的購買力做支持，通常人認(rèn)為沃爾瑪有著強(qiáng)有力的與供應(yīng)商討價還價的能力。公司的采購部門嚴(yán)格而功利，采購代理商們也盡其所能去獲得最低的價格，并且它們從不接受供應(yīng)商的宴請。一家主要供應(yīng)商的市場營銷副總裁告訴財富雜志：“他們是一群對工作極為關(guān)心的人，他們對其購買力的有效利用要強(qiáng)于美國國內(nèi)的任何其他人。所有的禱告儀式都是口頭的方式。他們最優(yōu)先考慮的事情時，確保每一個人在任何時候任何情況下都知道誰在主持局面。這就是沃爾瑪。他們說話很溫和，但他們有著皮亞哈魚（PIRANHA產(chǎn)于南美洲的一種淡水魚，會攻擊并吞食

15、獲得動物）的心，當(dāng)你去他們那里的時候，如果你不做一個通盤考慮，你就會把自己當(dāng)成一個笨蛋被涮一通?！彪m然沃爾瑪在為絕對的低價的談判中表現(xiàn)強(qiáng)硬，沃爾瑪仍會努力與供應(yīng)商做到相互尊重，并結(jié)成互惠的長期伙伴關(guān)系。供應(yīng)商被邀請到沃爾瑪?shù)姆咒N中心參觀，以親臨現(xiàn)場看到事情是怎樣運轉(zhuǎn)的，并且也了解到沃爾瑪在獲得更高的效率方面所碰到的各種難題。供應(yīng)商們也會被鼓勵就他們與沃爾瑪關(guān)系中的任何難題發(fā)表意見，并且積極地參與沃爾瑪?shù)奈磥戆l(fā)展計劃。例如，在1987年，在薩姆.沃爾頓要求寶潔公司的經(jīng)理們觀看沃爾瑪?shù)囊蝗航?jīng)理就他們與寶潔公司的不和諧關(guān)系的講座后，寶潔公司的反映是在沃爾瑪?shù)目偛扛浇神v了一組人員，讓他們持續(xù)的與沃爾

16、瑪?shù)囊黄鸸ぷ鳌＿@一合作項目的首要目標(biāo)涉及到這樣一種努力，即對寶潔公司供應(yīng)的大多數(shù)商品采用可回收利用的包裝材料，以與沃爾瑪?shù)恼呦嘁恢?，而這一政策就是沃爾瑪對外宣稱的它們所銷售的產(chǎn)品都是環(huán)保型產(chǎn)品。另一個涉及到的問題就是將兩家公司的計算機(jī)相連接，從而為寶潔公司供應(yīng)給沃爾瑪?shù)拇蠖鄶?shù)商品建立起一個及時訂貨和傳送系統(tǒng)。當(dāng)沃爾瑪庫存到了訂貨點時，計算機(jī)就通過衛(wèi)星向最近的寶潔工廠發(fā)出訂單，這些工廠然后將其商品運送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，例如用后易處理的嬰兒尿布?；蛘呤侵苯舆\送到商店。寶潔公司和沃爾瑪公司都認(rèn)為自動訂貨系統(tǒng)是一個雙贏的處理方案。因為通過更好的協(xié)調(diào)，寶潔公司能夠有效的做出生產(chǎn)計劃，進(jìn)行直線分銷，并

17、降低其成本，最后寶潔公司又可將節(jié)約的一部分成本讓利給沃爾瑪。沃爾瑪尋找著這樣的供應(yīng)商：在他們所生產(chǎn)的產(chǎn)品領(lǐng)域居主導(dǎo)地位的供應(yīng)商（這樣他們可以提供高品牌認(rèn)知度的產(chǎn)品）；能與沃爾瑪一塊成長的，有著豐富產(chǎn)品系列的供應(yīng)商（他們提供的產(chǎn)品可以使得沃爾瑪?shù)念櫩图扔胸S富的選擇性，又可以使他們準(zhǔn)備選擇的產(chǎn)品有著某種程度的有限的排他性。）；有長期的研究開發(fā)計劃，從而使得、沃爾瑪?shù)牧闶圬浖苌峡偸悄軌驍[上新的和更好的產(chǎn)品的供應(yīng)商；還有那些對他們所供應(yīng)的產(chǎn)品有能力提高生產(chǎn)和分銷效率的供應(yīng)商。正如一家供應(yīng)商所評論的：“沃爾瑪總是希望分銷商們跟上他們的步伐?！睅准夜?yīng)上將沃爾瑪與他們所作交易的方式描述為：他們不斷地向我們提出挑戰(zhàn)。我們能做到這點嗎？如果我們嘗試著那樣去做結(jié)果會怎樣？他們不斷地尋找著對自身加以改進(jìn)的方法。他們把困難看成是機(jī)會，而不是各種抱怨。他們開會是十