績(jī)效考核戰(zhàn)略

1、模塊三正確地做事-考核的流程與方法模塊一 職責(zé)分清，以達(dá)共贏-HR 定位模塊二做正確的事-績(jī)效考核戰(zhàn)略模塊四 績(jī)效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門績(jī)效考核績(jī)效考核- -回報(bào)率最高的投資回報(bào)率最高的投資 人力資源部原來(lái)叫？人力資源部原來(lái)叫？ 人事部倒過來(lái)念什么？人事部倒過來(lái)念什么？ HRHR是什么的縮寫？是什么的縮寫？ 還是什么的縮寫？還是什么的縮寫？人力資源為什么而存在？高效的管理者高效的管理者評(píng)估能力素質(zhì)評(píng)估能力素質(zhì)員工進(jìn)入員工進(jìn)入放到合放到合適的位置適的位置HR在哪里？在哪里？員工的投入和敬業(yè)員工的投入和敬業(yè)忠誠(chéng)的客戶忠誠(chéng)的客戶持續(xù)成長(zhǎng)持續(xù)成長(zhǎng)真正利潤(rùn)真正利潤(rùn)的增加的增加市值的增加市值的增加蓋洛普公

2、司蓋洛普公司“S”路徑路徑人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理與您分享：NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理n開發(fā)績(jī)效考核工具n組織考核，匯總處理考核結(jié)果n保存考核記錄n開展招聘活動(dòng)，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊(duì)伍n進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作n甄選技術(shù)的開發(fā)n匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計(jì)劃n制定企業(yè)人力資源總體計(jì)劃n運(yùn)用公司的評(píng)估表格對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核n績(jī)效考核面談n說明工作對(duì)人員的要求，為人力資源部門的選聘測(cè)試提供依據(jù)n面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計(jì)劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計(jì)劃考核招聘與錄用人力資源計(jì)劃n對(duì)所討論的工作的職責(zé)范圍作出說

3、明，為HR提供數(shù)據(jù)n協(xié)助工作分析調(diào)查n工作分析的組織協(xié)調(diào)n根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能n根據(jù)公司及工作要求安排員工，進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)n為新的業(yè)務(wù)的開展評(píng)估、推薦管理人員n進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊(duì)n對(duì)下屬的進(jìn)步給予評(píng)價(jià)并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n向人力資源部門提供各項(xiàng)工作性質(zhì)及相對(duì)價(jià)值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)n決定給下屬獎(jiǎng)勵(lì)的方式和數(shù)量n準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件n根據(jù)公司既定的未來(lái)需要就管理人員的發(fā)展計(jì)劃向總經(jīng)理提出建議n在規(guī)定和實(shí)際運(yùn)作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面充當(dāng)信息源n實(shí)施工作評(píng)估程序，決定每項(xiàng)工作在公司的相對(duì)價(jià)值n開展薪資調(diào)

4、查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n在獎(jiǎng)金和工資計(jì)劃方面向一線經(jīng)理提出建議n開發(fā)福利、服務(wù)項(xiàng)目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能n營(yíng)造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動(dòng)關(guān)系n堅(jiān)持貫徹勞動(dòng)合同的各項(xiàng)條款n確保公司的員工申訴程序按勞動(dòng)合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對(duì)上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出n跟HR 一起參與勞資談判n保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿n確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對(duì)待n持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅(jiān)持安全工作習(xí)慣n發(fā)生事故時(shí)，迅速、準(zhǔn)確地提供報(bào)告n分析導(dǎo)致員工不滿的

5、深層原因n對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動(dòng)合同條款及法規(guī)方面易犯的錯(cuò)誤n在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議n向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通n開發(fā)確保員工能受到公平對(duì)待的程序并對(duì)一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序n分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機(jī)械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計(jì)提出建議n發(fā)生事故時(shí)，迅速實(shí)施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報(bào)表人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動(dòng)關(guān)系員工保險(xiǎn)與安全職能績(jī)效考核中的職責(zé)分工績(jī)效考核中的職責(zé)分工HR 開發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng) 為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn) 監(jiān)督

6、考核系統(tǒng)的實(shí)施 評(píng)價(jià)考核系統(tǒng)的有效性 考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用各業(yè)務(wù)部門管理者 定本部門員工績(jī)效目標(biāo) 為員工提供績(jī)效反饋 填寫評(píng)分 參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展 針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HR提供反饋共贏茫盲忙 績(jī)效考核戰(zhàn)略模塊二 做正確的事DO THE RIGHT THINGS 資源需求資源需求部門的目標(biāo)部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人小組與個(gè)人的目標(biāo)的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下自上而下層層落實(shí)層層落實(shí)？如何不茫然問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績(jī)效后果后果不足以鼓勵(lì)員工 采取期望的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無(wú)法確定在

7、什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來(lái)做事反饋無(wú)反饋或無(wú)效反饋如何不盲目員工為什么績(jī)效不高？一個(gè)中心一個(gè)中心績(jī)效考核對(duì)誰(shuí)好處最大？績(jī)效考核對(duì)誰(shuí)好處最大？員工？公司？員工？公司？第一個(gè)基本點(diǎn)：第一個(gè)基本點(diǎn)：“人人”對(duì)系統(tǒng)的支持對(duì)系統(tǒng)的支持 第二個(gè)基本點(diǎn)：第二個(gè)基本點(diǎn)：評(píng)估系統(tǒng)的公平性評(píng)估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙績(jī)效考核流程績(jī)效考核流程 獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì) 選擇評(píng)定者選擇評(píng)定者 確定評(píng)估的時(shí)間安排確定評(píng)估的時(shí)間安排 保證評(píng)估公平保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙

8、 績(jī)效考核的流程與方法模塊三 正確地做事DO THE THINGS RIGHT組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)工作單元職責(zé)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃:活動(dòng)活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間時(shí)間：新績(jī)效期開始績(jī)效實(shí)施與管理：績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：績(jī)效反饋面談：活動(dòng)活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效評(píng)估：績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)活動(dòng)：評(píng)估員工績(jī)效時(shí)間時(shí)間：績(jī)效期結(jié)束時(shí)績(jī)效績(jī)效管理管理循環(huán)循環(huán)評(píng)估結(jié)果使用：評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金發(fā)放；人事變動(dòng)

9、建議的績(jī)效考評(píng)建議的績(jī)效考評(píng)小流程圖小流程圖設(shè)立目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面談打分及績(jī)效面談個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估技能評(píng)估績(jī)效管理績(jī)效管理 中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段1.平均主義下的賞罰調(diào)劑2.主觀評(píng)價(jià)3.德能勤績(jī)4.量化目標(biāo)與國(guó)際接軌Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目標(biāo)管理目標(biāo)管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分

10、卡績(jī)效考核的類型和方法績(jī)效考核的類型和方法平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡(BSC):(BSC):前瞻性的績(jī)效考核方法前瞻性的績(jī)效考核方法Robert KaplanRobert Kaplan David NortonDavid Norton 1990年“諾朗諾頓研究所” （Nolan Norton Institute）贊助1992年2月“哈佛商業(yè)評(píng)論”（HBR）發(fā)表1993.10及1996.2發(fā)表實(shí)證后的經(jīng)驗(yàn)2000年以后：經(jīng)美國(guó)500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個(gè)人的績(jī)效考核方案。戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)滿意的股東滿意的股東愉悅的客戶愉悅的客戶有效率的流程有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平衡計(jì)分

11、卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行目標(biāo) 考量 財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo) 考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo) 考量 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo) 考量 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略高度高度速度速度耗油耗油量量財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)財(cái)務(wù)

12、面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)績(jī)效績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)新增新增績(jī)效績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹

13、立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：客戶面平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績(jī)的績(jī)效指效指標(biāo)標(biāo)新增新增的績(jī)的績(jī)效指效指標(biāo)標(biāo)平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部

14、流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1) 1)改良改良/ /創(chuàng)新過創(chuàng)新過程、程、2) 2)經(jīng)營(yíng)過程和經(jīng)營(yíng)過程和3) 3)售后服務(wù)過程售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績(jī)的績(jī)效指效指標(biāo)標(biāo)新增新增的績(jī)的績(jī)效指效指標(biāo)標(biāo)平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面平衡記分卡的四個(gè)

15、層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及 1) 1)員工的能力、員工的能力、2) 2) 信息系統(tǒng)的能力、信息系統(tǒng)的能力、3) 3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配激勵(lì)、授權(quán)與相互配合合結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績(jī)的績(jī)效指效指標(biāo)標(biāo)新

16、增新增的績(jī)的績(jī)效指效指標(biāo)標(biāo)提升人才力提升人才力建立平衡計(jì)分卡舉例建立平衡計(jì)分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例建立關(guān)鍵成功因素與績(jī)效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目

17、標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率目標(biāo)設(shè)定的要求SMART （高明的）S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgre

18、ed雙方同意的雙方同意的R Realisticealistic現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)實(shí)的T Time-bondime-bond有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的A Agreed A Agreed 雙方同意雙方同意中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期 第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 第一步練習(xí)：練習(xí)：中層經(jīng)理怎么考核？中層經(jīng)理怎么考核？1 12 23 34 4平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行中層

19、部門經(jīng)理怎樣被考核？中層部門經(jīng)理怎樣被考核？平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BSC） 財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面中層部門中層部門必須做必須做平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（BSC）1234123412341234財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃客戶方面客戶方面行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃兩熊賽蜜兩熊賽蜜全盤看考核全盤看考核 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來(lái)一套昂貴的測(cè)量蜜

20、蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。 棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì) 管理者的績(jī)效管

21、理角色l合作伙伴l記錄員l績(jī)效教練l公證員l診斷專家模塊五 績(jī)效管理成敗關(guān)鍵-業(yè)務(wù)部門管理者一一, ,合作伙伴合作伙伴 幫助員工，與員工一起為其制定績(jī)效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，而是管理者的自愿，因?yàn)楣芾碚吲c員工是績(jī)效合作伙伴，為員工制定績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績(jī)效目標(biāo)，對(duì)員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)。 通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：1. 員工應(yīng)該做什么工作？2. 工作應(yīng)該做得多好？3. 為什么做這些工作？4. 什么時(shí)候應(yīng)該完成這些工作？5. 為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識(shí)、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？6. 自己能為員工提供什

22、么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？二，記錄員 績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時(shí)，管理者與員工不應(yīng)該對(duì)一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。 爭(zhēng)吵是令管理者比較頭疼的一個(gè)問題，也是許多的管理者回避績(jī)效，回避考核與反饋的一個(gè)重要原因。為什么回出現(xiàn)爭(zhēng)吵？因?yàn)槿狈τ姓f服力的真憑實(shí)據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個(gè)管理者可以清楚說出一個(gè)員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭(zhēng)論，和你據(jù)理力爭(zhēng) 做好記錄的最好的辦法就是走動(dòng)式管理，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀

23、察記錄，以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，道聽途說只能引起更大的爭(zhēng)論。如何記錄員工的績(jī)效：如何記錄員工的績(jī)效：STARSTAR關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法 Situation情境 Task 任務(wù) Action 行動(dòng) Result 結(jié)果S Situationituation情境情境T Task ask 任務(wù)任務(wù)A Action ction 行動(dòng)行動(dòng)R Result esult 結(jié)果結(jié)果教練是如何工作的？老鷹是怎樣一步一步教會(huì)小鷹的？清找出至少20個(gè)當(dāng)教練的關(guān)鍵點(diǎn)，上不封頂!三，績(jī)效教練四,公證員 績(jī)效考核是一段時(shí)間績(jī)效管理的一個(gè)總結(jié)，總結(jié)績(jī)效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方

24、，管理者需要綜合各個(gè)方面給員工的績(jī)效表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)。同時(shí)，績(jī)效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個(gè)重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要?？?jī)效管理中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來(lái)進(jìn)行考核，主要是因?yàn)榍懊嫒齻€(gè)角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費(fèi)心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績(jī)效目標(biāo)、平時(shí)的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可?？?jī)效評(píng)估打分中的誤區(qū)暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)趨中趨勢(shì)趨中趨勢(shì) 心太軟心太軟心太硬心太硬（寬厚性）（嚴(yán)厲性）（寬厚性）（嚴(yán)厲性）個(gè)人偏見個(gè)人偏見/ /定式定式像我像我近因效應(yīng)近因效應(yīng)（近期行為偏見）（近期行為偏見）政治壓力政治壓力隱含個(gè)人隱含個(gè)人理論理論對(duì)比誤差對(duì)比誤差指標(biāo)理解誤差指標(biāo)理解誤差盲點(diǎn)盲點(diǎn)從眾心理從眾心理五，診斷專家 沒有完美的績(jī)效管理，任何績(jī)效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。因此，管理者在績(jī)效考評(píng)結(jié)束之后，需要對(duì)過去一段時(shí)間的績(jī)效管理進(jìn)行有效的分析，找出績(jī)效管理中存