業(yè)績評價指標的開發(fā)與應用剖析剖析

1、業(yè)績評價指標的開發(fā)與應用主講老師  李燕翔一、業(yè)績評價指標概述（一）業(yè)績評價指標的概念業(yè)績評價指標是通過分析企業(yè)內(nèi)部各領域的工作內(nèi)容和產(chǎn)出，識別能代表被評價的業(yè)務領域或部門工作績效的量化統(tǒng)計手段，并以此對被評價的業(yè)務領域或部門、關鍵崗位員工進行考核和獎勵。業(yè)績評價指標是一個標準化的體系，必須可量化，或者可以行為化。通過對業(yè)績評價指標達成承諾的形式，員工和管理者可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面的溝通。（二）業(yè)績評價指標的分類1成果指標與績效指標許多企業(yè)在開發(fā)業(yè)績評價指標過程中都沒有分清楚績效指標與成果指標的區(qū)別，混淆了成果指標與績效指標。成果指標（Result）：已經(jīng)

2、完成了哪些工作，結果是什么?？冃е笜耍≒erformance）：為了實現(xiàn)企業(yè)愿景，需要完成哪些工作。成果指標是外表，反映的是過去績效形成的結果；績效指標是透過外表尋找驅(qū)動實現(xiàn)成果的具體原因，反映的是形成成果的過程或構成元素。所有需要根據(jù)財務報表結果計算的績效評價指標都屬于成果指標（例如凈利率、銷售收入），而不是績效指標。當某個評價指標以貨幣金額表述時，它已經(jīng)轉(zhuǎn)化為一個成果指標，例如銷售行為的結果是產(chǎn)生了銷售收入。舉例來說，一家醫(yī)院的“每周營業(yè)收入額”屬于成果指標，但要充分認識它增加或減少的過程和原因，需要查詢創(chuàng)造銷售額的具體活動。所以，“每周營業(yè)收入額”這個成果指標可以由如下績效指標造成：（1

3、）每科室本周增加的患者數(shù)目；（2）本周患者投訴率；（3）本周醫(yī)院病床使用率。2關鍵績效指標與關鍵成果指標實踐中，企業(yè)常會把二者混淆，事實上很多企業(yè)正在使用的關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicator）中很多都是評價財務業(yè)績的“關鍵成果指標”。關鍵成果指標均是一些業(yè)務活動的結果，它能清晰表明企業(yè)是否朝正確的方向前進，但不能為使用者提供具體信息，以及改善這些結果需要做哪些工作。關鍵成果指標應反映：客戶滿意度、稅前凈利潤、客戶盈利性、員工滿意度、已投資本回報率（ROIC）。關鍵績效指標（KPI）是指對企業(yè)當前發(fā)展和未來成功起到關鍵作用的績效指標，是衡量某一領域工作績效表

4、現(xiàn)的具體量化指標，也是對工作完成效果的直接衡量方式。關鍵績效指標（KPI）的評價周期應該比關鍵成果指標短許多，通常以每天或每周為周期評價；而關鍵成果指標通常每月或每季度進行評價。關鍵績效指標（KPI）是由首席執(zhí)行官和高級管理團隊親自組織，明確指示員工采取正確的行動，這些行動可被證明。例如，對于一家公司而言“送貨卡車滿載”是一項對盈利性有重大影響的KPI。那么每天CEO都應該收到未滿載卡車的報告，并找到相關人員詢問調(diào)查，并且CEO任命銷售經(jīng)理有權力采取必要措施，員工也能理解并知道如何采取行動，如詢問客戶是否接受更改送貨日期等。這些行動是已被驗證能對改善卡車滿載起積極影響的，如多數(shù)情況下，顧客或早

5、或晚會接受和適應這種變化，由路過的或下一輛卡車送貨?？冃е笜?、成果指標以及關鍵績效指標、關鍵成果指標的關系如圖所示。但關鍵績效指標（KPI）是透過外表（關鍵成果指標）直至核心尋找確定的；成果指標與績效指標處于二者之間，多用于具體崗位的業(yè)績評估與考核。管理會計中用以評價企業(yè)級與部門級的業(yè)績指標包括關鍵成果指標與關鍵績效指標，既要評價關鍵業(yè)務領域的成果，也要評價形成這些成果的內(nèi)因績效。3業(yè)績評價指標的類型（1）數(shù)量型，例如產(chǎn)量、銷售額、利潤；（2）質(zhì)量型，例如破損率、獨特性、準確性；（3）成本型，例如產(chǎn)品的單位成本、投資回報率；（4）時間型，例如發(fā)貨及時性、進入市場的時間、供貨周期。4財務類指標與

6、非財務類指標傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系常用財務指標，這些指標都可以用貨幣計量，如營業(yè)利潤、投資回報率等。但越來越多的企業(yè)開始使用非財務指標做為財務指標的補充，例如質(zhì)量、運營效率、客戶或市場的指標：（1）次品率；（2）訂貨到交貨的時間；（3）顧客滿意度、市場份額。很多公司將下屬單位的財務與非財務的指標集中在“平衡計分卡”的報告中，以此進行業(yè)績評價。不同公司的“平衡計分卡”的側重點不同，但多數(shù)都包括以下內(nèi)容：（1）盈利指標；（2）顧客滿意度指標；（3）效率、質(zhì)量和時間方面的指標；（4）創(chuàng)新指標。5滯后指標與超前指標理論上，滯后指標是指成果指標，例如上個工作日的銷售額。超前指標是指績效驅(qū)動力，例如下周要拜訪

7、的客戶數(shù)量。關鍵成果指標與成果指標都是過去的評價指標，而績效指標可分為過去、當前和未來三種指標。大多數(shù)關鍵績效指標（KPI）比較適合歸為當前指標和未來指標。實踐中一項指標的滯后還是超前的區(qū)分容易引起爭論和混淆。有些績效指標既是超前指標又是滯后指標。例如對航空公司而言，“飛機晚點”這項指標，在降落時屬于過去的結果是滯后指標，但晚點的飛機還在天空飛行并在返航時晚點，會對目的地的乘客、供應商以及航空公司的員工帶來麻煩，最終的結果還未形成，此時它便屬于超前指標。因此，在實踐中用滯后與超前的區(qū)別決定是否采用一項關鍵績效指標（KPI）沒有意義。但是，企業(yè)的績效評價指標內(nèi)應包括過去的、現(xiàn)在的、未來的指標。例

8、如：（1）反映過去的評價指標：本月晚點的飛機。（2）反映當前的評價指標：正在運行中晚點超過2小時的飛機。（3）反映將來的評價指標：本月為引起飛機晚點的不同原因而設計的改進方案數(shù)目。（三）業(yè)績評價指標與二八理論1二八理論（20/80法則）二八理論又稱20/80法則或帕累托（Pareto）理論，它的主張是80%的結果是由20%的原因所造成的，即少數(shù)項目會造成重大的影響。二八理論的例子有：（1）80%的財富掌握在20%的人手里；（2）企業(yè)80%的價值是由20%的項目（產(chǎn)品、客戶、業(yè)務部門、人員）創(chuàng)造的；（3）生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的次品有80%是由于20%的原因造成。2二八理論在業(yè)績評價中的應用在績效管理中

9、同樣可以應用二八理論，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。抓住20%的關鍵行為進行分析和評價，就能抓住業(yè)績評價的重心。通常企業(yè)不需要太多評價指標，多數(shù)情況下只需要比二八理論確定的指標數(shù)更少的有限幾個指標即可，因此業(yè)績評價指標在數(shù)量上應該體現(xiàn)為“少而精”。管理大師卡普蘭和諾頓教授建議，一個企業(yè)的關鍵業(yè)績評價指標不要超過20個，甚至可以減少到10個以下，這樣的目的是讓管理者只關注少數(shù)對企業(yè)成功起著最關鍵影響的領域。一個企業(yè)的業(yè)績評價指標體系應符合10/80/10分布，即包括10個關鍵成果指標、10個關鍵績效指標、最多80個成果指標與績效指標。（四）業(yè)績評價指標的及時性對業(yè)績評價指標的報告

10、應及時，特別是對于關鍵績效指標要準備好即刻匯報。如果一個關鍵績效指標向管理層提供幾天之前的信息，就應視為無效，最佳實踐是最高管理者要求發(fā)現(xiàn)的問題在下一個工作日必須解決。業(yè)績評價指標的報告頻率視重要性而定：（1）董事會的儀表盤：每個月報告10個左右的關鍵成果指標，例如顧客滿意度、息稅前利潤等。（2）執(zhí)行管理團隊和業(yè)務分部的業(yè)績報告：每周公布一次，記錄5個主要的關鍵績效指標。（3）每天更新或24×7小時監(jiān)控12個關鍵績效指標（KPI）。（4）其余的成果指標和績效指標以不同的時間維度公布，例如每天、每周、每兩周、每月。對于關鍵績效指標而言，如果某項指標不能按時完成目標，每周都應向高管團隊報

11、告延遲的業(yè)務項目，及其實際運行情況。（五）業(yè)績評價指標與企業(yè)業(yè)績管理系統(tǒng)企業(yè)業(yè)績管理（CPM）是一套將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效的體系，它以一套計劃與分析的流程將戰(zhàn)略目標與經(jīng)營計劃、預算、績效評價乃至于員工激勵和績效考核緊密關聯(lián)起來，不斷優(yōu)化企業(yè)的組織、人員、流程、技術及數(shù)據(jù)，從而推進企業(yè)績效的可持續(xù)提升。無論是關鍵績效指標還是關鍵成果指標，制定業(yè)績評價指標的目的都是以戰(zhàn)略為核心，指標體系的設計與應用都為達成組織戰(zhàn)略目標服務。業(yè)績評價指標體現(xiàn)為組織戰(zhàn)略目標有增值作用，是連接個體績效與組織戰(zhàn)略目標的橋梁。通過制定業(yè)績評價指標并在此基礎上開展績效管理工作，能使管理者清楚對企業(yè)價值創(chuàng)造較關鍵的經(jīng)營活動的情況，及

12、時診斷問題，并為上下級溝通提供客觀基礎。（六）業(yè)績評價指標與平衡計分卡平衡計分卡是管理會計幫助管理者追蹤戰(zhàn)略執(zhí)行進展的工具。平衡計分卡是將組織的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為一系列業(yè)績衡量標準的系統(tǒng)，這些標準為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供了框架。平衡計分卡不僅僅集中于實現(xiàn)財務目標，還著重一些非財務目標，這是一個組織為達到財務目標所必須實現(xiàn)的。由于企業(yè)業(yè)績管理體系的最終目的是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，因此越來越多的企業(yè)將業(yè)績評價指標體系的設計與平衡計分卡的思想結合起來。平衡計分卡從四個維度評價一個組織的業(yè)績：財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長。平衡計分卡平衡了評價短期和長期業(yè)績，降低了經(jīng)理人對短期財務業(yè)績的重視。因為非財務指標（例如顧客滿

13、意度和員工的成長）衡量了一個公司為長期發(fā)展所做的變化，這些變化也許不能在短期體現(xiàn)收益，但對非財務標準的績效改進很可能在未來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。目前越來越多的企業(yè)開始用平衡計分卡的理念設計構建關鍵績效指標體系。將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)進行周期性的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)建立起可靠的執(zhí)行基礎。二、構建業(yè)績評價指標體系（一）構建業(yè)績評價指標體系的程序1識別指標來源收集業(yè)績評價指標的來源包括很多：財務類的業(yè)績評價指標通常來自財務預算和業(yè)務經(jīng)營計劃；非財務類業(yè)績評價指標的最初依據(jù)是不同部門或職能承擔的責任和階段性項目任務。此外，還有很多績效指標來源于高管團隊的研討

14、會、回顧每個月的經(jīng)營分析報告、外部調(diào)查和行業(yè)研究過程中收集到的信息。2篩選業(yè)績評價指標的方法最初的業(yè)績評價指標庫里會有很多指標，但最終入選的數(shù)目不應超過20個，并且每個指標最終都應服務于至少一個戰(zhàn)略愿景。因此先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在有各部門高級經(jīng)理參與的會議上采用頭腦風暴法尋找評價企業(yè)價值的標準，再從指標庫篩選出對應這些價值標準的關鍵業(yè)績指標，這些關鍵業(yè)績指標就是企業(yè)級的業(yè)績評價指標；繼而將企業(yè)級業(yè)績評價指標進一步分解為部門級甚至崗位級的業(yè)績評價指標。（1）關鍵成功因素法關鍵成功因素（Critical Success Factor）是指一個組織要獲得優(yōu)秀的績效所必需的條件，是對組織成功起決

15、定作用的戰(zhàn)略要素的描述，也可視為關鍵成果領域（Key Result Area），是那些必須經(jīng)常被管理者關注的活動領域。對這些領域的運行狀況要經(jīng)常不斷衡量，并提供這些衡量信息以供決策。關鍵成功因素（Critical Success Factor）是指一個組織要獲得優(yōu)秀的績效所必需的條件，是對組織成功起決定作用的戰(zhàn)略要素的描述，也可視為關鍵成果領域（Key Result Area），是那些必須經(jīng)常被管理者關注的活動領域。對這些領域的運行狀況要經(jīng)常不斷衡量，并提供這些衡量信息以供決策。關鍵成功因素一般從眾多成功因素中篩選而得，一個組織的關鍵成功因素以5至8個為宜。關鍵成功因素能引導確定企業(yè)級的關鍵業(yè)

16、績指標，每個指標都應該與一個關鍵成功因素聯(lián)系在一起。關鍵成功因素的選擇非常主觀，有效性與適用性取決于參與人員的分析能力，因此這個過程應有高級管理團隊主導。產(chǎn)出關鍵成功因素的步驟：通過高級經(jīng)理團隊在頭腦風暴會議上列出成功因素，再通過繪制關系映射圖選擇關鍵成功因素。尋找成功因素要從三個問題著手考慮：企業(yè)為什么會成功、過去依靠什么成功、有哪些因素導致過去成功？過去的成功因素中哪些能持續(xù)使企業(yè)成功，哪些已成為未來成功的障礙？面向未來，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃明確未來的追求目標是什么，成功的關鍵是什么？使用關系映射圖的目的展現(xiàn)某種情況會導致的行為結果，例如對一家航空公司而言：“如果一家晚點的飛機想要按時返航，那么將

17、導致員工的行為可能會”將高級經(jīng)理頭腦風暴會議中產(chǎn)生的所有成功因素都展示在關系映射圖中，由團隊研討畫出它們之間的因果聯(lián)系，標出哪些成功因素受其它成功因素的影響，用向外或向內(nèi)的箭頭表示。向外的箭頭最多的成功因素代表最有影響力的因素。例如，對航空公司而言，經(jīng)過團隊討論和繪制關系映射圖，“飛機的按時起飛和降落”這項成功因素因為影響其他多個成功因素（有多個向外的箭頭），而被認為是關鍵成功因素：（2）戰(zhàn)略地圖分解法戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的四個層面目標（財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習與成長層面）為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。在平衡計分卡的框架下，制定和篩選業(yè)績評

18、價指標的關鍵是確定“戰(zhàn)略主題”的過程，在這個過程中，明確業(yè)務目標和識別價值驅(qū)動因素是兩個關鍵任務。戰(zhàn)略地圖分解法的第一步是制定業(yè)務經(jīng)營目標（Business Objective）。業(yè)務經(jīng)營目標應反映組織的戰(zhàn)略和愿景并以業(yè)務計劃形式描述體現(xiàn)，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的細化和落實。業(yè)務經(jīng)營目標通常以一年或更小期間為單位，確定經(jīng)營成果的期望及行動方案。業(yè)務經(jīng)營目標的設定應盡量簡潔、具體并可衡量，例如：“3年后收入增加20%”。第二步是由業(yè)務經(jīng)營目標確定價值驅(qū)動因素。價值驅(qū)動因素（Value Driver）是影響戰(zhàn)略的執(zhí)行和衡量為股東創(chuàng)造價值的可衡量的因素，即要解決“應該在哪些方面表現(xiàn)卓越才能實現(xiàn)我們的業(yè)務經(jīng)營目

19、標”這個問題。價值驅(qū)動因素可以分為財務層面和非財務層面兩種：財務層面的價值驅(qū)動因素可以直接引用財務報表項目或運算中連接財務報表項目。非財務層面的價值驅(qū)動因素是將增值性的能力間接地與財務報表項目聯(lián)系起來；非財務層面的價值驅(qū)動因素必須能對應到平衡計分卡的另三個維度。錯誤的做法根據(jù)業(yè)務經(jīng)營目標直接選擇業(yè)績指標。例如：由業(yè)務經(jīng)營目標“2014年底贏得30%以上市場份額并成為全國戶外用品市場的領導”，直接將“市場份額”設定為業(yè)績評價指標。正確的做法根據(jù)業(yè)務經(jīng)營目標識別價值驅(qū)動因素，即先嘗試明確“為完成這個目標我們應最擅長做什么”，然后再由價值驅(qū)動因素尋找衡量業(yè)績的指標。例如：業(yè)務經(jīng)營目標“2014年底贏

20、得30%市場份額并成為全國戶外用品市場的領導”的價值驅(qū)動因素為“創(chuàng)意篩選”和“產(chǎn)品開發(fā)時間”，那么業(yè)績評價指標包括“交貨提前期”“新品創(chuàng)意數(shù)量”“成功投產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)目”“市場份額”。當列出所有價值驅(qū)動因素后，由高級管理團隊根據(jù)它們“對實現(xiàn)目標的影響程度”和“易操作性”這兩個維度進行高低排序的評分，選擇這兩個維度評分都高的10至15個做為“關鍵價值驅(qū)動因素”，只有關鍵價值驅(qū)動因素才需要被放入戰(zhàn)略地圖。在戰(zhàn)略地圖中列出所有關鍵價值驅(qū)動因素并繪制其中的因果關系，再進一步確定能衡量這些價值驅(qū)動因素的業(yè)績評價指標。（3）指標權重的設計指標權重是各項指標在整體業(yè)績評價體系中所占的比重。合理的權重能更好地引導員

21、工行為、實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。此外在不同時期組織的經(jīng)營側重點和資源配置情況不同，賦予指標不同的權重也能較好地傳達出組織當期的經(jīng)營側重點。設計權重時需要考慮不同業(yè)務的特性及其對業(yè)務影響的重要程度。3設定評估標準評估標準是指在確定指標后，管理者預期指標的業(yè)績成果達到什么水平和程度。對于量化的指標而言，標準通常是一個范圍，即為某指標設置標準值以及標準值上（下）浮動X%的區(qū)間，這個區(qū)間意味著“正常的業(yè)績水平”。區(qū)間的上限可視為“卓越標準”，指標實際值超出上限說明被評估者有超出期望水平的績效。區(qū)間的下限可視為“基本標準”，指標實際值低于下限說明被評估者存在績效不足的問題，需要改進。設定指標評估標準區(qū)間值時可

22、以參考以下幾種：（1）歷史標準：來自于本企業(yè)歷史上的實際業(yè)績，例如上月、上年同期數(shù)字。（2）計劃或預測標準：來自于本企業(yè)的年度業(yè)務計劃、預算以及定期（月度、季度）的滾動經(jīng)營預測。（3）行業(yè)標準：在國際上進行公司業(yè)績分析診斷的最廣泛的方法，特別是按國家、按地區(qū)基礎上所得出的行業(yè)標準，并且每年公布一次，以供比較。在運用行業(yè)標準制定目標值區(qū)間時，可考慮使用“標桿分析”（Benchmarking）。標桿分析起源于上世紀70年代的美國，也稱為基準分析或?qū)斯芾?。最初利用對標是尋找與別的公司的差距，把它作為一種調(diào)查比較的基準。后來，對標管理逐漸演變成為一種尋找最佳案例和標準，加強企業(yè)內(nèi)部管理的方法。標桿分

23、析的重點在于標桿伙伴的選擇，即確定自己的業(yè)績指標值“和誰比”。在標桿分析中不是只和一個標桿伙伴對比，而是選取一定數(shù)量的標桿伙伴做為樣本集?？蛇x擇的標桿伙伴包括：（1）內(nèi)部標桿：標桿伙伴是組織內(nèi)部其他單位或部門。（2）競爭標桿：標桿伙伴是同行業(yè)內(nèi)部直接競爭對手。（3）功能標桿：標桿伙伴是不同行業(yè)但擁有相同或相似功能、流程的企業(yè)。企業(yè)級業(yè)績評價指標一般以儀表板（Dashboard）的形式向執(zhí)行高管層或董事會展現(xiàn)。儀表板僅有一頁篇幅，用于顯示少數(shù)幾個業(yè)績指標的動態(tài)數(shù)據(jù)以及預警措施，就像汽車或飛機的儀表盤。儀表板使董事會清晰地知道管理層在做什么，企業(yè)是否正處于正確的發(fā)展軌道上。“業(yè)績計分卡”是展現(xiàn)管理

24、團隊或業(yè)務分部業(yè)績指標成果的形式。計分卡上列出被評價對象的所有業(yè)績指標的實際值與標準值，并且設定標準值上下可浮動的百分比，并以不同顏色（紅、綠、黃）來對未達目標的業(yè)績指標預警。例如，假設某項指標的解讀是越小越好，那么當其實際值落在浮動區(qū)間內(nèi)時為輕度預警（黃色），高于這個區(qū)間上限值時則為高度預警（紅色）。（二）業(yè)績評價指標的設計原則1SMART原則（1）S（Specific）明確的明確，分項，清晰，切中特定工作目標，不是籠統(tǒng)的。例如：“增加服務提供機構”（2）M（Measurable）可評估的可量化或行為化，可供比較的標準，可獲取驗證的信息。例如：“收入增加10%?！保?）A（Attainabl

25、e/Achievable）可執(zhí)行的、可實現(xiàn)的執(zhí)行，在付出努力的情況下可實現(xiàn)目標。例如：“增加簽單量”（4）R（Realistic/Relevant）相關的，現(xiàn)實的實際，精確，可被證明，并非假設。例如：“從現(xiàn)有水平增加10%?！保?）T（Time-bound）受時間限制的有計劃，受時間控制，可允許的程度或最后期限。例如：“到這個季度為止?！?目標一致原則有效的業(yè)績評價體系應促使個人或部門都朝著實現(xiàn)組織（企業(yè)）整體目標的方向努力，把組織的整體目標轉(zhuǎn)化為各業(yè)務單元和個人的具體目標。設計業(yè)績評價指標時要考慮能使業(yè)績目標延伸至組織各個層級的程序，即要將企業(yè)級業(yè)績評價指標在組織結構中按管理層級逐層分解成部

26、門指標、崗位指標，量化的指標要在結構上支持運算分解。3可控性原則在設計和分解制定部門或崗位級的業(yè)績指標時，要確保被評估者應對指標的達成具有控制能力。如果被評估者不能控制，則用該項指標評價其業(yè)績就是不合適的。例如，如果分部的業(yè)績報告中被攤派總部的管理費用，分部無法控制攤派費用的金額大小，那么評價分部的費用預算差異率時不應包括這部分攤派的費用項目。4平衡性原則設計業(yè)績評價指標體系或“業(yè)績計分卡”時，應參考平衡計分卡的原理，使業(yè)績評價指標體系達到財務與非財務、內(nèi)部與外部、短期與長期這三個不同視角的平衡。5可操作原則設計業(yè)績評價指標時應注意盡可能簡化、通俗易懂，容易被執(zhí)行人理解和接受，并且指標計算所需

27、的數(shù)據(jù)應易于采集。三、業(yè)績評價指標開發(fā)的案例分享（一）零售集團業(yè)績評價指標體系的改進【案例背景】M公司是家居連鎖零售行業(yè)的領先企業(yè)，在經(jīng)歷了二十余年的規(guī)模擴張后，面臨業(yè)務發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型和精細化管理的變革，而其現(xiàn)有的績效考核指標和考核報表已不能適應新的需求。因此該企業(yè)迫切需要梳理業(yè)績考核體系并重新建立一套全面、及時、有針對性的業(yè)績評價指標以滿足業(yè)務發(fā)展轉(zhuǎn)型需求，有效支持業(yè)績評價和經(jīng)營決策?！綧公司原有的績效考核體系】M公司的績效考核指標分為財務業(yè)績型指標和重點事項型指標兩種，總考核分數(shù)根據(jù)兩種指標的權重加總而得。財務業(yè)績型指標分為月度和半年度兩種，主要與銷售額、毛利與利潤相關；重點事項型指標多達

28、180項，內(nèi)容涉及費用預算管控、質(zhì)量、服務、顧客滿意度、應收供應商的其他業(yè)務收入、存貨、資產(chǎn)管理，以及各部門職責領域內(nèi)的工作。重點事項型指標制定的步驟是由人力資源中心下達制度，各部門制訂相應重點事項指標，每到評估期末由各職能中心的績效專員統(tǒng)計匯總績效考核結果，最后由人力資源中心審核、執(zhí)行、備案?？冃Э己说膶ο笫羌瘓F總部、大區(qū)及分部副經(jīng)理級以上管理人員，考核的目的是兌現(xiàn)工資中的績效獎金部分?！綧公司績效指標體系存在的問題】1考核指標以反映財務業(yè)績和運營績效（重點事項）為主，缺乏反映長期發(fā)展的員工成長和客戶價值創(chuàng)造的指標，對實現(xiàn)M公司戰(zhàn)略愿景“成為倍受尊重的世界第一家居零售企業(yè)”而言，評價的維度不

29、全面。2重點事項指標繁多，不符合二八理論，日常例行職責的考核也納入關鍵績效指標，與戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃并非緊密相關，沒有關注少數(shù)對企業(yè)成功起著最關鍵影響的重點領域。3根據(jù)現(xiàn)有部門職責和半年工作計劃自下而上申報批準決定，而不是自上而下地由戰(zhàn)略目標出發(fā)通過分析關鍵成功因素而定。4業(yè)務中心和支持性后勤職能都被考核相同的財務業(yè)績型指標（收入、毛利、利潤），沒有明確責任中心，使費用中心承擔了超出責任范圍的指標，且由于一部分總部費用分配不合理使分部承擔了不可控費用。5一些考核指標計算公式復雜，一部分被考核單位及人員沒有充分了解其含義，影響了績效考核對工作的指導作用。6將一部分財務型業(yè)績指標混淆到了重點事項指

30、標中，例如費用控制、存貨周轉(zhuǎn)等。而對財務類指標而言，只注重損益類項目的評價，缺乏對資本性支出（如新開門店投資）的評價。7在現(xiàn)有條件下，匯總和統(tǒng)計考核結果的時間較長，統(tǒng)計成本高，沒有達到關鍵業(yè)績指標評估的時效性（每周、每天）?！綧公司業(yè)績評價指標改進思路】取消財務業(yè)績型指標和重點事項指標的分類和權重，改用平衡計分卡的框架設計指標體系，從戰(zhàn)略目標和愿景出發(fā)，尋找實現(xiàn)戰(zhàn)略的關鍵成功因素。根據(jù)平衡計分卡的框架，M公司改善了制定企業(yè)級關鍵業(yè)績評價指標的方法，基于對關鍵成功因素（CSF，Critical Success Factor）的分析，從財務、內(nèi)部流程、客戶、學習與成長四個視角來設計指標。具體的分解

31、步驟為：在各職能中心高級經(jīng)理組成的研討會上，從戰(zhàn)略目標出發(fā)，借助頭腦風暴和關系映射圖識別關鍵成功因素，繼而分解成不同的業(yè)績指標，以高級經(jīng)理團隊研討會的形式篩選確定不超過15個業(yè)績評價指標。M集團的企業(yè)使命是“成就品質(zhì)生活”，戰(zhàn)略愿景為“倍受尊重的世界第一家居零售企業(yè)”。在高級經(jīng)理研討會議上通過頭腦風暴和繪制關系映射圖，最終明確實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景的關鍵成功因素包括6項：提高綜合盈利能力、市場份額持續(xù)增長、差異化經(jīng)營、提升運營管理水平、提高顧客品牌認知與滿意度、打造和諧企業(yè)文化。M集團的業(yè)績評價指標應圍繞以上6個關鍵成功因素來設計，每個指標都應該與一個關鍵成功因素聯(lián)系在一起，每個指標也都能實現(xiàn)平衡計分卡

32、四個愿景中的至少一個。關鍵成功因素1：市場份額持續(xù)增長M集團要保持市場份額持續(xù)增長的渠道主要來自優(yōu)化零售門店的網(wǎng)絡布局，例如開拓位于西部省份的二級市場、增開新門店，來提高整體銷售收入。相應的業(yè)績評價指標包括：銷售收入增長率、二級市場銷售收入增長率、新開門店數(shù)目。其中，銷售收入增長率和二級市場銷售收入增長率屬于平衡計分卡中的“財務”視角，新開門店數(shù)目屬于“內(nèi)部流程”視角。關鍵成功因素2：提升運營管理水平M集團提升內(nèi)部運營管理主要通過物流配送質(zhì)量、員工與管理者的技能水平、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率這三方面實現(xiàn)。相應的業(yè)績評價指標包括：送貨準時率、員工培訓目標完成率、滯銷品占總庫存比例。其中，送貨準時率和滯銷品占

33、總庫存比例屬于平衡計分卡中的“內(nèi)部流程”視角，員工培訓目標完成率屬于“學習與成長”視角。關鍵成功因素3：締造和諧企業(yè)文化M集團締造和諧企業(yè)文化體現(xiàn)在員工對公司價值觀的認同和歸屬感，以及對做為公司一員的自豪感，這些都能通過員工離職率這個指標體現(xiàn)出來，這個指標同時屬于平衡計分卡中的“學習與成長”視角。關鍵成功因素4：提高綜合盈利能力M集團近年面臨在擴張業(yè)務規(guī)模之余注重盈利同比增長，主要體現(xiàn)在提高單店利潤上，即分門店衡量盈利水平。相應的業(yè)績評價指標包括：門店人均利潤、門店營運費用率、新開門店投資回報率。這三個指標都屬于平衡計分卡中的“財務”視角。關鍵成功因素5：差異化經(jīng)營M集團為了提高在消費者心目中

34、的品牌認知，并為了挖掘增值和高毛利的業(yè)務，將開發(fā)自主品牌、為會員提供如家居設計等增值服務做為差異化經(jīng)營的主要手段，因此相應的業(yè)績評價指標包括：差異化經(jīng)營商品的綜合毛利、會員服務收入達成率、自主品牌商品數(shù)目。其中差異化經(jīng)營商品的綜合毛利和會員服務收入達成率屬于“財務”視角，自主品牌商品數(shù)目屬于“內(nèi)部流程”視角。關鍵成功因素6：提高顧客品牌認知與滿意度M集團將降低客戶投訴視為提高顧客滿意度的直接表現(xiàn)，并且M集團在家居市場上顧客品牌認知體現(xiàn)為會員數(shù)量的持續(xù)增加。因此，匹配這一關鍵成功因素的業(yè)績評價指標包括：客戶投訴率和會員銷售收入增長率，它們都屬于平衡計分卡中的“客戶”視角。（一）零售集團業(yè)績評價指

35、標體系的改進【M集團后續(xù)要改進的】1由財務部門牽頭，將以上15個公司級的業(yè)績評價指標傳達至所有業(yè)務中心、大區(qū)、分部和集團輔助后勤部門，包括建立指標的過程和計算口徑，確保全公司范圍內(nèi)理解并認同。2根據(jù)各部門的職責劃分責任中心，并根據(jù)其可控責任進一步分解部門級和管理崗位的業(yè)績評價指標；財務部門與各級單位和部門協(xié)調(diào)評估其業(yè)績評價指標中是否有其不可控的項目，并在部門級經(jīng)理的業(yè)績考核中取消總部分攤費用。3確定每項指標的評估頻率，統(tǒng)計與計算過程中的數(shù)據(jù)收集方法和數(shù)據(jù)來源（線上或線下），并與被考核者溝通達成一致意見。4信息化建設，建立各部門整合的信息系統(tǒng)以幫助自動獲取業(yè)績評價指標計算所需的數(shù)據(jù)，減少線下統(tǒng)計

36、工作量。（二）航空地勤公司戰(zhàn)略地圖法構建業(yè)績指標H公司是一個航空地勤公司，主要為機場客運航班提供地面服務，它未來五年的戰(zhàn)略目標是：持續(xù)保持盈利的增長，并超越競爭對手。H公司應如何運用平衡計分卡的原理繪制戰(zhàn)略地圖、識別價值驅(qū)動因素，最終制定“少而精”的（不超過15個）公司級業(yè)績評價指標？首先，H公司的高級管理團隊根據(jù)這一戰(zhàn)略目標確定業(yè)務經(jīng)營目標，制定業(yè)務經(jīng)營目標必須簡潔具體并可衡量。H公司的高級管理團隊確定了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的業(yè)務經(jīng)營目標是：（1）息稅前利潤（EBIT）提高10%；（2）運營領先：使飛機周轉(zhuǎn)時間最短；（3）成本領先：成本低于最接近的競爭對手成本的95%。這三項目標都是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標“持

37、續(xù)保持盈利的增長，并超越競爭對手”的細化并可衡量的描述。在確定業(yè)務經(jīng)營目標后，H公司的高級經(jīng)理團隊需要依靠頭腦風暴列出實現(xiàn)每個目標的價值驅(qū)動因素，然后在影響程度與可操作性的評分中選擇1015個做為關鍵價值驅(qū)動因素，并且將它們放入戰(zhàn)略地圖，并匹配到平衡計分卡的四個維度，最后標出這些關鍵價值驅(qū)動因素之間的因果關系。【目標1】息稅前利潤（EBIT）提高10%由于實現(xiàn)這一目標的來源主要是提高收入和降低成本，而目標3“成本領先”可視為其中一個關鍵價值驅(qū)動因素，故需識別提高收入的其他價值驅(qū)動因素。目標2“運營領先：使飛機周轉(zhuǎn)時間最短”的直接效益是提高了H公司的地面服務效率，使公司可以為更多乘客和航班提供服

38、務并創(chuàng)造營業(yè)收入，故目標2也是實現(xiàn)目標1的其中一個關鍵價值驅(qū)動因素。H公司的高級管理團隊經(jīng)過頭腦風暴和評估篩選后認為，另一個提高收入的關鍵價值驅(qū)動因素是“滿足客戶需求”，因其不僅對締造長期客戶關系，從而維持穩(wěn)定收入水平起決定作用，并且有助于提升公司知名度和競爭力，從而獲得更多的客戶和服務合同，帶來增量收入?！皾M足客戶需求”在戰(zhàn)略地圖中被劃到“客戶”這一平衡計分卡維度?！灸繕?】運營領先：使飛機周轉(zhuǎn)時間最短H公司的高級經(jīng)理團隊對實現(xiàn)目標2的價值驅(qū)動因素進行頭腦風暴和評估篩選，最后得出結論，實現(xiàn)目標2最直接關鍵的價值驅(qū)動因素是“地面周轉(zhuǎn)時間最短”，所有其他驅(qū)動因素最終都是為了使地面周轉(zhuǎn)時間最短?！?/p>

39、地面周轉(zhuǎn)時間最短”在戰(zhàn)略地圖中屬于“內(nèi)部流程”這個平衡計分卡維度。另外，“地面周轉(zhuǎn)時間最短”還會直接導致“滿足客戶需求”，因此這兩個關鍵價值驅(qū)動因素之間存在因果關系。此外H公司的高級經(jīng)理團隊認為，航班的準時起飛降落直接影響地面周轉(zhuǎn)時間最短這個關鍵價值驅(qū)動因素。由于飛機的準時起落與客戶（機場）的運營管理水平緊密相關，因此“與客戶合作優(yōu)化流程”也是實現(xiàn)目標2的關鍵價值驅(qū)動因素，可將其放入戰(zhàn)略地圖中的“內(nèi)部流程”這一平衡計分卡維度，并且它與“地面周轉(zhuǎn)時間最短”也有直接因果關系?！灸繕?】成本領先：成本低于最接近的競爭對手成本的95%H公司的運營業(yè)務是直接由客運航班數(shù)目和機場乘客吞吐量驅(qū)動的，所以高級經(jīng)理團隊認為實現(xiàn)成本領先目標的關鍵價值驅(qū)動因素是“單位成本最小化”，它在戰(zhàn)略地圖中屬于“財務”這一平衡計分卡維度。在H公司的高級經(jīng)理頭腦風暴尋找關鍵價值驅(qū)動因素時認為，“營運