公司物流項(xiàng)目管理解決方案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上摘 要A公司是“重型設(shè)備制造”集團(tuán)的控股公司，是集團(tuán)“精益一體化物流”的總承包商。同時(shí)還為廣大客戶提供以降低庫存水平、加速資金周轉(zhuǎn)的“精益一體化物流”的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、運(yùn)作及控管，使客戶可以集中精力于自己的核心業(yè)務(wù)。針對公司存在的主要問題：與集團(tuán)的協(xié)同發(fā)展、Milkrun 閉環(huán)運(yùn)輸、車隊(duì)管理、配件與整車物流、信息系統(tǒng)、一線工人與人力資源策略、庫存管理問題、倉儲(chǔ)問題，運(yùn)用重心法、條碼技術(shù)等，通過比較不同的方案，選擇最優(yōu)方案，作出優(yōu)化整個(gè)公司的物流解決方案。關(guān)鍵詞：Milkrun，配件與整車物流，庫存控制，倉儲(chǔ)目 錄專心-專注-專業(yè)1 A公司與集團(tuán)的協(xié)同發(fā)展1.1 A公司概況

2、A汽車物流有限公司（簡稱A公司）是陜西“重型設(shè)備制造”集團(tuán)（簡稱集團(tuán)）的控股公司。其總部位于西安市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)產(chǎn)業(yè)園，是集團(tuán)“精益一體化物流”的總承包商。同時(shí)還為廣大客戶提供以降低庫存水平、加速資金周轉(zhuǎn)的“精益一體化物流”的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、運(yùn)作及控管，使客戶可以集中精力于自己的核心業(yè)務(wù)。目前，公司的主要業(yè)務(wù)是為集團(tuán)的汽車生產(chǎn)線配送零件。 1.2 A公司基本工作流程公司的基本工作流程為：集團(tuán)將生產(chǎn)裝配作業(yè)計(jì)劃發(fā)送至A的計(jì)劃部門，計(jì)劃部門主要提取其中的任務(wù)號，利用 MRP 系統(tǒng)導(dǎo)出整車明細(xì)（即組裝一部整車所用的零件明細(xì)），進(jìn)行料單分析，最后提交給倉庫庫管員。庫管員依據(jù)料單分析向生產(chǎn)線配送零件，并由翻

3、包工將所需零件從包裝中取出，放置于指定地點(diǎn)的工位器具上，再由拉動(dòng)工（拖車或叉車）將零件送至生產(chǎn)線旁，接料員（屬“重型設(shè)備制造”集團(tuán)）確認(rèn)后接收。此外，A還在生產(chǎn)線上配有巡線員，巡查生產(chǎn)所需零件是否存在短缺等問題，及時(shí)報(bào)送庫管員以便及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充，保證生產(chǎn)的連續(xù)性。主要工作如下圖所示：圖1.1 A公司工作流程圖1.3 一體化物流運(yùn)作模式A公司在發(fā)展精益物流時(shí)必須解決的一個(gè)關(guān)鍵問題是如何理順供應(yīng)商、A公司以及集團(tuán)相關(guān)部門之間的關(guān)系，促進(jìn)多方協(xié)調(diào)發(fā)展，確保零件庫存不積壓到廠區(qū)來，保證集團(tuán)的低庫存、高產(chǎn)能、優(yōu)成本生產(chǎn)。從另一個(gè)角度來說，就是如何為集團(tuán)打造高效的“一體化物流”架構(gòu)和運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)。以下是A公司“

4、一體化物流”的基本思路（如圖1.1）。圖1.2 A公司“一體化物流”基本思路2 Milkrun 閉環(huán)運(yùn)輸問題2.1 A公司在MilkRun方面存在的問題問題一：供應(yīng)商分布范圍廣泛，每家供應(yīng)商的供應(yīng)量參差不齊。現(xiàn)階段由各供應(yīng)商負(fù)責(zé)零件向總裝廠的配送，供應(yīng)商自行組織運(yùn)輸車輛，將按訂單生產(chǎn)的零件運(yùn)送到A倉庫，再由A配送至生產(chǎn)線旁。問題二：零件的運(yùn)輸及到貨時(shí)間較大程度地取決于供應(yīng)商方面，一旦有訂單供應(yīng)商全部在很短時(shí)間內(nèi)將零件送到廠區(qū)，造成零件在廠區(qū)的大量積壓及資金的占用，增加了A公司管理庫存的難度，延長了公司的響應(yīng)時(shí)間。2.2 MilkRun概述Milkrun 稱為“牛奶取貨”或“循環(huán)取貨”,起源于英

5、國北部的牧場,是為解決牛奶運(yùn)輸而發(fā)明的一種運(yùn)輸方式。具體方式是：每天固定的時(shí)刻,卡車從制造企業(yè)工廠或者集貨、配送中心出發(fā),到第一個(gè)供應(yīng)商處裝上準(zhǔn)備發(fā)運(yùn)的原材料,按照事先設(shè)計(jì)好的路線到第二家、第三家,以此類推,直到裝完所有安排好的材料再返回。這樣的模式省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi),同時(shí)使物料能夠及時(shí)供應(yīng),發(fā)運(yùn)貨物少的供應(yīng)商不必等到貨物積滿一車再發(fā)運(yùn),可保持較低的庫存,以便最大程度地實(shí)現(xiàn)JIT 供應(yīng)。2.3 MilkRun模式的優(yōu)點(diǎn)Milkrun 模式不是由供應(yīng)商自己將配件運(yùn)送到客戶工廠那里（傳統(tǒng)的取貨模式），而是由簽定合同的專業(yè)物流公司根據(jù)客戶工廠的物料需求計(jì)劃，按最優(yōu)的集貨運(yùn)輸方案到供應(yīng)商處

6、取貨和容器周轉(zhuǎn)，再集中送到客戶工廠。這種模式可以提高車輛裝載率，使貨車總數(shù)量、空車返程的數(shù)量及行駛距離大大減少，以低廉的費(fèi)用實(shí)現(xiàn)小批量、多頻次的物料JIT 送貨服務(wù)，有效降低供應(yīng)商的送貨成本，提高物料供應(yīng)的敏捷性和柔韌性，為制造商的入廠物料管理提供連續(xù)可靠的庫存補(bǔ)充服務(wù)。該運(yùn)輸方式適用于小批量，多頻次的中短距離運(yùn)輸要求。該運(yùn)輸方式降低了汽車整車企業(yè)的零部件庫存，降低了零部件供應(yīng)商的物流風(fēng)險(xiǎn)，減少了缺貨甚至停線的風(fēng)險(xiǎn)。從而使整車生產(chǎn)商及其供應(yīng)商的綜合物流成本下降。Milkrun 運(yùn)作方式是多頻次、小批量、及時(shí)拉動(dòng)式的取貨模式，將原先的供應(yīng)商送貨的推動(dòng)方式轉(zhuǎn)變?yōu)榈谌轿锪鞣?wù)商的拉動(dòng)方式，呈現(xiàn)出如

7、下優(yōu)點(diǎn)：a. 柔性的取料路線設(shè)計(jì)有利于準(zhǔn)時(shí)供貨，使取貨、到貨窗口時(shí)間計(jì)劃更合理，增強(qiáng)對市場需求的迅速反應(yīng)能力。b. Milkrun 有利于運(yùn)輸效率及容積率的提高。在相同貨運(yùn)量下，運(yùn)輸總里程大大下降，滿載率在計(jì)劃和實(shí)施中得到最大程度的提高，從而大大降低了運(yùn)輸成本。c. 通過小批量多批次的運(yùn)送，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)原材料和零部件的質(zhì)量問題，并且得到迅速的解決。d. Milkrun 由整車廠委托專業(yè)物流運(yùn)輸承包商進(jìn)行運(yùn)作，保證了安全供貨，使得汽車制造企業(yè)可以專注于核心業(yè)務(wù)，緩解供應(yīng)商管理的壓力。供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商A公司供應(yīng)商A公司供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商中轉(zhuǎn)站供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商中轉(zhuǎn)站圖2.1 傳統(tǒng)模式

8、與Milkrun 模式對比圖2.4 整體 Milkrun 實(shí)施方案Milkrun 基本運(yùn)作流程如下：LLM 依據(jù)計(jì)劃部門做出的物料需求計(jì)劃及供應(yīng)商的訂單信息制定取料計(jì)劃，規(guī)劃合理的運(yùn)輸配載及車輛運(yùn)行路線方案（包括供應(yīng)商至中轉(zhuǎn)站以及中轉(zhuǎn)站至A倉庫的路線設(shè)計(jì)）。Milkrun 依據(jù)以上方案安排車隊(duì)到供應(yīng)商處取貨。貨物到達(dá)中轉(zhuǎn)站后進(jìn)行重新配載，由各中轉(zhuǎn)站經(jīng)干線運(yùn)輸至A公司，部分標(biāo)準(zhǔn)件甚至可以實(shí)現(xiàn)直接上線投入生產(chǎn)。此外，通過 LLM 市場部開發(fā)回程業(yè)務(wù)，保證運(yùn)輸車輛由總裝廠返回各中轉(zhuǎn)站時(shí)的運(yùn)力利用，降低空載率。Milkrun 模式的實(shí)施可以有效降低零件的運(yùn)輸成本，更重要的意義在于，它通過對各供應(yīng)商與總

9、裝廠的總體協(xié)調(diào)，確保零件配送與總裝廠的生產(chǎn)同步化，大大提高了客戶的滿意度。根據(jù)集團(tuán)零件供應(yīng)商在全國的分布及各供應(yīng)商的供應(yīng)情況，A公司規(guī)劃在江蘇、山東、浙江、四川等地建設(shè)8個(gè)以上零件中轉(zhuǎn)站。由于江蘇片區(qū)供應(yīng)商分布相對集中，公司首先規(guī)劃建設(shè)了江蘇中轉(zhuǎn)站，位于金臺(tái)。除江蘇中轉(zhuǎn)站外，A公司對其他地區(qū) Milkrun 的具體規(guī)劃尚未出臺(tái)。由于集團(tuán)供應(yīng)商本身的復(fù)雜性，公司對各中轉(zhuǎn)站的選址以及運(yùn)輸路線的設(shè)計(jì)仍存在較大困難。表2.1 供應(yīng)商及配送零件信息序號供應(yīng)商所在地送貨周期(天)批次送貨總重(千克)批次送貨總體積(立方米)占用存儲(chǔ)面積(平方米)1陜西省漢中市3330 5.011.72四川省成都市39700

10、 17.434.23湖北省武漢市77200 35.533.34安徽省安慶市79600 41.036.05北京市152080 6.733.36浙江省寧波市107800 97.044.07河南省南陽市717400 36.923.78浙江溫州龍灣區(qū)36500 9.021.69湖北省十堰市153580 3.712.810江蘇省宜興市73550 13.9102.311遼寧省營口市73000 19.045.012蘇州市吳中區(qū)33000 16.036.013湖北省十堰市109500 10.023.414遼寧省大連市717700 20.815.515安徽省蕪湖市32150 9.234.116浙江省臺(tái)州市714

11、00037.291.017江西省南昌市31610027.557.918遼寧省大連市714006.024.019湖北省襄樊市72402.06.020湖北省十堰市151502.39.721浙江余姚北工開發(fā)區(qū)77607.015.822浙江省嘉興市315008.512.623西安市蓮湖區(qū)108005.89.924上海浦東新區(qū)7325034.050.025上海市3650026.821.426江蘇無錫市7130015.015.827浙江省溫州市15195033.518.028江蘇省南京市3570067.049.0A公司對中轉(zhuǎn)站的選址的主要步驟：(1) 根據(jù)表2.1供應(yīng)商及配送零件信息匯總出各省的供應(yīng)量，制

12、定各省每日每批供應(yīng)量表。(2) 根據(jù)各城市的地理位置，我們大致可將各供應(yīng)商城市歸到江蘇、浙江、湖北和遼寧四個(gè)中轉(zhuǎn)服務(wù)區(qū)域內(nèi)。(3) 中轉(zhuǎn)區(qū)域內(nèi)的中轉(zhuǎn)站位置我們可以通過重心法來確定。3 車隊(duì)管理問題3.1 公司車隊(duì)現(xiàn)狀及主要問題隨著公司 Milkrun 模式的推行，車隊(duì)的運(yùn)行將更多地延伸至省外。這對運(yùn)輸車輛的管理也提出了新的要求，其中車輛實(shí)時(shí)跟蹤與監(jiān)控?zé)o疑是輔助公司進(jìn)行車隊(duì)管理的良策。目前，A對車隊(duì)的監(jiān)控以看板和電話的方式進(jìn)行。車輛的走行路線、途經(jīng)地點(diǎn)及時(shí)間在看板上寫出，通過電話聯(lián)系以確定在途車輛是否按預(yù)先設(shè)計(jì)的路線行駛。這種方式的信息化程度不高，不能完全、準(zhǔn)確地掌握車輛在途信息，難以達(dá)到公司對

13、車隊(duì)進(jìn)行安全管理、成本控制的目的。公司車隊(duì)管理主要面臨以下問題：(1) 零件運(yùn)輸距離較長，返程空載問題；(2) 外地長途干線運(yùn)輸?shù)墓芾硐鄬?fù)雜；(3) 外協(xié)車隊(duì)的管控；3.2 “管車寶”車輛管理軟件管車寶是一個(gè)車輛調(diào)度管理軟件，里面包含車輛注冊、車輛定位、發(fā)送短信、共享車庫等基本功能，另外，還包括運(yùn)單管理、異地合作、身份查詢等輔助服務(wù)，以及自主建立二級網(wǎng)站、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)營業(yè)廳、行車路線查詢、里程查詢以及路歌網(wǎng)運(yùn)輸資源網(wǎng)等增值服務(wù)。 軟件使用效果包括：(1)提高了管理效率；(2)節(jié)省運(yùn)費(fèi)成本；(3)實(shí)時(shí)掌握車隊(duì)信息；(4)避免了浪費(fèi)和管理黑色地帶。4 配件與整車物流問題4.1 配件與整車物流現(xiàn)狀及分

14、析從案例中可以看出，汽車配件物流主要存在以下問題：市場需求多變與營銷預(yù)測不準(zhǔn)；用戶的需求周期短、變化多；多品種小批量生產(chǎn)，生產(chǎn)柔性與成本之矛盾；供應(yīng)商素質(zhì)與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；原廠材料庫存資金與儲(chǔ)存條件限制；產(chǎn)品成本優(yōu)勝逐步向物流成本轉(zhuǎn)移；企業(yè)間競爭趨向供應(yīng)鏈競爭力的途徑；客戶訂單變化快。造成這些問題的主要原因是：（1）技術(shù)落后；（2）物流管理體制混亂，重復(fù)建設(shè)，布局不合理；（3）物流企業(yè)信息化程度不高，制約了電子商務(wù)的發(fā)展.根據(jù)案例中的介紹我們知道，整車物流管理相對松散，整車的“零公里”和“高質(zhì)量”配送是其面臨的主要問題。我國當(dāng)前的整車物流行業(yè)現(xiàn)狀是：公路物流企業(yè)形成的規(guī)模有限，鐵路、水路由于諸

15、多因素，制約了品質(zhì)改善，協(xié)同合作的效應(yīng)沒有很好地體現(xiàn)出來，整車物流市場秩序及信譽(yù)制度也有待進(jìn)一步完善，而且提供的物流增值服務(wù)內(nèi)容不夠，所以造成“資源利用率低，運(yùn)輸成本高，運(yùn)力資源浪費(fèi)，競爭力薄弱”。4.2 對策方法及研究4.2.1 配件物流方法研究 a建設(shè)有中國特色的現(xiàn)代汽車物流(1)重視引進(jìn)外資和吸收先進(jìn)技術(shù)，有效的縮短與國際先進(jìn)水平的差異。 (2)建設(shè)現(xiàn)代化的批發(fā)網(wǎng)絡(luò)。將集貨、分貨、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、包裝、咨詢等服務(wù)功能結(jié)合起來，在硬件設(shè)施不太發(fā)達(dá)的現(xiàn)狀下，重視發(fā)展電子商務(wù)，發(fā)揮電子商務(wù)流通環(huán)節(jié)少、效率高的優(yōu)勢，促進(jìn)現(xiàn)代化批發(fā)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。 (3)從全局出發(fā)協(xié)調(diào)區(qū)域發(fā)展規(guī)劃。 (4)重視汽車物流人

16、才培養(yǎng)。加大專業(yè)人才的培養(yǎng)力度，重點(diǎn)培養(yǎng)既掌握汽車專業(yè)知識，又精通物流知識的專業(yè)人才。 b大力發(fā)展配送中心 (1)進(jìn)一步完善配送網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)合一些企業(yè)已有的地域、設(shè)施、管理及技術(shù)等資源，將服務(wù)功能結(jié)合起來，使其成為現(xiàn)代化的配送中心。此外，也可以通過協(xié)議或是入股等方式與已有配送中心合作。 (2)采用先進(jìn)技術(shù)設(shè)備。(3)加強(qiáng)法律政策及相關(guān)配套設(shè)施建設(shè)。 (4)構(gòu)建管理信息系統(tǒng)。 c大力發(fā)展第三方物流 (1)對于第三方物流提供商而言，必須積極提高企業(yè)的信息化程度，實(shí)現(xiàn)物流的信息化與高技術(shù)化。作為專業(yè)的物流服務(wù)提供商，應(yīng)該積極建立并完善能與商業(yè)伙伴溝通與協(xié)調(diào)的管理信息系統(tǒng)。 (2)在互聯(lián)網(wǎng)上建立并完善公共

17、信息平臺(tái)，為相關(guān)的物流企業(yè)和客戶提供一個(gè)互動(dòng)式的交流平臺(tái)。 (3)發(fā)展第三方物流必須發(fā)揮政府的統(tǒng)籌規(guī)劃以及政策指導(dǎo)作用。(4)加大對外的交流力度。4.2.2 整車物流方法研究（1）加強(qiáng)宏觀管理力度汽車整車物流是跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)的供應(yīng)鏈管理，將涉及物流發(fā)展規(guī)劃，公路建設(shè)，車輛管理及專用運(yùn)輸車制造等諸多方面的問題，這些都需要政府支持和政策扶植。 （2）完善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。（3）整合物流資源以市場的需求為導(dǎo)向，由多方共同推動(dòng)整合進(jìn)程，同時(shí)解決好基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)、信息平臺(tái)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)三大基本技術(shù)支持。（4）降低物流成本：加強(qiáng)整車物流企業(yè)信息化建設(shè)；優(yōu)化配置整車物流資源；重視水路運(yùn)輸。（5）構(gòu)建信息平臺(tái)。

18、5 信息系統(tǒng)問題5.1 倉庫管理系統(tǒng)針對A公司現(xiàn)行零件的出、入庫操作與在庫管理，運(yùn)用條碼技術(shù)建立信息平臺(tái)，將零件從檢驗(yàn)入庫，到在庫管理，再到生產(chǎn)線配送，全過程作為一個(gè)信息共享的過程。使用條形碼管理系統(tǒng) , 對倉儲(chǔ)各環(huán)節(jié)實(shí)施全過程控制管理，并可對貨物進(jìn)行貨位、批次、保質(zhì)期、配送等實(shí)現(xiàn)條形碼標(biāo)簽序列號管理，對整個(gè)收貨、發(fā)貨、補(bǔ)貨、集貨、送貨等各個(gè)環(huán)節(jié)的規(guī)范化作業(yè) , 還可以根據(jù)客戶的需求制作多種合理的統(tǒng)計(jì)報(bào)表 .憑借豐富的條碼資源及多年實(shí)施條碼系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，將條碼引入倉庫管理。5.2 倉庫管理系統(tǒng)流程倉庫管理系統(tǒng)存儲(chǔ)文件出庫信息處理入庫信息處理庫存報(bào)表庫存報(bào)表出庫信息表供貨商出入庫購貨商需求表查詢操

19、作庫存操作定貨報(bào)告采購貨物入庫入庫信息圖 5.1倉庫管理系統(tǒng)流程倉庫管理系統(tǒng)模塊如下圖所示：圖5.2 倉庫管理系統(tǒng)模塊6 一線工人與人力資源策略6.1 A公司人力資源分析公司目前存在著比較大的問題。庫管員、翻包工和拉動(dòng)工的具體工作均受很大的人為因素的制約，在實(shí)際操作過程中，常會(huì)發(fā)生計(jì)劃與實(shí)際配送不相符的現(xiàn)象。如翻包工疏忽，看錯(cuò)料單信息，導(dǎo)致所翻零件數(shù)量、型號等不符合生產(chǎn)要求，或拉動(dòng)工未在指定位置接收工位器具等。關(guān)鍵問題是，通匯的一線員工在收入上不能與集團(tuán)的線上員工相比，嚴(yán)重阻礙了公司員工的工作積極性。物流企業(yè)人力資源主要問題：(1) 物流企業(yè)主主觀上不重視，激勵(lì)形式單一；(2) 缺乏考核依據(jù)，

20、激勵(lì)措施針對性不強(qiáng)；(3) 對激勵(lì)機(jī)制理解不全面，機(jī)制不配套、不平衡；(4) 缺乏先進(jìn)的物流企業(yè)文化。6.2 選擇合理的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間的過程，也就是激勵(lì)工作的過程。下圖6.1是一個(gè)基于雙向信息交流的全過程的激勵(lì)運(yùn)行模式：圖6.1 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式圖a. 雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來，同時(shí)員工要把組織對自己的各方面要求了解清

21、楚。b. 各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工c. 階段性評價(jià)。階段性評價(jià)是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。d. 年終評價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進(jìn)行評價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽取員工自

22、己對工作的評價(jià)。e. 比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。7 庫存管理問題7.1 庫存管理中存在的問題 根據(jù)案例中的介紹，當(dāng)前庫存管理存在的問題：(1) 進(jìn)出庫作業(yè)流程復(fù)雜；(2) 機(jī)械化作業(yè)程度不高；(3) 驗(yàn)貨時(shí)間長；(4) 退貨庫存管理混亂；(5) 貨架統(tǒng)一規(guī)格，缺少靈活性；(6) 出庫信息錄入為手工錄入；(

23、7) 供應(yīng)商管理、在途庫存管理未整合。7.2 庫存管理發(fā)展目標(biāo)(1)庫存成本最低企業(yè)通過降低庫存成本以降低生產(chǎn)總成本、增加贏利和增加競爭能力所選擇的目標(biāo)。(2)庫存保證程度最高企業(yè)有很多的銷售機(jī)會(huì),相比之下壓低庫存意義不大,這就特別強(qiáng)調(diào)庫存對其它經(jīng)營、生產(chǎn)活動(dòng)的保證,而不強(qiáng)調(diào)庫存本身的效益。企業(yè)通過增加生產(chǎn)以擴(kuò)大經(jīng)營時(shí),往往選擇這種控制目標(biāo)。(3)不允許缺貨企業(yè)由于技術(shù)、工藝條件決定不允許停產(chǎn),則必須以不缺貨為控制目標(biāo),才能起到不停產(chǎn)的保證作用。企業(yè)某些重大合同必須以供貨為保證,否則會(huì)受到巨額賠償?shù)膽土P時(shí),可制定不允許缺貨的控制目標(biāo)。(4)限定資金必須在限定資金預(yù)算前提下實(shí)現(xiàn)供應(yīng),這就需要以此

24、為前提進(jìn)行庫存一系列控制。(5)快捷庫存控制不依本身經(jīng)濟(jì)性來確定目標(biāo),而依大的競爭環(huán)境系統(tǒng)要求確定目標(biāo),這常常出現(xiàn)以最快速度實(shí)現(xiàn)進(jìn)出貨為目標(biāo)來控制庫存。8 倉儲(chǔ)問題8.1 ABC 庫存管理方法一般來說，企業(yè)的庫存物資種類繁多，每個(gè)品種的價(jià)格不同，且?guī)齑鏀?shù)量也不等。有的物資品種不多但價(jià)值很高，而有的物資品種多但價(jià)值較低。由于企業(yè)的資源有限，因此對所有的庫存物資給予相同程度的重視和管理是不可能的，也是不切實(shí)際的。為了使有限的時(shí)間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更有效的利用，應(yīng)對庫存物資進(jìn)行分類，將管理的重點(diǎn)放在重要的庫存物資上而進(jìn)行分類管理和控制，即依據(jù)庫存物資的重要程度的不同，以某類庫存物資品

25、種數(shù)占物資品種數(shù)的百分?jǐn)?shù)和該類物資金額占庫存物資總金額的百分?jǐn)?shù)大小為標(biāo)準(zhǔn)，將庫存物資分為A、B、C 三類進(jìn)行分級管理，這就是ABC 庫存分類管理的基本原理與方法。由案例中給出的通匯公司倉庫系統(tǒng)的庫存零件的種類和金額數(shù)據(jù)可以把供應(yīng)金額作為分類標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)供應(yīng)金額從高到底進(jìn)行排序，將最高的，累計(jì)至78%的零件劃歸A 類，將供應(yīng)金額次高的14%劃歸B 類，剩下最低的劃歸為C 類。分布表見下：表8.1以供應(yīng)金額排列的零件類別表供應(yīng)金額（M）的分類（萬元）品種品種累計(jì)占總品種數(shù)的百分比（%）占總品種百分比累計(jì)（%）供應(yīng)金額累計(jì)供應(yīng)金額累計(jì)占供應(yīng)總金額的百分比（%）占供應(yīng)總金額的累計(jì)（%）M>6606

26、01.41.45800580069695<M<62683286.17.550063006754<M<5553831.28.925065503783<M<4954782.211.134068904822<M<31706483.814.942073105871<M<235210008.022.94107720592M<110067083908100由表8.1可以看出，供應(yīng)金額較大的A 類零件，其數(shù)量所占的百分比卻是很小。分清A、B、C 類，從而對應(yīng)不同的方法進(jìn)行管理。對A 類物資進(jìn)行重點(diǎn)管理，對B類按照常規(guī)管

27、理，對C 類實(shí)行粗放型管理，具體采取的方法如下。(1) A 類貨物的管理方法a.盡量采用更精確的庫存模型及控制方法；b.縮短訂貨周期，減少貨物出庫量的波動(dòng)，使貨物的安全儲(chǔ)備量降低；c.盡量保證A 類貨物按時(shí)交接貨；d.A 類貨物放在便于進(jìn)出的地方；e.現(xiàn)場管理要更加嚴(yán)格，為了保持庫存記錄的準(zhǔn)確，要經(jīng)常進(jìn)行檢查和盤點(diǎn)，預(yù)測時(shí)要更加精細(xì)。(2)C 類貨物的管理方法a.不列入日常管理的范圍，不必經(jīng)常盤點(diǎn)，并可規(guī)定最少出口的數(shù)量，以減少處理次數(shù)；b.為防止庫存缺貨，可適當(dāng)增加安全庫存量，或減少訂貨次數(shù)以降低費(fèi)用；c.給予最低的優(yōu)先作業(yè)次序.(3)B 類貨物管理方法進(jìn)行正常的控制，可根據(jù)不同貨物采用比 A 類貨物相對簡單比C 類貨物相對嚴(yán)密的管理方法。8.2 倉儲(chǔ)管理對策及建議8.2.1 合理規(guī)劃設(shè)施布局及做好安全措施要根據(jù)倉庫作業(yè)流程合理布局倉庫，方便倉庫作業(yè)，有利于提高作業(yè)效率；盡可能減少儲(chǔ)存物資和倉儲(chǔ)人員的運(yùn)動(dòng)距離；要有利于倉庫各種設(shè)施、儲(chǔ)運(yùn)機(jī)械效用的充分發(fā)揮，提高設(shè)備效率；要有利于安全。充分考慮倉儲(chǔ)作業(yè)流程和作業(yè)量變化的要求，使作業(yè)流程連