集團總部在定位上應實現(xiàn)四個方面的管理功能

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上集團總部在定位上應實現(xiàn)以下四個方面的管理功能：一、 戰(zhàn)略管理（解決發(fā)展問題，培育核心競爭力）n 制定并執(zhí)行集團發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務組合戰(zhàn)略 nn 參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標并考核 nn 重大投資決策 nn 內外部資源管理與配置 nn 戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產處理 nn 制定集團的政策和標準 nn 培育集團/業(yè)務板塊核心能力 nn 變革管理二、 風險控制（解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質量）n 財務風險控制 nn 運營風險控制 nn 政策風險控制三、 運營協(xié)調（解決協(xié)同性問題，實現(xiàn)價值的最大化）n 資金協(xié)調 nn 品牌協(xié)調 nn 關系協(xié)調四、 職能

2、支持（解決集團的有效運轉問題，提高效率）n 人力資源 nn 財務 nn 信息系統(tǒng) nn 行政企業(yè)文化分為精神層、制度層和操作層：理念層：管理層和員工共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德及精神風貌，是企業(yè)文化的核心和靈魂，是形成物質層和制度層的基礎；機制層：作為文化的中間層次，對公司和公司的員工行為進行規(guī)范和約束，規(guī)定了成員應當遵守的行為準則；操作層：適合企業(yè)文化的做法，傳播企業(yè)文化的操作、辦法和種種活動。通過企業(yè)文化的建設，使得企業(yè)戰(zhàn)略落地生根：1、重新思考企業(yè)的使命與追求，重建企業(yè)的核心價值體系。 （使命）2、在使命、愿景基礎上明確戰(zhàn)略定位、核心業(yè)務與核心競爭力。 （戰(zhàn)略）3、組織必須將焦

3、點放在它的核心流程中，知道在何時采取何種行動。 （流程）4、根據(jù)戰(zhàn)略和流程確定企業(yè)組織結構，明確責任和義務、溝通關系與方式。 （結構）5、重建企業(yè)的價值評價和價值分配體系，激活員工隊伍。（人員）提升核心競爭力的五大策略：1、 建立鞏固的風險管理機制和文化2、 通過合作伙伴策略發(fā)揮競爭優(yōu)勢 3、 優(yōu)化運營效率 4、 強化組織和公司治理結構5、 發(fā)展細化服務能力應該以創(chuàng)新、包容、開放、務實作為主流文化特征，通過文化來建立企業(yè)的社會影響力：n 創(chuàng)新是高速發(fā)展的要求 §n 培養(yǎng)核心能力的關鍵 §n 包容是鼓勵創(chuàng)新的必備條件 §n 要開放必然要能夠包容 §n 開放

4、是創(chuàng)新的前提 §n 開放是不斷進行技術整合與應用的關鍵 §n 務實是成功的基石 §n 務實是衡量可包容對象的標準創(chuàng)新需要開放，開放則必須包容，而包容的目的則是務實供應商的評估需要嚴格的流程：準備評估談判決策準備：根據(jù)系統(tǒng)性能及業(yè)務功能需求設計項目招標書 列出所有供應商清單，并根據(jù)其業(yè)務規(guī)模，技術力量等進行初步篩選 將項目招票書寄發(fā)給初步篩選后的供應。評估：根據(jù)供應商對項目招標書的答復進行評估，篩選出2-3家供應商以供進一步談判 將評估結果以書面/電子郵件形式通知各供應商談判：邀請中選的供應商就其項目詳細設計方案，進度規(guī)劃及費用作報告講演 實地考察供應商系統(tǒng)演示版本

5、 就方案細節(jié)，進度及費用進行進一步談判決策：綜合各項評估及談判結果，由信息管理委員會做最終決策制定供應商的評估標準和程序：評估程序：由業(yè)務、技術及外部專家組成評審團，仔細閱讀供應商的方案建議書 邀請供應商就其方案作細致講解，并回答專家評審團的質疑 由評審團根據(jù)評估標準進行綜合評分，并由組長撰寫綜合評估報告，遞交信息管理委員會評估標準：方案評估(50%) 方案的功能是否滿足平安業(yè)務需求(20%) 方案的擴展性(15%) 技術的先進性(15%) 供應商的實施能力(30%) 國內外實施案例及客戶評價(10%) 實施人員的經驗及技術力量(10%) 國內技術力量的支持及國外專家的援助(10%) 成本(2

6、0%) 項目建設成本(15%) 維護升級成本(15%品牌管理要有戰(zhàn)略高度，要進行統(tǒng)一規(guī)劃，突出企業(yè)整體品牌形象：品牌是企業(yè)向目標市場傳遞企業(yè)形象、企業(yè)文化、產品/服務理念等有效要素并與目標群體建立穩(wěn)固關系的一種載體；同時，品牌也是一種產品/服務品質的擔保及履行職責的承諾。品牌包括： ªn 品牌名稱 ªn 品牌符號 ªn 品牌標志 ªn 品牌定位 ªn 品牌文化 ªn 品牌核心理念 ªn 品牌聯(lián)想決定品牌基礎的核心內容：n 品牌屬性 （一個品牌固有的外部印象）n 品牌的使用者 （體現(xiàn)了購買和使用該產品或服務的是那一類消費者）n

7、 品牌個性 （給人帶來浮想和心理定勢的特點）n 品牌文化 （附加在品牌之上并象征該品牌的文化）n 品牌價值 （品牌的使用價值和情感價值）n 品牌利益 （使用該品牌帶來的滿足）領先的行業(yè)領導品牌：相關行業(yè)的領跑企業(yè)，實力雄厚，有信譽 以用戶滿意為中心 通過持續(xù)的業(yè)務和產品創(chuàng)新不斷提高人們的生活質量。品牌戰(zhàn)略保障體系：確立高效清晰的品牌管理體系是確保品牌戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保障。品牌管理戰(zhàn)略目標：n 品牌手冊企業(yè)品牌訴求 行業(yè)品牌訴求 產品品牌訴求 品牌內涵和解釋等n 品牌運用管理品牌延伸和品牌使用原則 品牌維護和發(fā)展原則n 培訓向企業(yè)各個層面培訓企業(yè)基本價值 各個行業(yè)品牌訴求的培訓 n 組織品牌管

8、理組織構架 關鍵崗位職位說明 品牌管理部門的權限設置 品牌管理部門和其他部門協(xié)調關系n 計劃和預算 企業(yè)品牌推廣和維護的預算 各個分公司品牌年度預算n 品牌管理流程品牌管理流程 品牌管理和其他部門協(xié)調關系和接口集團品牌管理的關鍵事項：建立合適的品牌管理組織機構 得到高級管理層的高度認可 為品牌管理指派足夠的資源，并授予足夠的職權 聘用具有最佳經驗和實施能力的專職品牌管理專業(yè)人士 明確制訂一套品牌管理的關鍵流程 從設計、開發(fā)、試點到推出 對品牌的整個生命周期進行管理 持續(xù)地、一致地對涉及品牌的所有決策的管理 對品牌形象的一致性溝通進行有效的管理 包括在企業(yè)內部各部門之間，總部和各分公司之間，品牌

9、經理和一線員工之間等等 也包括和外界的相關機構，如廣告代理公司、公共關系公司、分銷合作伙伴等品牌管理需要在品牌的整個生命周期內維持一種動態(tài)平衡。集團管控體系整合方案概要：1、 集團管控現(xiàn)狀診斷2、 集團整體戰(zhàn)略思考3、 母子管控為導向的公司治理規(guī)范運作4、 戰(zhàn)略協(xié)同和價值創(chuàng)造為導向的管理總部設計5、 責權對等和各司其責為導向的集團管控界面劃分6、 決策高效、信息對稱為導向的管控動態(tài)機制7、 客戶驅動、系統(tǒng)執(zhí)行為導向的制度流程設計集團管控在公司治理機制設計階段面臨的四大核心問題：1、 如何推進決策高效的董事會運作詳實的背景信息 公允的專業(yè)意見 必要的行業(yè)認知 稱職的董事人選 開放的研討氛圍 嚴謹

10、的議事程2、 如何構建和諧的相關利益主體關系政府 客戶 股東 員工 行業(yè) 供應商 社區(qū) 公眾3、 如何強化經營層的激勵和約束機制人員的任免 明確的職責權限 專項政策規(guī)定 繼任計劃 金手銬降落傘 與收入報酬掛鉤的業(yè)績承諾 審計監(jiān)察 定期述職評議 內部經理人市場4、 如何防范法律和道德倫理風險內部人控制 缺乏制衡的一言堂 自肥條款 侵害小股東利益幾個概念的釋義：公司治理：是指一種指導及管理并落實公司經營者責任的機制與過程，在兼顧其他利害關係人利益下，藉由加強公司績效，以保障股東權益。公司治理結構：是指規(guī)范公司組織機構間之權力分配與制衡，以使下列各項職能各司其職： - 所有權(股東) - 決策權(董

11、事會) - 經營管理權(如：總經理、總裁) - 監(jiān)督權(監(jiān)事會公司治理過程：是公司各組織機構之行權過程，以使其職能發(fā)揮功能。公司治理與公司管理公司治理公司管理目的 實現(xiàn)利益相關主體間的制衡實現(xiàn)公司的目的所涉及主體 所有者、債權人、經營者、雇員、顧客顧客、經營者、債權人、雇員、所有者在公司發(fā)展地位 規(guī)定公司的基本框架、以確保管理處于正確的軌道規(guī)定公司具體的發(fā)展路徑及手段職能 監(jiān)督、確定責任體系和指導計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調層級結構 企業(yè)的治理結構企業(yè)內部的組織結構實施的基礎 主要是契約關系行政權威關系法律地位 主要是法律、法規(guī)規(guī)定主要是由經營者決定政府的作用 體現(xiàn)債權人和股東的相對地位政府基

12、本不直接干預資本結構 體現(xiàn)各股東的相對地位反映企業(yè)的資本狀況及管理水平股本結構 體現(xiàn)所有者的構成反映所有者的構成，及對管理的影響相互聯(lián)結點公司戰(zhàn)略的管理層次三個維度理解公司治理：法律觀點：探討如何通過法律的制衡管控有效地分離企業(yè)所有權與企業(yè)經營權，并監(jiān)督企業(yè)的組織活動，防止違法行為之經營弊端，以實現(xiàn)企業(yè)社會責任的高度目標。財務觀點：公司治理是指資金的提供者如何確保公司經營者能以最佳方式運用其資金，并為其賺取應得的報酬。經濟觀點：透過公司治理使公司經濟價值達到最大化的制度安排，亦即追求股東、債權人、員工及其他利害關系人間報酬與利益最大化。培養(yǎng)和強化六大核心能力，是集團未來綜合實力和競爭優(yōu)勢的基礎

13、：1. 信息管理與運用能力 市場和客戶信息 業(yè)務流程信息 財務信息2. 風險控制能力 各類風險的量化分析 各種風險防范和后果控制機制的建立3. 融資與財務管理能力 銀行授信和資本市場的通道建設 有效的成本費用和資產占用管理4. 資源整合能力內部資源共享機制的建立 外部資源的整合協(xié)調（各層次的外部業(yè)務伙伴關系， 5. 市場拓展能力 國內外市場 目標行業(yè)/客戶6. 業(yè)務創(chuàng)新能力 業(yè)務模式和流程的轉變 電子商務等新業(yè)務手段的運用風險定義與計算 n 風險與回報地理論框架（Trade-off) 有關概念：n 風險程度、波動、概率、嚴重性、時間長度、相關性、資金 n 風險種類：業(yè)務環(huán)境風險、活動風險、市場

14、風險、金融風險、運營風險、系統(tǒng)風險 n 一些風險管理的方法：避免、保留、降低、轉移、利用 n 經營風險防范 n 交易風險防范 n 案例：創(chuàng)維、中航油規(guī)范集團的內部控制系統(tǒng)，保證集團經營健康高效發(fā)展：授權體系：明確各級管理部門和業(yè)務部門的授權范圍 明確各級部門承擔的職責和業(yè)務，實行權責掛鉤 簡化決策流程匯報體系：與集團內部的組織和流程相配合，建設集團內部的匯報體系財務管理：制訂明確嚴格的財務管理制度 強化預算管理，加強成本控制人事管理：制訂集團的人力資源管理辦法，保證人才得到合理利用 配合激勵制度建設，建立人才的招聘、培訓、升遷、激勵和離職制度投資管理：規(guī)范投資管理流程，加強投資決策的科學性風險

15、監(jiān)控：制訂集團風險控制體系，量化集團各項業(yè)務風險 制訂風險防范方法，降低集團經營風險 調整風險監(jiān)控流程，變事后補救為事先防范供應鏈管控第一章 多層次供應鏈戰(zhàn)略與組織第一節(jié) 多層次供應鏈戰(zhàn)略分析的模型和框架三大層次進行供應鏈戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略確定供應鏈橫向關系企業(yè)競爭力與內生能力分析縱向關系分析確定企業(yè)供應鏈戰(zhàn)略定位第二節(jié) 多層次供應鏈戰(zhàn)略管理的優(yōu)化與評價第三節(jié) 供應鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化傳統(tǒng)物流管理組織結構簡單功能集合的物流組織形式物流功能獨立的組織形式一體化物流組織形式從功能一體化向過程重構轉移第四節(jié) 建立多層次供應鏈組織聯(lián)盟多層次供應鏈組織聯(lián)盟的特征和分類發(fā)展供應鏈聯(lián)盟，提升企業(yè)競爭力

16、供應鏈聯(lián)盟的構建模式我國企業(yè)現(xiàn)階段實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的障礙實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的對策思考題第二章 多層次供應鏈政策管控與職能管控第一節(jié) 集團對供應鏈的政策管控集團供應鏈政策管控的八大原則多層次供應鏈管理的七大核心問題第二節(jié) 多層次供應鏈的職能管控多層次供應鏈職能管控的要義多層次供應鏈職能管控的本質對五大“流”的管控思考題第三章 供應鏈管控能力體系建設第一節(jié) 信息的獲取能力供應鏈信息流動特點如何打造獲取信息的能力第二節(jié) 供應商管控能力供應商分類管理如何開發(fā)和選擇供應商測試供應商供應商績效評估與管理戰(zhàn)略供應商關系管理第三節(jié) 降低物流庫存總量的能力“零庫存”能給企業(yè)帶來什么“零庫存”只是一個美好的夢想？第四節(jié) 快

17、速反應的能力傳統(tǒng)供應鏈的“遲鈍”問題創(chuàng)建基于供應鏈管理的快速反應系統(tǒng)(QR)第五節(jié) 實現(xiàn)無縫鏈接的整合能力無縫鏈接的支撐要素第六節(jié) 提升顧客滿意度的能力提升客戶滿意度是供應鏈實現(xiàn)整體價值的基礎思考題第四章 跨層次供應鏈運作第一節(jié) 當前跨層次供應鏈運作存在的主要問題缺乏利益共識缺乏實現(xiàn)協(xié)作的必要手段非流程型組織結構供應鏈績效整體表現(xiàn)不佳第二節(jié) 跨層次供應鏈協(xié)作大幅提升績效缺乏協(xié)作導致供應鏈績效惡化信息技術的應用強化跨層次供應鏈的協(xié)作效能第三節(jié) 績效評價體系反過來促進跨層次供應鏈運作供應鏈管理績效指標體系現(xiàn)狀多層次供應鏈績效評估指標設立供應鏈系統(tǒng)績效評估指標的完善動態(tài)性量化關鍵績效指標，提升企業(yè)整

18、體價值鏈的競爭力第四節(jié) 集團多層次供應商管理集團供應商管理策略集團供應鏈架構下的供應商資源整合集團供應商中的雙向選擇集團供應商管理中的整合分治思考題第五章 多層次資源共享與行動協(xié)同管理第一節(jié) 集團與分、子公司的內部資源共享人力資源的共享以海信為例知識體系的共享內部信息資源的共享集團與分、子公司之間供應鏈資源的共享第二節(jié) 供應鏈各環(huán)節(jié) 之間的資源共享供應鏈管理中實現(xiàn)信息共享的障礙供應鏈管理中應當共享的信息供應鏈管理中信息共享的方式供應鏈管理中信息共享的激勵策略第三節(jié) 在內外部整合下的行動協(xié)同戰(zhàn)略伙伴模式重要伙伴模式大眾市場模式第四節(jié) 集團供應商協(xié)同管理與供應商知識協(xié)同集團并購中的供應商協(xié)同管理沃

19、爾瑪供應商協(xié)同管理啟示思考題第六章 跨層次聯(lián)盟管控第一節(jié) 跨層次聯(lián)盟信任的基石是出于整體利益的考慮第二節(jié) 跨層次聯(lián)盟的選擇聯(lián)盟選擇的前提要素聯(lián)盟的形態(tài)供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的評價要素和選擇方法影響供應鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的障礙和減少障礙的方法第三節(jié) 供應鏈聯(lián)盟關系的建立及管理將供應面縮小到可管理的水平對聯(lián)盟伙伴建立高標準的績效目標將商業(yè)道德作為聯(lián)盟關系評級的一項重要內容對表現(xiàn)優(yōu)異的聯(lián)盟伙伴進行獎勵實行供應商認證制度與合作伙伴分享資源以提高其能力早期參與供應商的產品和工藝設計第四節(jié) 供應鏈“鏈主”對參與者的管控新環(huán)境下，“鏈主”企業(yè)傳統(tǒng)的“胡蘿卜+大棒”式管控面臨失效新環(huán)境下呼喚供應鏈“鏈主”管控理念的變

20、革思考題第七章 供應鏈與管理職能接口管理第一節(jié) 長期困擾供應鏈職能接口管理的難題第二節(jié) 做好職能接口管理的必備要素思考題第八章 供應鏈模式變革管理第一節(jié) 變革時代下的供應鏈模式變革的典型示例第二節(jié) 什么是變革管理第三節(jié) 供應鏈的變革管理以戴爾的變革管理為例戴爾的成就戴爾的變革管理思考題第九章 供應鏈管控環(huán)境建設第一節(jié) 政策環(huán)境建設把推動企業(yè)開展供應鏈管理作為產業(yè)政策的重要內容提供支持企業(yè)供應鏈管理的公共性服務重視供應鏈管理專門人才的引進和培養(yǎng)第二節(jié) 科研環(huán)境建設政府帶頭產、學、研結合的研究模式第三節(jié) 法律和誠信道德環(huán)境建設思考題集團管控王吉鵬緒論：集團管控為什么這么熱從“偽命題”到“權威機構”

21、的快速轉身集團化管理的新趨勢：架構重組可供研究的案例層出不窮走出誤區(qū)：泛管控理論要不得第一章 后危機時代集團管控更需有所作為第一節(jié) 后危機時代不景氣的陰霾籠罩全球第二節(jié) 強身健體才能應付自如：自我審視有了新視角第三節(jié) 舊問題還沒解決，新的問題又來了第二章 集團管控核心邏輯：只牽一發(fā)而能動全身的聯(lián)動系統(tǒng)第一節(jié) 學會方法比指出路徑更重要：集團管控理論研究進展第二節(jié) 仁達方略集團管控總模型和核心問題第三節(jié) 三種常見集團管控模式的評估與選擇案例 某電力投資集團：集團戰(zhàn)略下的管控模式選擇第三章 千億企業(yè)必須謀定而后動第一節(jié) 戰(zhàn)略先行，優(yōu)化集團企業(yè)的產業(yè)鏈布局第二節(jié) 運籌帷幄，突出自主創(chuàng)新能力建設第三節(jié)

22、強化集團管控執(zhí)行力第四章 組織結構：成為戰(zhàn)略的有效載體第一節(jié) 戰(zhàn)略決定結構結構傳承戰(zhàn)略第二節(jié) 讓組織結構創(chuàng)造價值第三節(jié) 集團企業(yè)的法人治理案例 某機械制造集團組織結構調整與變革第五章 責權體系是管控的靈魂第一節(jié) 遵循五項原則構建集團企業(yè)縱橫責權體系第二節(jié) 既有責權體系的三種問題及變革的五個步驟第六章 關鍵支撐：集團企業(yè)業(yè)績評價體系第一節(jié) 集團企業(yè)的業(yè)績管理第二節(jié) 集團企業(yè)的全面預算管理第三節(jié) 集團企業(yè)的財務管控案例 戴姆勒一克萊斯勒的業(yè)績管理第七章 真正實現(xiàn)“1+1>2”：集團企業(yè)的管理整合第一節(jié) 整合都從業(yè)務流程開始第二節(jié) 困難重重的集團企業(yè)人力資源整合第三節(jié) 企業(yè)品牌vs產品品牌：整

23、合傳播的誘惑第四節(jié) 集而不團和貌合神離都發(fā)生在文化整合與融合方面案例 通鋼慘禍告訴了我們什么超級集團管控白萬綱第一篇 由來篇第一章 集團發(fā)展躍遷之量級與質級的完美融合第一節(jié) 利潤層次深化：產品利潤-公司利潤-集團利潤一、利潤層次深化二、集團利潤是被設計出來的第二節(jié)“鏈”化世界中的新大陸：供應鏈-產業(yè)鏈-生態(tài)鏈一、全球供應鏈體系推動規(guī)模化復制二、全產業(yè)鏈運作體系提升集團多級控制力三、打造生態(tài)鏈運作體系構筑平臺經濟第三節(jié) 王道與霸術的影像交織：顯性存量經營與隱陸增量開發(fā)一、王道不能完全解釋世界二、發(fā)現(xiàn)霸術三、霸術的運作機制四、霸術為何隱藏得如此之深第四節(jié) 全球化趨勢下跨國企業(yè)生存之道與后發(fā)國家的強勢崛起一、國家戰(zhàn)略支撐跨國企業(yè)本地化運作二、跨國公司運作特征三、國家管控體系與國家競爭力四、國家管控對中國企業(yè)國際化的意義五、跨國企業(yè)運作給中國企業(yè)國際化帶來的啟示第五節(jié) 企業(yè)運作本質探尋-霸術的超邊界運用本章小結第二章 不確定性下系統(tǒng)設計演變反映了戰(zhàn)略對管控的新訴求第一節(jié)