項目進度管理也要懂得軟技巧_工程管理

1、項目進度管理也要懂得軟技巧 進度是IT項目管理的重要目標。進度的加快，依靠于正確的思想和方法。甘特圖和網(wǎng)絡圖等作為進度管理的硬技巧，受到普遍關注。但是，直接影響IT項目進度的還有很多軟技巧，其中的三個重要因素是：進度要與IT項目范圍、成本、質(zhì)量、選購的協(xié)調(diào);把握正確的需求調(diào)研方法;縮短團隊的組建與磨合時間。 由于制定進度方案的工具，主要是甘特圖和網(wǎng)絡圖(包括CPM/PERT，即關鍵路徑法/方案評審技術)，所以許多人一想到進度管理就是繪制甘特圖或網(wǎng)絡圖，而忽視了影響項目進度的其它軟技巧，如項目協(xié)調(diào)、需求調(diào)研的方法、團隊磨合時間等。樹立綜合協(xié)調(diào)的觀念從本質(zhì)上講，項目管理是從全局動身，以項目整體利益

2、最大化為目標，以項目范圍、成本、質(zhì)量等各專項管理的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一為內(nèi)容，所開展的綜合性管理過程。因此，開展項目管理就要有項目各要素及各專項管理，進行綜合協(xié)調(diào)的觀念。首先，IT項目的范圍會影響IT項目的進度。一般來講(指假設其他要素不變，下同)，項目范圍越大，項目所要完成的任務越多，項目耗時越長;反過來，項目范圍越少，項目所要完成的任務越少，項目耗時越短。因此，假如項目進度很緊，或者進度拖延特別嚴峻，就可以考慮與客戶爭論，是否能夠?qū)⒎秶M行收縮。假如客戶同意縮小范圍，那么進度能得到有效縮短。同樣的，IT項目的成本、質(zhì)量也會影響進度。一般來講，追加成本，可以增加更多的資源，比如設備和人力，從而使某些工

3、作能夠并行完成或者加班完成。假如項目不能按進度完成，可以考慮有些原定任務是否可以外包出去，這是項目選購管理與進度管理的協(xié)調(diào)內(nèi)容之一。明顯，在縮減進度時，可以考慮上述各專項管理之間的協(xié)調(diào)，即砍掉部分任務、降低部分任務的質(zhì)量、分包部分任務、追加部分任務的成本等。把握正確的需求調(diào)研方法許多項目組一提到需求調(diào)研，就立刻想到與用戶訪談。在項目一開頭，就與用戶面對面訪談，并不是一種好的需求調(diào)研方法。項目管理者聯(lián)盟文章一般來講，項目實施方不肯定非常了解用戶的業(yè)務術語，這一點在IT項目中尤為普遍。因此，在訪談過程中，用戶講到的一些術語有可能被忽視。只好開頭其次次調(diào)研，回過頭來再詢問前面提到的術語。有的項目組可

4、能會重復兩、三遍。在這種狀況下，差旅費、顧問費等調(diào)研成本不斷增加，項目的調(diào)研時間相應拉長，客戶的信任感和協(xié)作程度也漸漸降低。正確的方法應當首先請用戶供應能反映用戶業(yè)務的相關資料和書籍，開頭文獻調(diào)研。在閱讀文獻的過程中，就能夠搞清晰對方的一些基本業(yè)務術語，并且對用戶的業(yè)務流程有一個初步熟悉。項目管理者聯(lián)盟文章其次，假如需要，請用戶帶領項目組參觀用戶現(xiàn)場的業(yè)務流程，從而對某些字面上不簡單理解的術語和業(yè)務環(huán)節(jié)，樹立一種感性熟悉。第三，在此基礎上，依據(jù)文獻調(diào)查和實地考察中發(fā)覺的問題，有針對性地列出訪談大綱，與用戶進行訪談。這時訪談的效率和訪談的質(zhì)量都會提高，用戶也會由于項目組提到的問題很專業(yè)、有針對性

5、，從而產(chǎn)生較強的信任感。有的項目組在訪談完后，就認為得到了用戶的真實、完整的需求，從而開頭項目設計。事實上，有些IT項目比較敏感，由于訪談的結果是要記錄的，用戶為了回避自己的“風險”，會根據(jù)“官方”的口徑講話，這樣，需求就可能被扭曲。正確的方法應當是在訪談后，連續(xù)進行第四項任務，即發(fā)放無記名需求調(diào)查表。由于是無記名的，一般都能收集到比較真實的需求信息。最終，由于訪談是單個進行或按部門進行的，每個詳細的用戶或部門對于自己的業(yè)務特別清晰，而對于與其它崗位、其它部門的業(yè)務“接口”就不清晰。這時，肯定要請用戶單位的高層業(yè)務主管，作一個全面的業(yè)務報告，這個報告應當是總括性的，既能使項目組看到用戶業(yè)務的全

6、貌，也能看到各部門、各崗位之間的聯(lián)系或接口。把握了正確的需求調(diào)研方法的項目組，就能很快得到高質(zhì)量的需求信息，縮短調(diào)研時間，使設計和實施的時間比較富有，從而縮短進度?？s短團隊組建與磨合時間任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散，一般都會經(jīng)受五個階段：組建階段，磨合階段，正規(guī)階段，表現(xiàn)階段，解散階段。在五個階段中，解散階段由于項目任務已經(jīng)完成，對于項目的影響不大。對于一個項目經(jīng)理來講，肯定要清晰，真正工作的階段是正規(guī)和表現(xiàn)階段。因而，項目經(jīng)理的重要職責，就是使項目團隊的組建和磨合階段的耗時盡量短，這樣，項目團隊的 正規(guī)和表現(xiàn)階段的歷時就會越長，在布置任務和執(zhí)行任務時，就更加從容。為使項目團隊

7、組建階段的時間縮短，項目經(jīng)理肯定要向團隊說明IT項目的目標，并設想出項目勝利的美妙前景，以及勝利所產(chǎn)生的好處，公布有關IT項目的工作范圍、質(zhì)量標準、預算及進度方案的標準和限制。項目經(jīng)理要公開爭論項目團隊的組成、選擇團隊成員的緣由、他們的互補力量和特地學問，以及每個人為幫助完成項目目標所充當?shù)慕巧?。這樣，公開的信息就構成一項重要的激勵信息激勵，團隊意識就會加快形成。為使項目團隊磨合階段的時間縮短，在這個階段，IT項目經(jīng)理要引導全部成員參加到IT項目方案的制定、規(guī)章制度的制定和任務的安排中來，同時要允許成員表達他們所關注的問題。這樣，主動參加對成員來講就構成一項重要的激勵參加激勵，團隊成員就會更加

8、簡單接受團隊的規(guī)章制度以及安排到的工作，團隊意識就能得到進一步強化。項目團隊的五個進展階段組建階段(又叫形成階段)：項目組成員從各個方面抽調(diào)而來，每個人在這一階段都有很多疑問：我們的目的是什么?其他團隊成員的技術、人品都怎么樣?每個人都急于知道他們能否與其他成員合得來，擔憂他們在項目中的角色，是否會與他們的個人愛好及職業(yè)進展相全都。這一階段項目成員的心情特點包括感動、盼望、懷疑、著急和遲疑。磨合階段(又叫震蕩階段)：項目成員開頭運用技能著手執(zhí)行安排到的任務，開頭緩慢推動工作?，F(xiàn)實或許會與個人當時的設想不全都。例如，任務比估計的更繁重或更困難，成本或進度方案的限制可能比估計的更緊急。成員們越來越

9、不滿足項目經(jīng)理的指導或命令。在工作過程中，每個成員依據(jù)其他成員的狀況，對自己的角色及職責產(chǎn)生更多的疑問。震蕩階段的特點是隊員有挫折、憤怨或者對立心情。正規(guī)階段(又叫規(guī)范階段)：經(jīng)受了磨合階段的考驗后，項目團隊就進入了正規(guī)階段。團隊成員之間、團隊與項目經(jīng)理之間的關系已確立好了。項目團隊漸漸接受了現(xiàn)有的工作環(huán)境，項目規(guī)程得以改進和規(guī)范化。掌握及決策權從項目經(jīng)理移交給了各活動的負責人，團隊的分散力開頭形成，每個人覺得他是團隊的一員，他們也接受其他成員作為團隊的一部分。表現(xiàn)階段(又叫實干階段)：這時，項目團隊樂觀工作，急于實現(xiàn)IT項目目標。這一階段的工作績效很高，團隊有集體感和榮譽感，信念十足。項目團隊能開放、坦誠、準時地進行溝通。團隊相互依靠度高，他們常常合作，并盡力相互關心。團隊能感覺到高度授權，假如消失技術難題，就由適當?shù)某蓡T