績(jī)效考核過(guò)程中評(píng)價(jià)人標(biāo)準(zhǔn)不一的解決策略

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上績(jī)效考核過(guò)程中評(píng)價(jià)人標(biāo)準(zhǔn)不一的解決策略經(jīng)常會(huì)遇上這樣一些公司：公司的績(jī)效考核體系采用計(jì)劃任務(wù)方式考核，或者評(píng)價(jià)成果較難量化、主 觀評(píng)價(jià)項(xiàng)目較多，同時(shí)最終確定分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)與考核內(nèi)容無(wú)法形成類似“多5%則加1分，少5%則扣2分”這種“完全由客觀結(jié)果決定、與評(píng)價(jià)人的 主觀意志無(wú)關(guān)”的關(guān)系。在這種公司中，員工經(jīng)常會(huì)提到這樣一個(gè)問(wèn)題：“我們部門經(jīng)理要求高、手緊，他們部門經(jīng)理手松，所以通常他們的分?jǐn)?shù)都比我們高，其實(shí)我們部門工作完成比他們好！獎(jiǎng)金又跟分?jǐn)?shù)有關(guān)系，這對(duì)我們太不公平！”不同部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)風(fēng)格不同，有人“手松”，有人“手緊”，由此導(dǎo)致可能同等業(yè)績(jī)成果、同樣努力程度的員工所得

2、到的考核分?jǐn)?shù)會(huì)有較大差異。如果來(lái)自直接上級(jí)的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)在確定員工的績(jī)效獎(jiǎng)金額度方面占的權(quán)重比較大，那么極易造成員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不公平、不客觀的結(jié)果。不同經(jīng)理的風(fēng)格差異是永遠(yuǎn)無(wú)法回避的客觀現(xiàn)實(shí)，但是我們力求通過(guò)技術(shù)手段減少評(píng)價(jià)風(fēng)格差異對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性、激勵(lì)性的負(fù)面影響。本文將就解決思路進(jìn)行探討，并提出解決策略。     一、策略前提本文所提策略，與公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、公司文化、公司高層對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)的擔(dān)責(zé)程度均有重要關(guān)聯(lián)，在滿足以下條件基礎(chǔ)上，才可考慮本文中的相關(guān)策略： 1、 部門內(nèi)各員工的業(yè)績(jī)成果（注：此處所指業(yè)績(jī)成果僅指計(jì)劃職責(zé)等所要

3、求的成果，不包含對(duì)員工態(tài)度、積 極性等主觀能動(dòng)方面的評(píng)價(jià))不能完全由量化數(shù)據(jù)直接計(jì)算得出，主觀評(píng)價(jià)所占比重較大；2、 部門內(nèi)的工作對(duì)團(tuán)隊(duì)合作性要求高，不是突出“明星”的競(jìng)爭(zhēng)文化； 3、 公司高層能夠站在公司全局的角度，擔(dān)當(dāng)客觀公正地對(duì)各部門工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的責(zé)任，也就是說(shuō)，公司 高層對(duì)部門的評(píng)價(jià)結(jié)果代表的是公司對(duì)于各部門貢獻(xiàn)價(jià)值的判斷。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)公司的不同人員規(guī)模，可以采用不同的解決方式，一是通過(guò)分管高層加減分直接調(diào)整，二是通過(guò)計(jì)算系數(shù)進(jìn)行調(diào)整。詳見(jiàn)下文。二、分管高層加減分調(diào)整 1. 適用情況： (1) 公司人員規(guī)模小，各部門人數(shù)少（總?cè)藬?shù)不超過(guò)40人，具體

4、以公司高層能夠掌握足夠員工信息為準(zhǔn)）； (2) 公司的層級(jí)文化特征較明顯，高層比較集權(quán)。2. 操作方式：因公司規(guī)模小，公司高層可以比較清晰地掌握每個(gè)員工的工作狀態(tài)、成果情況，所以可以采用高層監(jiān)控的方式來(lái)進(jìn)行控制與平衡：3. 利弊分析： (1) 利：分管高層可以站在整個(gè)公司的高度，更加全面地平衡各部門、各員工間的績(jī)效差異，使得評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)更顯公平（即評(píng)價(jià)結(jié)果差異來(lái)源于公司對(duì)于貢獻(xiàn)價(jià)值的判斷）。 (2) 弊：一方面，部門中層的權(quán)威感容易被削弱，其向下進(jìn)行管理的難度會(huì)增大；另一方面，高層在進(jìn)行加減分時(shí)，把握力度較難，因?yàn)檫@是直接否定下屬中層的管理判斷，而且是用高層自己的主觀判斷去否定下屬中層的主觀判

5、斷，說(shuō)服力較弱，對(duì)高層的個(gè)人威望與溝通能力要求較高，這也就意味著，高層的管控壓力較大。三、通過(guò)計(jì)算系數(shù)調(diào)整1. 適用情況：公司人員規(guī)模較大，部門較多，各部門人員數(shù)量較多（平均超過(guò)8個(gè)）。2. 操作方式：（各步驟思路詳見(jiàn)下文）3. 思路說(shuō)明：在前文所述的策略前提中提到，假設(shè)部門工作的團(tuán)隊(duì)合作性要求高，此假設(shè)可以引出本策略的成立基礎(chǔ)，即：如果公司認(rèn)定某個(gè)部門的業(yè)績(jī)完成得好，那么必然是這個(gè)團(tuán)隊(duì)總體業(yè)績(jī)水平好，即使部門經(jīng)理因個(gè)人要求嚴(yán)格而苛扣分?jǐn)?shù)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)中成員的平均 分也應(yīng)該高于那些部門業(yè)績(jī)得分低的部門內(nèi)成員的平均分，同理，如果部門業(yè)績(jī)差，團(tuán)隊(duì)各員平均業(yè)績(jī)得分也應(yīng)較低。在此基礎(chǔ)上，完成對(duì)各部門績(jī)效的

6、評(píng)價(jià)、并確保各部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果比較客觀公正，就成為本策略的首要環(huán)節(jié)。此步有兩點(diǎn)需要注意：第一，此處的評(píng)價(jià)是針對(duì)部門的工作，而不是針對(duì)部門經(jīng)理，也就是說(shuō)，不包括對(duì)部門經(jīng)理個(gè)人主觀方面的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。 同理，員工得分亦指業(yè)績(jī)得分，需將對(duì)員工之態(tài)度等主觀評(píng)價(jià)分開(kāi)另算。第二，此處所指“客觀公正”，是基于公司發(fā)展戰(zhàn)略、不同階段發(fā)展 重點(diǎn)（價(jià)值偏向）的“客觀公正”，即緊扣公司發(fā)展所需的價(jià)值判斷，而不是絕對(duì)意義上的“公正”。第二步，計(jì)算部門得分與部門均分的差異比（ydi），它所體現(xiàn)的是各部門業(yè)績(jī)的相對(duì)差異，而各部門員工均分與員工均分的差異比（ypi），從邏輯上說(shuō)，應(yīng)該與部門業(yè)績(jī)的相對(duì)差異相近，即ri（ri=

7、ydi÷ypi）應(yīng)該接近于1。ri與1的相對(duì)值越大，說(shuō)明部門內(nèi)的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)有異常。上文“二、2”的操作方式是針對(duì)B類情況而設(shè)計(jì)，即在不考慮A類情況，假設(shè)數(shù)據(jù)異常單純是由于B類、即“手松手緊”的原因造成的。由于員工的績(jī)效考評(píng)成績(jī)通常會(huì)與年終績(jī)效獎(jiǎng)金額度、未來(lái)調(diào)薪晉級(jí)等相關(guān)，如果高業(yè)績(jī)部門員工的成績(jī)因?yàn)椴块T經(jīng)理長(zhǎng)期“手緊”、嚴(yán)要求造成年度平均分低于那些低業(yè)績(jī)部門的員工，這種不公平必然會(huì)造成對(duì)人員積極性的打擊，而且，績(jī)效考評(píng)結(jié)果與 個(gè)人利益、職業(yè)發(fā)展的相關(guān)程度越高，這種不公平的負(fù)面影響越大。因此，本策略提出對(duì)員工的分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整，即體現(xiàn)員工業(yè)績(jī)與部門業(yè)績(jī)的 相關(guān)性通過(guò)調(diào)整系數(shù)（ri），將高業(yè)績(jī)

8、部門員工的分?jǐn)?shù)平均水平與低業(yè)績(jī)部門員工的分?jǐn)?shù)平均水平的相對(duì)關(guān)系調(diào)整至與部門間的業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù)相對(duì)關(guān)系一致，從長(zhǎng)期數(shù)據(jù)來(lái)看，可以使得高業(yè)績(jī)部門員工的分?jǐn)?shù)水平高于員工平均水平，可以確?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)部門良好業(yè)績(jī)的正向激勵(lì) 。采用此種調(diào)整方法后，為確保評(píng)價(jià)的操作性，必須注意以下補(bǔ)充措施： (1) 在考慮績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的方面，必須將中層與基層分開(kāi)，不能在同一平臺(tái)上操作。因?yàn)楸痉ǖ谋容^基礎(chǔ)是各部門分?jǐn)?shù)間的相對(duì)比例，中層與基層的分?jǐn)?shù)起點(diǎn)是不同的。  (2) 調(diào)整后，出現(xiàn)超過(guò)100分或者低于60分的數(shù)據(jù)概率較大，因此可以考慮設(shè)置限制條件，例如：最高不得超過(guò) 100，而下限可不設(shè)置，以示對(duì)低業(yè)績(jī)?nèi)?/p>

9、員的懲罰。 (3) 在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之外，可以單設(shè)對(duì)工作態(tài)度、積極性等主觀項(xiàng)目的考核項(xiàng)，在總分中占一定比重，例如：可以規(guī)定在“±5”范圍內(nèi)進(jìn)行加減，此項(xiàng)分?jǐn)?shù)就不需再考慮“手松”“手緊”的修正問(wèn)題。亦可減低對(duì)此類主觀項(xiàng)目評(píng)價(jià)的頻度，例如季度評(píng)價(jià)一次或半年度評(píng)價(jià)一次。總之，不建議此項(xiàng)比重過(guò)大，因?yàn)楸戎卦酱?，使用本策略減少“手松”“手緊”影響的效用就越低。如果考慮A類情況，可以做如下處理：對(duì)于有特別好或特別差情況的員工，可以將其分?jǐn)?shù)進(jìn)行“保護(hù)”，即剔除過(guò)低分與過(guò)高分后再進(jìn)行部門內(nèi)員工得分平均。過(guò)低與過(guò)高的標(biāo)準(zhǔn)可以由企業(yè)根據(jù)自己的價(jià)值導(dǎo)向進(jìn)行確定。 四、結(jié)語(yǔ)從績(jī)效考評(píng)的角度，最理想的狀態(tài)是，每個(gè)崗位