風(fēng)險管理在施工項目管理中的應(yīng)用_工程管理

1、風(fēng)險管理在施工項目管理中的應(yīng)用 隨著市場競爭的加劇，施工項目管理從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為共識，而促成管理轉(zhuǎn)變的根本緣由在于利潤空間的不斷減小，建筑行業(yè)已逐步成為微利行業(yè)。我們知道，假如一個行業(yè)的利潤很低的話，這個行業(yè)中的企業(yè)不能僅依靠規(guī)模來尋求進(jìn)展的機會，加強內(nèi)部管理，增加潤利水平將成為企業(yè)在市場競爭中的主要核心競爭力量之一。當(dāng)項目有足夠的利潤空間時，企業(yè)在不斷的追求規(guī)模進(jìn)展。規(guī)模大了，企業(yè)的生存自然得到增加，此時，只要有足夠的項目，企業(yè)的利潤就能得到保證，項目的風(fēng)險是特別小的因素。因此，風(fēng)險管理在施工項目管理中始終沒有得到重視。而隨著利潤空間的減小，我們就應(yīng)當(dāng)有選擇地查找項目，一

2、個項目的選擇與掌握失敗，可能將多個項目的利潤吃掉，甚至造成整個企業(yè)的經(jīng)營狀況陷入逆境，風(fēng)險成為項目勝利與失敗的一個重要因素，風(fēng)險管理將起到越業(yè)越重要的作用，加強風(fēng)險管理已經(jīng)是提到日常議程的時候了。風(fēng)險管理在項目管理體系中占有重要的地位，本文將對風(fēng)險管理在施工項目中的應(yīng)用進(jìn)行初步的探討，拋磚引玉，盼望能夠為建筑企業(yè)加強風(fēng)險管理供應(yīng)關(guān)心。風(fēng)險管理過程風(fēng)險是指威逼到項目方案實施的潛在大事或環(huán)境。風(fēng)險來源于對項目狀況和環(huán)境的分析，其中包括已知的與未知的威逼，對于能夠分析出來的已知威逼，我們稱之為風(fēng)險，對于能夠分析出來但又未知的威逼，我們稱之為假設(shè)。本文僅對已知威逼進(jìn)行探討，實際中，我們也常常將假設(shè)作為

3、一類風(fēng)險進(jìn)行管理。在此，要留意風(fēng)險既然是潛在的，就會在適當(dāng)?shù)臅r間及客觀條件中引發(fā)，因此，對引發(fā)風(fēng)險的客觀條件必需加以分析，從而使風(fēng)險在預(yù)知與掌握當(dāng)中。風(fēng)險管理就是對項目風(fēng)險從識別到分析乃至實行應(yīng)對措施等一系列的過程。在項目管理中應(yīng)對風(fēng)險提前加以分析，在項目過程中進(jìn)行監(jiān)視掌握管理，從而保證項目勝利。一、風(fēng)險識別風(fēng)險識別也稱之為風(fēng)險分析，在項目管理體系（PMBOOK）中包括了風(fēng)險量化，即把風(fēng)險識別與風(fēng)險量化作為一個過程，稱為風(fēng)險分析；由于施工項目管理過程中風(fēng)險量化相對簡單，（當(dāng)然，有些風(fēng)險的量化并不簡單），因此，本文中沒有涉及風(fēng)險量化學(xué)問。風(fēng)險識別是對風(fēng)險進(jìn)行確認(rèn)并記錄風(fēng)險特性的過程，常用的風(fēng)險識

4、別方法有：依據(jù)歷史資料分析、基于專家的閱歷評估和頭腦風(fēng)暴評估法；在識別時通常從以下幾個方面考慮：與甲方關(guān)聯(lián)的風(fēng)險：是否是第一次合作、甲方的管理力量及效率、是否存在不現(xiàn)實的期望等。合同風(fēng)險：需要滿意的合同條款和條件的是否會造成成本過高，包括績效懲處、合同終止懲處、保證金扣留等。項目閱歷：是否有同類項目和管理閱歷、項目投標(biāo)的成員閱歷水平、是否需要特別技能的人員等。項目管理：將來的項目經(jīng)理是否具有管理閱歷和培訓(xùn)技能。工作估量：項目的估算水平如何。項目約束：項目的設(shè)計、施工或工作環(huán)境有特別的限制，會導(dǎo)致較高的支出，較長的工期及質(zhì)量的下降?？山桓冻晒暮唵涡院鸵?guī)模：項目的簡單性或規(guī)模大到交付困難，將增加

5、成本或延長工期。承包商：項目的第三方承包商管理水平的潛在責(zé)任是否能夠充分地受到項目的勝利、規(guī)章或程序的約束。二、風(fēng)險分類風(fēng)險經(jīng)過識別后通常應(yīng)對風(fēng)險進(jìn)行分類，以便在項目方案、監(jiān)控及執(zhí)行過程中進(jìn)行管理，這里為大家供應(yīng)一種參考分類的方法：項目管理風(fēng)險/變更管理風(fēng)險/經(jīng)營風(fēng)險/財務(wù)風(fēng)險/戰(zhàn)略風(fēng)險/技術(shù)風(fēng)險/錯誤假設(shè)的風(fēng)險。三、風(fēng)險優(yōu)先級確定對每個識別的風(fēng)險都要確定級別，稱之為風(fēng)險優(yōu)先級，優(yōu)先級可以通過風(fēng)險強度指標(biāo)與風(fēng)險發(fā)生可能性確定。風(fēng)險強度：高假如沒有緩解策略，項目目標(biāo)難以實現(xiàn)。中假如沒有緩解策略，項目成果/里程碑處于風(fēng)險之中。低項目成果/里程碑現(xiàn)在不處于風(fēng)險之中，但是值得留意并要主動緩解的問題。風(fēng)

6、險可能性：高假如沒有緩解策略和監(jiān)控手段，在項目成果/里程碑的完成中會間斷項目的關(guān)鍵路徑。中假如沒有緩解策略和監(jiān)控手段，在項目成果/里程碑的完成中會進(jìn)入項目的關(guān)鍵路項。低除非延期超限，項目成果/里程碑都不處于風(fēng)險中。四、制定風(fēng)險緩解策略依據(jù)風(fēng) 險優(yōu)先級矩陣的分析結(jié)果，對級別在1級以上的風(fēng)險制定緩解策略。五、建立風(fēng)險應(yīng)急方案依據(jù)風(fēng)險優(yōu)先級矩陣的分析結(jié)果，對級別在2級以上的風(fēng)險制定應(yīng)急方案。頭腦風(fēng)暴法也常用于風(fēng)險緩解策略與風(fēng)險方案的制定，為了便于清晰地分析，可采納<U表格</U將風(fēng)險、級別、緩解策略、風(fēng)險方案同時列出。六、風(fēng)險監(jiān)控與緩解策略、應(yīng)急方案的調(diào)用風(fēng)險管理是一個連續(xù)的過程，因此在

7、項目的實施過程中要對風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)視，從而保證風(fēng)險管理方案得以很好的執(zhí)行；風(fēng)險應(yīng)從三個方面進(jìn)行監(jiān)視：監(jiān)視已經(jīng)識別風(fēng)險是否引發(fā)、監(jiān)視假設(shè)是否轉(zhuǎn)化為風(fēng)險、識別是否產(chǎn)生新的風(fēng)險。對于風(fēng)險的監(jiān)視應(yīng)依據(jù)風(fēng)險分類落實到部門及責(zé)任人。當(dāng)風(fēng)險引發(fā)時首先調(diào)用風(fēng)險策略，假如風(fēng)險策略失效，則調(diào)用風(fēng)險應(yīng)急方案。七、風(fēng)險管理總結(jié)風(fēng)險總結(jié)是在項目完成時對該項目風(fēng)險管理過程的總結(jié)，一般需要提交二份材料：風(fēng)險管理報告與更新的項目風(fēng)險管理方案。項目風(fēng)險管理的應(yīng)用任何項目都存在風(fēng)險，你越早考慮到風(fēng)險，項目勝利的可能性越大，由于風(fēng)險因素帶來的損失就越小，因此，在建筑施工項目中要從投標(biāo)階段對風(fēng)險進(jìn)行管理。在項目投標(biāo)階段，由于時間及

8、信息把握程度等因素，對風(fēng)險不行能進(jìn)行完善的管理，建議可指定專人用二到三天的時間對該項目進(jìn)行分析，結(jié)合已有的原始資料，提交一份定性的風(fēng)險分析報告。在投標(biāo)報價時，應(yīng)參考風(fēng)險因素進(jìn)行價格調(diào)整（正向或負(fù)向調(diào)整）。在中標(biāo)后的合同簽訂中也要參考此報告，規(guī)避風(fēng)險可能帶來的損失，同時，將風(fēng)險報告提交項目經(jīng)理。在項目中標(biāo)后，項目經(jīng)理必需對項目的風(fēng)險從新進(jìn)行識別，識別的方法在前文已經(jīng)進(jìn)行了介紹，如組織項目成員采納頭腦風(fēng)暴法，邀請二到三個項目經(jīng)理共同探討，查詢其它項目風(fēng)險方案及報告等。對于已經(jīng)識別的風(fēng)險可以分類后落實到部門及負(fù)責(zé)人進(jìn)行風(fēng)險級別鑒定、制定風(fēng)險策略與風(fēng)險方案，在項目實施過程中應(yīng)定期對風(fēng)險進(jìn)行跟蹤管理，如每月由各負(fù)責(zé)人提交一份風(fēng)險報告，每季召開一次風(fēng)險分析會等；由于很多風(fēng)險是項目部自己不能緩解的，因此，在