用績效考核推動績效管理

1、用績效考核推動績效管理輔導這個項目的上海求勢管理咨詢公司首席顧問陳學南（以下簡稱“陳顧問” ）說：“績效考核的目的在于搞好績效管理，而日?？冃Ч芾聿坏轿?，使得績效考核要幺考不 下去，要幺流于形式。所以，這次某某推動績效考核，我認為是改善績效管理的一個很 好的機會。但重點要放在改善管理水平上，而不是僅僅完成考核流程本身。 ”一、通過績效考核轉(zhuǎn)變管理態(tài)度由于管理工作效果具有滯后性，且在部門管理目標不明確的情況下，一些部門領(lǐng)導 做了很多工作，但恰恰沒做管理工作。這也是他們對績效考核不熱心的一個主要原因。 無論如何，績效考核使得他們不得不從管理角度出發(fā)，對下屬員工工作狀況進行評估， 對員工個人發(fā)展提出

2、意見。對于管理者接受方面，他們一定有不理解、不接受的現(xiàn)象。而我們的做法是： “吞、 消、化”?！巴獭保翰焕斫庖惨獔?zhí)行；在執(zhí)行中“消”化；在消化中運用自如，直至自覺自 愿進行管理的“化”境。管理態(tài)度的改變首先從改變行為開始。二、通過績效考核推進精細化管理在此，通過以下對話，可以看出，只要管理更具體、更細節(jié)化，績效考核的指標非 常容易顯現(xiàn)。反之，如果我們對考核指標要求必須到位，就會迫使經(jīng)理們進一步細化自 己的管理行為。以下兩個場景：一個是普遍認為最難考核的機關(guān)，因為事務性工作難以量化；一個 是最復雜的生產(chǎn)部門，因為他們的業(yè)績好象都依賴于其它部門，而且業(yè)績是不可控的上 下起伏的曲線。1、 場景一：

3、某機關(guān)主管（以下稱“主管” ） 不能量化往往是目標分解不夠： 顧問：最近管理上出現(xiàn)什幺問題？ 主管：檔案管理上，一些工作超時 顧問：為什幺會超時？主管：因為檔案工作在交接顧問：為什幺交接工作一定會影響進度？是“交”的問題，還是“接”的問題？ 主管：是“接”的問題，總是不能完全放心。 顧問：“交”的人是否將所有檔案管理常見問題整理成問題庫交給“接”的人 主管：（猶豫）沒有。顧問：那就可能是“交”的問題。 到此，我們可以對這項工作進行考核了： 對“交”的人：問題庫一次整理成型后的完整率，如果在“接”的人使用中出現(xiàn)不 在問題庫中的常見問題，一次扣多少分，依此類推。協(xié)助解決特殊問題，一次獎勵多少分。對

4、“接”的人：交接后，如果仍出現(xiàn)問題庫中已交待的問題，一次扣多少分。發(fā)現(xiàn) 并主動解決特殊問題，一次獎勵多少分。該主管舉一反三，將部門內(nèi)各個崗位緊緊圍繞部門目標一一做出細致的量化指標， 得到顧問的肯定。2、 場景二：某生產(chǎn)車間主任（以下簡稱“主任” ） 任何崗位都是有水平高低的，考核即指明向更高水平的努力方向。我們只考“主觀”，不考“客觀”： 主任：質(zhì)量？我們這里都是不確定的，是曲線。顧問：哪方面？ 主任：比如：同樣產(chǎn)量，批量小，成本就高，質(zhì)量下降。顧問：績效考核考的是主觀方面，不考客觀。我們可以把不同批量歸類，考核在同類情況下，優(yōu)質(zhì)品率的提高情況。主任：我們生產(chǎn)崗位非常復雜，跟你以前見過的不一樣

5、。顧問：請說。主任：譬如：不同材料、不同溫度、不同濕度，而這些情況一年四季都在變化。你 如何確定優(yōu)質(zhì)品率？顧問：跟剛才一樣，我們只需要把客觀條件固化下來，就可以考主觀努力的情況。 我們把你說的設為：在 A 水平材料、 B 溫度段、 C 濕度段及目前優(yōu)質(zhì)品率列成表，未來 的考核目標就是在 A、B、C 條件下的優(yōu)質(zhì)品率應該提高多少。最終，車間主任將不同的材料按照生產(chǎn)條件設計出漂亮的質(zhì)量狀況曲線，努力方向 一目了然。三、通過戰(zhàn)略目標分解，提升執(zhí)行力部門的執(zhí)行力來自于部門目標清晰且富有挑戰(zhàn)性。從另一方面講，執(zhí)行力首先體現(xiàn)在決策到位。這里表現(xiàn)為：一次決策指集團戰(zhàn)略明 確，二次決策就是子公司和部門戰(zhàn)略到位

6、，三次決策體現(xiàn)在員工工作目標明確。這里的 到位尤其體現(xiàn)在關(guān)鍵業(yè)績指標量化的水平上。在部門戰(zhàn)略目標不明確時，也就沒有部門 規(guī)劃或計劃，員工沒有努力方向，工作也缺乏計劃性。作為管理者難免只是忙于事務性 工作，忽略了管理工作。表現(xiàn)為親自到處救火多，下屬不是旁觀，就是表現(xiàn)茫然。個人 績效和組織績效不統(tǒng)一，力不往一處使，集團整體也就難以形成戰(zhàn)略突破。如果戰(zhàn)略目標不明確，對于公司現(xiàn)存的一些管理問題，各部門領(lǐng)導變革動機就會不 足。積極推動變革者會受到冷嘲熱諷。組織陷于僵化，缺乏變革所需要的環(huán)境。陳顧問建議在公司戰(zhàn)略目標清晰的情況下，將關(guān)鍵業(yè)績指標分解量化到各子公司及 職能部門。并在周度、月度會議上嚴格督促其

7、完成進度。依此類推，一層一層抓下去， 就可以大幅提升集團執(zhí)行力。四、心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變決定了績效管理能否到位震撼溝通改變，打開執(zhí)行心結(jié)績效評估并不就是為了懲罰績效低劣者，更大程度上是促成行動：讓員工保持他們 好的做法，改變不良行為。所謂“功當其事，事當其言，則賞；功不當其事，事不當其言，則罰?！保n非子 ?二柄）在改變企業(yè)原職工心理適應問題，光靠分析說教是沒有用的。就象美國電影七宗 罪中，那個聰明的罪犯所說： “要改變別人不是拍拍肩膀說說就行。必須讓他們震撼。 中國第一家變革管理咨詢公司：上海求勢管理咨詢公司針對國企改制后，職工心理架構(gòu) 問題，通過設計戲劇性場景，達到“震撼溝通改變”的效果，從而解

8、決心理架構(gòu)轉(zhuǎn) 變問題。某部門年輕經(jīng)理面臨下屬指揮不靈問題。這種問題的存在使得績效考核成為不切實 際的奢侈事。這種事情在老企業(yè)中比比皆是。求勢咨詢顧問開出的藥方是：設立“執(zhí)行 月”，在該月所有違反有關(guān)經(jīng)理指令的行為將被處以重罰： 扣除當月所有收入， 以至開除。 “沒有這樣的震撼，就不存在溝通的基礎(chǔ)。 ”陳顧問說，“很慶幸，某某的領(lǐng)導人有這樣 的魄力予以大力支持。 ”“溝通”的效果在于促進改變者是否有足夠的人生經(jīng)歷，更在于其觸動被改變者心 靈的藝術(shù)大師般的水平。交流要抓住職工關(guān)心的問題，接受他們的不安情緒，取得他們 的信任。讓他們對未來建立信心。偉大的溝通者往往可以毫不費力地做到這一點。咨詢 顧問

9、作為專業(yè)溝通者，必須具有豐富的管理和人生經(jīng)驗才能勝任溝通的角色?！案淖儭敝饕w現(xiàn)在原職工重構(gòu)世界觀的過程，重新定位自己與企業(yè)的關(guān)系及與社 會之間的關(guān)系。找回失去的“翅膀” ，從而獲得“飛翔”的能力。在這里，主角是他們自 己，企業(yè)只是給他們提供了略多于社會平均的機會選擇。咨詢顧問這時扮演的是職業(yè)生 涯咨詢的角色?！霸诟淖?nèi)藗兊男袨檫^程中，目睹所帶來的感受上的變化作用，要遠遠大于分析所 導致的思維上的改變。尤其是在進行大規(guī)模的組織變革的時候更是如此。 ”五、簡化評估體系要決定績效評估體系中包含什幺內(nèi)容是件令人頭疼的事，專家建議績效評估過程和 文件要盡可能地簡單。陳顧問認為人力資源部門必須避免使用長

10、達 2 頁以上的評估表格或多達幾十項的評 估指標，雖然績效評估軟件使這些變得很方便，但還是簡單一些為好。簡化的評估表格有好多優(yōu)點，包括評估中的一致性。這一點已由某集團績效考核中 的實踐所證明。該集團領(lǐng)導認為，過去使用的績效管理體系包含了太多的指標，導致評 估缺乏一致性。例如， " 對于同一個員工的考核，某一個經(jīng)理會想， 既然你一直在做你 的工作，說明符合該崗位的績效要求。 '" 該領(lǐng)導說， "但另一位經(jīng)理會想： 你在這兒已 經(jīng)有些年頭了，閉著眼睛也可以做，肯定超過企業(yè)的績效要求了。 '"對于經(jīng)理們來說， 這是一個很大的變化。 謝主任回憶：

11、 "他們擔心不能將員工區(qū)分開， 于是我問他們：如果必須要挑出表現(xiàn)最好的員工，你能做到嗎？'他們回答能' ，并 給我所有關(guān)于 A'比 B'表現(xiàn)好的理由。我就告訴經(jīng)理們把這些放入評估表中去。"謝主任說，新系統(tǒng)的成功在于拋開了 "在框框中打鉤 "的做法，迫使經(jīng)理做更多的評 價，給更多的反饋?，F(xiàn)在，她聽到員工如此反饋： "這是第一次得到關(guān)于我干得如何的評估。 "或"我得到 的是評價而不是打鉤的框框。 " 謝主任相信，新績效管理體系有效地達到了真正的目的： 與員工溝通他們的績效狀況。六、設定績

12、效目標在建立或改進績效分析體系時，還有一些其它因素需要考慮。其中之一是靈活性。 求勢咨詢強調(diào)制訂評估標準時必須保持靈活性。"一把尺子量所有人是不行的 "，他說， "有些能力如團隊精神'適用于每個人，可以在這些方面對每個人都評分。但是，諸如戰(zhàn)略敏捷性'等只適用于副總裁以上的管理層或只適用于特定的群體。 "某某的員工目標必須由員工和經(jīng)理共同討論完成。這有兩個原因 -"首先，員工會關(guān) 注被期望達到的目標，這是很好的自我反省， " 陳顧問說， "第二，這些自我評估可以幫 助經(jīng)理看到每位員工的盲點。 "設定清

13、楚、客觀的目標是非常重要的。 "要推動你的員工， 但又不能設立太高的標準， 以至于每個人都達不到， " 他說， "但如果每個人的表現(xiàn)都出類拔萃，那幺你的標準可能 設定得不夠挑戰(zhàn)性。 "他同時認為，目標應該盡可能地清晰和可衡量。"想一想那些溜冰裁判，他們給溜冰者彼此之間的評分僅有幾分上下。他們之所以如此精確，是因為他們精確地知道他們要 尋找什幺。 "七、檢查實施過程 在已經(jīng)建立起績效評估體系后，人力資源部門還可以走得更遠一些。陳顧問說： "你 可以問自己：人們是否真的在運用這個評估體系？你從員工意見調(diào)查中得到的員工抱怨 是不是

14、越來越少？你是否看到員工和崗位越來越匹配？通過這些問題，可以判斷這個評 估系統(tǒng)是否取得了成功。 "謝主任補充說，還可以通過調(diào)查來衡量新的績效評估系統(tǒng)是否成功，比如，員工是 否明白被期望的目標，討論是否如期舉行。 "看一下企業(yè)運營結(jié)果和評估結(jié)果分布之間的關(guān)系。 "她說， "是不是每個人評估結(jié)果都很杰出，業(yè)務卻在衰退？是不是所有的部門員 工評估時都拿到了滿分，但部門績效在下降？ "盡管人力資源部門可以做好自己的那部分工作來確?？冃гu估過程是合理的，并且 經(jīng)理們都得到了足夠的培訓，但實施瓶頸往往還是在各職能經(jīng)理那里。 "績效評估的職責 在于

15、各職能經(jīng)理，而不是人力資源部門。 "陳顧問說， "人力資源部門必須向高級管理層 挑明這一點。 ""最終，管理高層必須采納這一觀點，否則績效評估體系無法運作。 "他進一步補充 道。任何一位人力資源部門成員都會同意，高層的認可對于一個新的評估系統(tǒng)的成功實 施來說是至關(guān)重要的。但是謝主任還認為，高層的實施也是很重要的。"通常的方法是，我們在所有的普通員工或所有低級別的項目參與者身上試驗一下，而不是最高管理層也 實行。 "謝主任說， "但是最高管理層需要最早服藥。然后，當你再推動這一項目時，整 個組織看到管理高層已經(jīng)實施過

16、了。 "公司現(xiàn)在才開始發(fā)現(xiàn)在員工績效管理方面采取嚴密的和具有整體性的策略所產(chǎn)生的 經(jīng)濟效益。有一項研究對組織工作方式進行了調(diào)查，內(nèi)容涉及員工技能、組織結(jié)構(gòu)、以 及員工動力等方面。調(diào)查結(jié)果表明，這些 "高績效工作方式 "對于企業(yè)的成功具有深遠影 響。從整體上改變考察和對待組織中員工時所采取的態(tài)度，也會給企業(yè)帶來一些效益。 畢竟，員工績效領(lǐng)域的發(fā)展史并非總是一部可供效仿的教材。在工業(yè)化時代中工廠所采 用的泰勒制( )-工人被當作機器而不是一個人來對待 -在太多的情況下被照 搬到了服務行業(yè)以及信息時代當中。由此而不可避免地導致人的因素很少被考慮到，或 者在考慮到時為時已晚。近來很多事例表明，如果公司單純地將技術(shù)