飲料企業(yè)診斷報(bào)告--

1、飲料企業(yè)診斷報(bào)告-2004年 第一局部： 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告 前言 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 職能型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織優(yōu)缺點(diǎn)及適應(yīng)性模型 內(nèi)部的職能型組織 直線型管理 直線型管理優(yōu)缺點(diǎn)及適應(yīng)性模型 直線型管理現(xiàn)狀 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的根本思路 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化根本原那么 事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)思想 該組織結(jié)構(gòu)是目前大型企業(yè)普遍采用的形式，在該組織結(jié)構(gòu)下，堅(jiān)持“政策制定與行政管理分開的原 那么，采用“集中決策分散經(jīng)營的方式，有利于公司最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力抓戰(zhàn)略決 策。另外，各事業(yè)部間可以通過獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧的方式形成組織內(nèi)部良好的競爭環(huán)境。針對(duì) 集團(tuán)未來開展戰(zhàn)略如進(jìn)入房地產(chǎn)等行業(yè)，該種組織結(jié)構(gòu)方式也

2、是必須思考和吸收采納的。對(duì)應(yīng) 的是 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的第六條 委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)思想 由于 集團(tuán)存在著直線型管理的一些弊端對(duì)全能型管理者的要求，因此有必要通過建立委員會(huì) 組織對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)管理的補(bǔ)充對(duì)應(yīng)的是 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的第五條。委員會(huì)組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是 決定由集體作出，更具可靠性，而且牽涉的私人因素少 解決重要問題時(shí)能依靠多數(shù)人的專長 可以防止特定人的過分集權(quán)，有助于發(fā)揮協(xié)調(diào)功能 的組織結(jié)構(gòu)與生命周期分析 組織層級(jí)權(quán)責(zé)劃分分析 第二局部： 集團(tuán)管理流程診斷報(bào)告 集團(tuán)管理流程現(xiàn)狀 集團(tuán)管理流程的缺乏之處 流程不完整 流程不清晰 內(nèi)部信息傳遞流程不清晰，內(nèi)部信息交流不暢，影響指令的上傳下達(dá)，造成決策以及執(zhí)

3、行的緩慢，并 且流程中各部門職責(zé)和目標(biāo)不清晰。就生產(chǎn)方案制定的流程來看，在產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)會(huì)之前，似乎生產(chǎn)計(jì) 劃制定過程中所有的信息資料都有考慮，并且能夠綜合領(lǐng)導(dǎo)的具體思路，可是如何衡量這些信息的重 要程度，以及如何運(yùn)用這些信息安排生產(chǎn)方案，都沒有明確的制度化流程。 流程不協(xié)調(diào) 主要表現(xiàn)在生產(chǎn)流程和營銷流程缺乏合理的交叉和配合，導(dǎo)致生產(chǎn)方案和營銷方案的脫節(jié)，不能形成合力，往往造成產(chǎn)能的浪費(fèi)，或者是市場資源的浪費(fèi) 業(yè)務(wù)流程和績效考核不協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)流程考核功能不能有效實(shí)現(xiàn) 主業(yè)務(wù)流程不協(xié)調(diào) 主業(yè)務(wù)流程不協(xié)調(diào) 流程不實(shí)用 營銷內(nèi)部流程不夠簡化，導(dǎo)致營銷部門內(nèi)部協(xié)同工作的效率不高，層級(jí)權(quán)責(zé)不清，導(dǎo)致營銷部門不

4、能系統(tǒng)的完成市場營銷的任務(wù)目標(biāo) 流程設(shè)計(jì)、改良、優(yōu)化缺乏制度保障，缺乏執(zhí)行機(jī)制 集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)點(diǎn) 在診斷過程中， 集團(tuán)相關(guān)生產(chǎn)部門的流程制度非常完整，而且在實(shí)際操作中能夠很好的按照制度 化的流程進(jìn)行操作，并且在操作中表達(dá)了以質(zhì)量為核心的思想。如現(xiàn)場品控流程，從乳化過程開始， 經(jīng)過膠磨、配料、均質(zhì)、灌裝、封蓋、殺菌、冷卻、打碼等環(huán)節(jié)，通過包裝使半成品入庫，再經(jīng)過檢 驗(yàn)及合格證的發(fā)放，直到最后封箱發(fā)貨。類似的流程還有質(zhì)量控制主流程、原輔料進(jìn)廠驗(yàn)收流程、生 產(chǎn)過程產(chǎn)品檢驗(yàn)流程、生產(chǎn)主流程和產(chǎn)品研發(fā)流程等。 流程優(yōu)化的根本原那么 流程優(yōu)化的根本思想 流程優(yōu)化的根本步驟 一、數(shù)據(jù)折射 人力資源現(xiàn)狀分析

5、員工調(diào)查問卷 二、 人力資源管理6個(gè)子體系的診斷及思路 1。 人力資源規(guī)劃體系 2。 人力資源績效管理體系 3。 人力資源薪酬管理體系 4。 人力資源招聘管理體系 5。 人力資源培訓(xùn)管理體系 6。 人力資源員工開展管理體系 1。 人力資源規(guī)劃體系: 人力資源規(guī)劃問題診斷分析 人力資源規(guī)劃問題解決思路 1-1、人力資源規(guī)劃問題診斷分析 1。 人力資源規(guī)劃體系: 人力資源規(guī)劃問題診斷分析 人力資源規(guī)劃問題解決思路 2。 人力資源績效管理體系: 人力資源績效管理問題診斷分析 人力資源績效管理問題解決思路 2。 人力資源績效管理體系: 人力資源績效管理問題診斷分析 人力資源績效管理問題解決思路 3。

6、人力資源薪酬管理體系: 人力資源薪酬管理問題診斷分析 人力資源薪酬管理問題解決思路 3-1、 人力資源薪酬管理問題診斷分析 3。 人力資源薪酬管理體系: 人力資源薪酬管理問題診斷分析 人力資源薪酬管理問題解決思路 3-2、人力資源薪酬管理問題解決思路 4。 人力資源招聘管理體系: 人力資源招聘管理問題診斷分析 人力資源招聘管理問題解決思路 4-1、人力資源招聘管理問題診斷分析 4。 人力資源招聘管理體系: 人力資源招聘管理問題診斷分析 人力資源招聘管理問題解決思路 4-2、人力資源招聘管理問題解決思路 在公司戰(zhàn)略下制定人力資源規(guī)劃，并在此人力資源規(guī)劃下，運(yùn)作 包括招聘管理在內(nèi)的人力資源體系。

7、以公司業(yè)務(wù)流程為根底，建立 整個(gè)集團(tuán)的崗位職責(zé)體系，明確各崗位的任職資格。 進(jìn)一步完善集團(tuán)公司整個(gè)招聘流程，明確招聘的各崗位不同的面試、復(fù)試、錄用決策的具體負(fù)責(zé)人，豐富面試測(cè)試技術(shù)手段，把好用人第一關(guān)，將適宜的人才招聘引進(jìn)使用，為 成為一個(gè)強(qiáng)執(zhí)行力的集團(tuán)公司作好人力的后援保障。 將招聘管理子系統(tǒng)與人力資源的其他子系統(tǒng)運(yùn)作緊密聯(lián)系起來，進(jìn)行互相推動(dòng)、互相支援共同構(gòu)建一個(gè)為公司戰(zhàn)略目標(biāo)效勞的人力資源體系。 5。 人力資源培訓(xùn)管理體系: 人力資源培訓(xùn)管理問題診斷分析 人力資源培訓(xùn)管理問題解決思路 5-1、人力資源培訓(xùn)管理問題診斷分析 5。 人力資源培訓(xùn)管理體系: 人力資源培訓(xùn)管理問題診斷分析 人力資

8、源培訓(xùn)管理問題解決思路 5-2、人力資源培訓(xùn)管理問題解決思路 6。 人力資源員工開展管理體系: 人力資源員工開展管理問題診斷分析 人力資源員工開展管理問題解決思路 6-1、人力資源員工開展管理問題診斷分析 6。 人力資源員工開展管理體系: 人力資源員工開展管理問題診斷分析 人力資源員工開展管理問題解決思路 6-2、人力資源員工開展管理問題解決思路 三、 人力資源管理的診斷小結(jié) 資料來源：報(bào)告，年， 工程小組分析 根底績效 主要績效 “根底績效，要求在一個(gè)范圍之中，這些方面的表現(xiàn)、成果，落在這個(gè)范圍之內(nèi)，即不加分也不減分，落在這個(gè)范圍之外，就要加分減分了 主要績效，要求你不斷提高，因?yàn)樗秋@現(xiàn)你

9、績效的重要局部；你做得越好，績效分越高； 這兩局部相互獨(dú)立又互相促進(jìn)，“根底績效對(duì)“主要績效有影響，前者好，對(duì)整體績效是個(gè)補(bǔ)充，前者差，整體績效就不好?？冃Э己司褪前堰@兩局部的考核分都考出來，然后使兩者互相疊加，即得出該崗位真正的績效考核分?jǐn)?shù)。 3考核指標(biāo)的二元化,將績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)成兩局部 待定是否刪掉! 資料來源：報(bào)告，年， 工程小組分析 1 2 1 2 3 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 3 4 4 主要帶頭人 提升到高一級(jí) 優(yōu)異者 迅速提升 保證足夠的鼓勵(lì)手段 主要帶頭人 提升到高一級(jí) 主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo) 業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動(dòng) 準(zhǔn)備下一步 業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動(dòng)

10、 考慮開展 業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動(dòng) 考慮開展 業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動(dòng) 提供有針對(duì)性的開展支持 績效差 警告 提供有針對(duì)性的開展支持 失敗者 退出 失敗者 退出 失敗者 警告 退出 績效差 提供有針對(duì)性的開展支持 績效差 警告 提供有針對(duì)性的開展支持 績效差 警告 提供有針對(duì)性的開展支持 升遷表 4將績效結(jié)果用于員工升遷的決策，建立競爭淘汰機(jī)制，以示公平合理 資料來源：報(bào)告，年， 工程小組分析 獲取對(duì)系統(tǒng)的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)工具 選擇評(píng)定者 應(yīng)用考核結(jié)果 保證評(píng)估公平 獲取高層管理者的支持 獲取直線經(jīng)理的支持 尋求員工的投入 注重實(shí)用性 本錢開發(fā)本錢、執(zhí)行本錢與考評(píng)效益成比例 根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核

11、方式 決定上級(jí)、下級(jí)、同事、自我評(píng)價(jià)的范圍以及權(quán)重 根據(jù)不同考核對(duì)象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率 考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核 將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等不同方面 對(duì)不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧 建立員工投訴系統(tǒng)，保證評(píng)估的公平性 5建立考核體系著重要解決的幾個(gè)問題 資料來源：報(bào)告，年， 工程小組分析 6通過“三種途徑減少考評(píng)的阻力，增加考評(píng)的執(zhí)行力 通過培訓(xùn)加強(qiáng)考評(píng)者操作技巧的的提高 建立健康的申訴渠道 考評(píng)結(jié)果進(jìn)行匯總分析和反應(yīng)控制 減少考評(píng)者的心理壓力 減少被考評(píng)者的抵觸情緒 增加考評(píng)的執(zhí)行力，提高對(duì)考評(píng)結(jié)果的利用 阻力 阻力 阻力 薪酬設(shè)計(jì)缺乏從戰(zhàn)

12、略角度上的考慮，制定的薪酬政策和制度難以表達(dá)出企業(yè)開展戰(zhàn)略的要求。 薪酬的設(shè)定缺少崗位分析的根底，帶有許多主觀因素的判斷往往使薪酬的設(shè)置有很大的隨意性。 沒有公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一的薪酬體系，存在著產(chǎn)銷兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的薪酬體系，并且兩者之間所存在的差異性不可防止的會(huì)在一定程度上違背了相對(duì)一致性原那么。 員工績效 職務(wù)技能上下 工作環(huán)境 企業(yè)價(jià)值觀 工齡企業(yè)齡 企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 地區(qū)與行業(yè)薪酬 崗位評(píng)價(jià) 外在因素 內(nèi)在因素 薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)員工奉獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對(duì)企業(yè)的各種奉獻(xiàn)，即包含兩局部內(nèi)容：員工所處的崗位本身對(duì)企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值 勞動(dòng)力市場 1薪酬

13、體系設(shè)立的原那么是以崗位評(píng)價(jià)為根底，綜合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對(duì)企業(yè)奉獻(xiàn)的補(bǔ)償方案 資料來源：報(bào)告，年， 工程小組分析 員工績效 職務(wù)技能上下 工作環(huán)境 企業(yè)價(jià)值觀 工齡企業(yè)齡 企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 地區(qū)與行業(yè)薪酬 崗位評(píng)價(jià) 外在因素 內(nèi)在因素 薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對(duì)員工奉獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對(duì)企業(yè)的各種奉獻(xiàn)，即包含兩局部內(nèi)容：員工所處的崗位本身對(duì)企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值 勞動(dòng)力市場 2薪酬體系設(shè)立的原那么是以崗位評(píng)價(jià)為根底，綜合考慮其他因素得到一個(gè)持續(xù)、全面反映個(gè)人對(duì)企業(yè)奉獻(xiàn)的補(bǔ)償方案 招聘管理問題診斷分析 由于沒有人力資源規(guī)劃做支持,招聘工作沒

14、有系統(tǒng)的方案, 沒有充分的招聘準(zhǔn)備 欠缺系統(tǒng)、科學(xué)的各個(gè)崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn),使招聘面試錄用的實(shí)操?zèng)]有一個(gè)定性的標(biāo)準(zhǔn)，極易使人員的錄用產(chǎn)生一定的失誤。 對(duì)適宜人才的招聘有效率較低，對(duì)關(guān)鍵崗位尤其是“高精尖人才的招聘效果不是最理想。 招聘面試的流程還有待進(jìn)一步的完善，以便最大程度的降低因面試人的個(gè)人偏好而導(dǎo)致用人失誤。 招聘管理子系統(tǒng)沒有與人力資源的其他子系統(tǒng)運(yùn)作緊密聯(lián)系起來，有點(diǎn)孤立運(yùn)轉(zhuǎn)。 公司認(rèn)識(shí)到人才對(duì)公司贏利的重要性，已經(jīng)在積極引進(jìn)同行業(yè)成熟人才。 已經(jīng)建立了初步的招聘流程，并在實(shí)施運(yùn)轉(zhuǎn)。 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)招聘什么樣的人進(jìn)入自己所轄部門工作非常關(guān)注，甚至親歷親為。 提倡重要關(guān)鍵崗位的親歷親為 招聘中

15、值得肯定的局部 資料來源：報(bào)告，年， 工程小組分析 使招聘工作有據(jù)可依，標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作 使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性 確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容； 確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動(dòng)與指派； 為制定考核程序及方法提供依據(jù) 為改良工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù) 為確定組織的人力資源需求、制定人力資源方案提供依據(jù) 工作分析在人力資源管理系統(tǒng)中的功能： 進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效地進(jìn)行崗位分工，為招聘適宜的人在適宜的崗位上工作提供積極有效的支持。 資料來源：報(bào)告，年， 工程小組分析 招聘選人關(guān)鍵注意點(diǎn) 以適用為原那么,而不是學(xué)歷越高越好 能力比知識(shí)重要,人格比專業(yè)重要 要關(guān)注應(yīng)聘者的心理素質(zhì)和工作態(tài)度 要關(guān)注應(yīng)聘者的個(gè)性與將要工作的團(tuán)隊(duì)是否和諧,與企業(yè)的文化和價(jià)值觀是否和諧 面試錄用決策最好是集體決策,防止個(gè)人的好惡而造成用人失誤 招聘工作目標(biāo)及招聘選人的關(guān)鍵注意點(diǎn): 招聘工作目標(biāo) 保證 人才的供需平衡,配合 的戰(zhàn)略實(shí)施做好集團(tuán)人才規(guī)劃. 不斷提升 對(duì)人才的吸引力 雇傭佼佼者,淘汰平庸者. 資料來源：報(bào)告，年， 工程小組分析 招聘需求 現(xiàn)有職位的空缺 業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要 集團(tuán)