工程項目成本控制“十制”_工程管理

1、工程項目成本控制“十制”在建筑市場競爭日益加劇的狀況下，低價中標使很多施工企業(yè)不得已而為之。項目作為成本中心，是企業(yè)效益的源頭。如何使低價中標的項目保本盈利乃至實現(xiàn)利潤最大化，是廣闊施工企業(yè)共同追求的目標。因此，加強項目的成本掌握已被提到企業(yè)管理非常重要的位置。筆者以為，加強項目成本掌握，應(yīng)把著力點放在“十制”上。一、項目經(jīng)濟評估制。建立工程項目經(jīng)濟評估制度，科學、合理地確定各項經(jīng)濟指標，是企業(yè)層次從源頭上把住成本關(guān)口的重要環(huán)節(jié)。因此，工程中標后，應(yīng)準時組織有關(guān)人員對項目進行經(jīng)濟評估。在廣泛、深化地進行市場調(diào)查討論的基礎(chǔ)上，將預算成本與實際成本對比，測算評估該項目的經(jīng)濟效益，對項目的“肥瘦”做

2、到心中有數(shù)。也就是依據(jù)項目的合同條款、施工條件、圖紙變更、各種材料的市場價格等因素，結(jié)合企業(yè)自身的施工力量、管理水平，根據(jù)成本最小原則下生產(chǎn)要素最優(yōu)組合的理論，測算每道工序(單元)應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標成本，以便指導施工和進行成本的有效掌握。二、目標成本責任制。目標成本既是企業(yè)層次對項目實施成本掌握和考核的尺度，又是項目層次努力要達到的成本指標要求。為實現(xiàn)目標成本，項目層次應(yīng)樂觀推行責任成本管理，根據(jù)不同的成本要素，將目標成本進行細分，縱向分解到工區(qū)、作業(yè)隊、

3、工班(班組);橫向分解到項目部各分管領(lǐng)導、職能部門和個人。建立縱向究竟、橫向到邊的目標責任成本體系。同時，根據(jù)細化的施組支配，將目標成本分降落實到每個階段、每個責任者身上，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，真正做到人人責任明確，個個肩上有指標，并把個人利益與成本指標親密掛鉤，嚴格考核，獎罰兌現(xiàn)，以責任成本的受控來保證目標成本的實現(xiàn)。三、材料招標選購制。在項目的成本構(gòu)成中，工程所需的材料是成本的大頭，僅此一項就占項目成本的60%左右。對材料成本的掌握，除了進一步實行加強管理，杜絕“跑、冒、滴、漏”和嚴格限額發(fā)料等措施，以消化材料漲價因素外，重點要把住材料的選購價格關(guān)。在材料市場由“賣方

4、市場”轉(zhuǎn)向“買方市場”后，為建筑施工企業(yè)供應(yīng)了更多選擇的機會和權(quán)力。因此，項目上場后，應(yīng)馬上組織有關(guān)人員，在進行充分市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，比質(zhì)比價，確定各種材料(主材、地材等)的購進價格，然后邀請資信較好的材料供應(yīng)商進行公開招標。依據(jù)報價、質(zhì)量、售后服務(wù)等狀況，擇優(yōu)選定，簽定合同。對工程所需的設(shè)備，也可實行這種方式。通過實行招標選購，不僅對降低成本能起到有效作用，而且可以較好地避開一些心術(shù)不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的現(xiàn)象發(fā)生。四、工序單價承包制。項目的工、料、機、運費等直接成本大多發(fā)生在作業(yè)層次，因此，對項目的成本掌握;很大程度取決于作業(yè)層次的掌握力度。有項目管理專家把項目層次稱為

5、成本中心、把作業(yè)層次稱為核算中心，突出了核算在最基層單位進行成本掌握的重要地位。應(yīng)依據(jù)細化的施組和分解的目標責任成本，以工班(班組)為基本核算單元，推行工序單價承包，簽定合同，明確責、權(quán)、利。還可引入競爭機制，通過科學、合理地測算每道工序的承包單價，在工班(班組)之間開展競標，實行優(yōu)勝劣汰，調(diào)動挖潛降耗的樂觀性，達到掌握和降低成本的目的。但是，推行工序單價承包和成本核算，必需以定額為基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)逐步建立和完善自己的各類工程定額，體現(xiàn)成本管理的先進水平。五、計價撥款集體決策制。對項目層次而言，計價撥款可以說是掌握成本的最終一道關(guān)口。以往有的項目虧損、成本失控，很重要的一個緣由就是多計多撥造

6、成的。在這個環(huán)節(jié)上，必需重點把握“集體”二字，不論是計價還是撥款，都不能一人說了算。驗工計價必需由項目部主管牽頭，組織施技、質(zhì)檢、計財、物資等部門人員，核實完成的實物工作量，依據(jù)確定的目標責任成本和工序承包單價，計算工程價款。在撥付工程款時，應(yīng)根據(jù)規(guī)定留足質(zhì)量保證金，集體討論，按時足額撥付。做到驗工看現(xiàn)場，計價看驗工，多方共簽認，撥款集體定，留足質(zhì)保金，出了問題追責任。同時，項目部應(yīng)按月、按季向企業(yè)主管部門報送計價和撥款報表，以便企業(yè)能夠隨時把握施工進度和工程價款的使用狀況，防止成本失控。六、成本掌握動態(tài)考核制。對項目的成本掌握，有的往往習慣于“秋后算帳”，對項目在實施過程中是否突破目標責任成

7、本，節(jié)超如何，哪些環(huán)節(jié)需要進一步改進和完善等，心中很多。一方面，必需堅持在實施過程中開展常常性的經(jīng)濟活動分析，如單位(單項)工程成本分析，工費、料費、機械費等單項費用分析等，找出存在問題和成本節(jié)超的緣由，制定并實行切實可行的改進措施。另一方面，各個層次應(yīng)堅持逐級對下實施階段性的成 本考核制度，根據(jù)分解的責任成本目標，與工程進度掛鉤，進行節(jié)點考核和獎懲，使項目成本始終處于受控狀態(tài)。七、項目完工清算決算制。在加強項目成本過程掌握的同時，抓好對每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，也是把住項目成本的重要一環(huán)。不論是內(nèi)部還是外部施工隊伍，即便是完成一座涵洞、一塊擋墻，都要做到完工一項抓緊清算一項

8、，不留尾巴和后患。這樣，既能使經(jīng)濟糾紛和風險在施工過程中得到化解，又可削減竣工決算的難度。當整個項目完工后，應(yīng)按合同要求，準時組織有關(guān)人員搞好竣工決算，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的執(zhí)行狀況。撤消銀行戶頭，堵塞成本流失的漏洞，提高項目綜合經(jīng)濟效益。八、預算財會人員委派制。項目上的預算和財會人員，是收入和支出的兩個詳細執(zhí)行者。為了防止有的項目特殊是一些大的或遠離企業(yè)本部的項目在收支上違反國家政策和企業(yè)規(guī)定，擅自加大成本支出，必需實行由企業(yè)層次派遣預算和財會人員的方式，將那些政治素養(yǎng)好、責任心強、業(yè)務(wù)水平高的人員選派到項目上，使其酬勞與項目部脫鉤，讓他們切實擔當起成本“衛(wèi)士”的職責，強

9、化對項目的經(jīng)濟監(jiān)控力度。九、成本節(jié)超“一票拒絕制”。項目全部生產(chǎn)要素的運行，都與項目的成本息息相關(guān)，抓住了成本管理這個中心，就是抓住了項目管理的“牛鼻子”。因此，要把工期、質(zhì)量、平安、文明施工等納入成本管理的范疇，與其親密結(jié)合起來，建立科學有效的成本管理機制。對突破目標成本掌握指標的項目部及其主要領(lǐng)導、直接施工單位和個人等，在評先評優(yōu)、職務(wù)提升、收入安排等方面，堅持成本一票拒絕制度，堅固樹立“成本第一”的管理理念。十、變更索賠嘉獎分成制。搞好變更索賠和成本掌握都是為了一個目的企業(yè)效益。因此，我們加強項目的成本掌握，更不能忽視變更索賠。必需強化索賠意識，從施工一開頭，就要仔細討論設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，準時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效