績效考核戰(zhàn)略

1、模塊三正確地做事-考核的流程與方法模塊一 職責(zé)分清，以達(dá)共贏-HR 定位模塊二做正確的事-績效考核戰(zhàn)略模塊四 績效管理成敗關(guān)鍵：業(yè)務(wù)部門績效考核績效考核- -回報率最高的投資回報率最高的投資 人力資源部原來叫？人力資源部原來叫？ 人事部倒過來念什么？人事部倒過來念什么？ HRHR是什么的縮寫？是什么的縮寫？ 還是什么的縮寫？還是什么的縮寫？人力資源為什么而存在？高效的管理者高效的管理者評估能力素質(zhì)評估能力素質(zhì)員工進(jìn)入員工進(jìn)入放到合放到合適的位置適的位置HR在哪里？在哪里？員工的投入和敬業(yè)員工的投入和敬業(yè)忠誠的客戶忠誠的客戶持續(xù)成長持續(xù)成長真正利潤真正利潤的增加的增加市值的增加市值的增加蓋洛普公

2、司蓋洛普公司“S”路徑路徑人力資源角色定位:構(gòu)建伙伴關(guān)系人力資源業(yè)務(wù)管理與您分享：NOKIA經(jīng)理指南預(yù)防性管理n開發(fā)績效考核工具n組織考核，匯總處理考核結(jié)果n保存考核記錄n開展招聘活動，不斷擴(kuò)大應(yīng)聘人員隊伍n進(jìn)行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管n甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作n甄選技術(shù)的開發(fā)n匯總并協(xié)調(diào)各部門的人力資源計劃n制定企業(yè)人力資源總體計劃n運用公司的評估表格對員工進(jìn)行績效考核n績效考核面談n說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)n面試應(yīng)聘人員并作出錄用決策了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源計劃考核招聘與錄用人力資源計劃n對所討論的工作的職責(zé)范圍作出說

3、明，為HR提供數(shù)據(jù)n協(xié)助工作分析調(diào)查n工作分析的組織協(xié)調(diào)n根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作工作分析職能n根據(jù)公司及工作要求安排員工，進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)n為新的業(yè)務(wù)的開展評估、推薦管理人員n進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團(tuán)隊n對下屬的進(jìn)步給予評價并就其職業(yè)發(fā)展提出建議n向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)n決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量n準(zhǔn)備培訓(xùn)材料和定向文件n根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議n在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)計劃以及團(tuán)隊建設(shè)方面充當(dāng)信息源n實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值n開展薪資調(diào)

4、查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平n在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議n開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)與發(fā)展薪酬管理職能n營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關(guān)系n堅持貫徹勞動合同的各項條款n確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關(guān)法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進(jìn)行調(diào)查后作出n跟HR 一起參與勞資談判n保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿n確保職工在紀(jì)律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待n持續(xù)不斷地指導(dǎo)員工養(yǎng)成并堅持安全工作習(xí)慣n發(fā)生事故時，迅速、準(zhǔn)確地提供報告n分析導(dǎo)致員工不滿的

5、深層原因n對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤n在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關(guān)各方就投訴問題達(dá)成最終協(xié)議n向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進(jìn)上行及下行溝通n開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使他們掌握這一程序n分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就機械防護(hù)裝置等安全設(shè)備的設(shè)計提出建議n發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預(yù)防提出意見并向“職業(yè)安全與健康管理”組織提交必要的報表人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關(guān)系員工保險與安全職能績效考核中的職責(zé)分工績效考核中的職責(zé)分工HR 開發(fā)績效考核系統(tǒng) 為評估者及被評估者提供培訓(xùn) 監(jiān)督

6、考核系統(tǒng)的實施 評價考核系統(tǒng)的有效性 考評結(jié)果的運用各業(yè)務(wù)部門管理者 定本部門員工績效目標(biāo) 為員工提供績效反饋 填寫評分 參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋共贏茫盲忙 績效考核戰(zhàn)略模塊二 做正確的事DO THE RIGHT THINGS 資源需求資源需求部門的目標(biāo)部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個人小組與個人的目標(biāo)的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自上而下自上而下層層落實層層落實？如何不茫然問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績效后果后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在

7、什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目員工為什么績效不高？一個中心一個中心績效考核對誰好處最大？績效考核對誰好處最大？員工？公司？員工？公司？第一個基本點：第一個基本點：“人人”對系統(tǒng)的支持對系統(tǒng)的支持 第二個基本點：第二個基本點：評估系統(tǒng)的公平性評估系統(tǒng)的公平性如何不瞎忙績效考核流程績效考核流程 獲取對該系統(tǒng)的支持獲取對該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持 選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì) 選擇評定者選擇評定者 確定評估的時間安排確定評估的時間安排 保證評估公平保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙

8、 績效考核的流程與方法模塊三 正確地做事DO THE THINGS RIGHT組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)工作單元職責(zé)績效計劃績效計劃:活動活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間時間：新績效期開始績效實施與管理：績效實施與管理：活動活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時間時間：整個績效期間績效反饋面談：績效反饋面談：活動活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間時間：績效期間結(jié)束時績效評估：績效評估：活動活動：評估員工績效時間時間：績效期結(jié)束時績效績效管理管理循環(huán)循環(huán)評估結(jié)果使用：評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎金發(fā)放；人事變動

9、建議的績效考評建議的績效考評小流程圖小流程圖設(shè)立目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)打分及績效面談打分及績效面談個人發(fā)展個人發(fā)展技能評估技能評估績效管理績效管理 中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段1.平均主義下的賞罰調(diào)劑2.主觀評價3.德能勤績4.量化目標(biāo)與國際接軌Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目標(biāo)管理目標(biāo)管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡計分卡平衡計分

10、卡績效考核的類型和方法績效考核的類型和方法平衡計分卡平衡計分卡(BSC):(BSC):前瞻性的績效考核方法前瞻性的績效考核方法Robert KaplanRobert Kaplan David NortonDavid Norton 1990年“諾朗諾頓研究所” （Nolan Norton Institute）贊助1992年2月“哈佛商業(yè)評論”（HBR）發(fā)表1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經(jīng)驗2000年以后：經(jīng)美國500強大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)滿意的股東滿意的股東愉悅的客戶愉悅的客戶有效率的流程有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊士氣高昂的團(tuán)隊平衡計分

11、卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行目標(biāo) 考量 財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo) 考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo) 考量 內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo) 考量 學(xué)習(xí)與成長面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略高度高度速度速度耗油耗油量量財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長財務(wù)

12、面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計分卡的四個層面：財務(wù)面平衡計分卡的四個層面：財務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)績效績效指標(biāo)指標(biāo)新增新增績效績效指標(biāo)指標(biāo)平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹

13、立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率度、從客戶處獲得的利潤率平衡計分卡的四個層面：客戶面平衡計分卡的四個層面：客戶面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)新增新增的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)平衡計分卡的四個層面：內(nèi)部營運面平衡計分卡的四個層面：內(nèi)部營運面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部

14、流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1) 1)改良改良/ /創(chuàng)新過創(chuàng)新過程、程、2) 2)經(jīng)營過程和經(jīng)營過程和3) 3)售后服務(wù)過程售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)新增新增的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面平衡記分卡的四個

15、層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及 1) 1)員工的能力、員工的能力、2) 2) 信息系統(tǒng)的能力、信息系統(tǒng)的能力、3) 3) 激勵、授權(quán)與相互配激勵、授權(quán)與相互配合合結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面財務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營運面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)傳統(tǒng)的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)新

16、增新增的績的績效指效指標(biāo)標(biāo)提升人才力提升人才力建立平衡計分卡舉例建立平衡計分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例企業(yè)發(fā)展目

17、標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率目標(biāo)設(shè)定的要求SMART （高明的）S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgre

18、ed雙方同意的雙方同意的R Realisticealistic現(xiàn)實的現(xiàn)實的T Time-bondime-bond有時間限制的有時間限制的A Agreed A Agreed 雙方同意雙方同意中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個步驟確定目標(biāo)完成的日期 第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第四步檢驗?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 第一步練習(xí)：練習(xí)：中層經(jīng)理怎么考核？中層經(jīng)理怎么考核？1 12 23 34 4平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行中層

19、部門經(jīng)理怎樣被考核？中層部門經(jīng)理怎樣被考核？平衡計分卡平衡計分卡（BSC） 財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面中層部門中層部門必須做必須做平衡計分卡平衡計分卡（BSC）1234123412341234財務(wù)方面財務(wù)方面行動計劃行動計劃客戶方面客戶方面行動計劃行動計劃內(nèi)部流程內(nèi)部流程行動計劃行動計劃學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長行動計劃行動計劃兩熊賽蜜兩熊賽蜜全盤看考核全盤看考核 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜

20、蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。 棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵 管理者的績效管

21、理角色l合作伙伴l記錄員l績效教練l公證員l診斷專家模塊五 績效管理成敗關(guān)鍵-業(yè)務(wù)部門管理者一一, ,合作伙伴合作伙伴 幫助員工，與員工一起為其制定績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自愿，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標(biāo)的同時就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時就是管理者對自己負(fù)責(zé)。 通常，管理者與員工應(yīng)就如下問題達(dá)成一致：1. 員工應(yīng)該做什么工作？2. 工作應(yīng)該做得多好？3. 為什么做這些工作？4. 什么時候應(yīng)該完成這些工作？5. 為完成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？6. 自己能為員工提供什

22、么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？二，記錄員 績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。一切都應(yīng)是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結(jié)果的看法應(yīng)該是一致的。 爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，回避考核與反饋的一個重要原因。為什么回出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，和你據(jù)理力爭 做好記錄的最好的辦法就是走動式管理，到能夠觀察到員工工作的地方進(jìn)行觀

23、察記錄，以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，道聽途說只能引起更大的爭論。如何記錄員工的績效：如何記錄員工的績效：STARSTAR關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法 Situation情境 Task 任務(wù) Action 行動 Result 結(jié)果S Situationituation情境情境T Task ask 任務(wù)任務(wù)A Action ction 行動行動R Result esult 結(jié)果結(jié)果教練是如何工作的？老鷹是怎樣一步一步教會小鷹的？清找出至少20個當(dāng)教練的關(guān)鍵點，上不封頂!三，績效教練四,公證員 績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，總結(jié)績效管理中員工的表現(xiàn)，好的方面，需要改進(jìn)的地方

24、，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要?？冃Ч芾碇械目冃Э己艘巡辉偈前迪洳僮?，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。管理者之所以可以作為公證員來進(jìn)行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結(jié)果。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果。員工工作做的怎么樣在績效目標(biāo)、平時的溝通、管理者的記錄里都得到了很好的體現(xiàn)，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可?？冃гu估打分中的誤區(qū)暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)趨中趨勢趨中趨勢 心太軟心太軟心太硬心太硬（寬厚性）（嚴(yán)厲性）（寬厚性）（嚴(yán)厲性）個人偏見個人偏見/ /定式定式像我像我近因效應(yīng)近因效應(yīng)（近期行為偏見）（近期行為偏見）政治壓力政治壓力隱含個人隱含個人理論理論對比誤差對比誤差指標(biāo)理解誤差指標(biāo)理解誤差盲點盲點從眾心理從眾心理五，診斷專家 沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進(jìn)的地方。因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的績效管理進(jìn)行有效的分析，找出績效管理中存