面向流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上面向流程的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)近二百年來(lái)，以亞當(dāng)斯密的“分工理論”為基石的組織理論以及由此形成的傳統(tǒng)職能性組織結(jié)構(gòu)模式由大工業(yè)時(shí)代至今一直被廣泛應(yīng)用，它指導(dǎo)著企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展,在管理領(lǐng)域產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。一、傳統(tǒng)職能型組織的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)傳統(tǒng)的職能制的組織結(jié)構(gòu)通常是一種金字塔型的集權(quán)性的組織結(jié)構(gòu)，其主要特點(diǎn)為:(1)每個(gè)人被賦予明確的職責(zé)和工作內(nèi)容，有利于提供工作效率。(2)用上下級(jí)間的一一對(duì)應(yīng)的嚴(yán)密等級(jí)關(guān)系保證單個(gè)人的影響最小化及工作的整合。這種職能性組織結(jié)構(gòu)能夠提高組織的效率和穩(wěn)定性,滿(mǎn)足工業(yè)時(shí)代的發(fā)展需要。隨著市場(chǎng)全球化、技術(shù)更新速度加快、顧客需求個(gè)性化、企業(yè)規(guī)模日益龐大等變

2、化，傳統(tǒng)的職能制組織已經(jīng)不能適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化”為主的外部環(huán)境。在全球性的競(jìng)爭(zhēng)和不確定環(huán)境的今天，這種組織結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出種種不足: 對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核主要依據(jù)本職能部門(mén)效益和主管領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)定，他們最關(guān)心的是自己的部門(mén)而不是整個(gè)企業(yè)，缺乏顧客導(dǎo)向的思想，沒(méi)有人專(zhuān)職對(duì)顧客的需求和滿(mǎn)意度負(fù)責(zé)。 人被嚴(yán)格的分為上下級(jí)關(guān)系，大大束縛了員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，導(dǎo)致了企業(yè)的官僚僵化現(xiàn)象，使得組織得決策速度緩慢，對(duì)市場(chǎng)得響應(yīng)速度降低,缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。 信息層層傳遞的溝通方式，不僅容易引起信息的失真，而且嚴(yán)重阻礙了不同部門(mén)和具有不同知識(shí)結(jié)構(gòu)的人員間的溝通與協(xié)作。 過(guò)細(xì)的分工把橫貫組織內(nèi)部各部門(mén)的完整的流程割裂成

3、若干部分，容易造成任務(wù)間的脫節(jié)沖突和部門(mén)間的責(zé)任推脫。二、流程導(dǎo)向型組織的特點(diǎn)1990年，美國(guó)著名管理學(xué)家Michael Hammer博士提出“業(yè)務(wù)流程再造(BPR)”理論，強(qiáng)調(diào)“以滿(mǎn)足顧客需求為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念，徹底重新設(shè)計(jì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面取得顯著性的改善。流程導(dǎo)向型組織就是建立在BPR的基礎(chǔ)上，它從流程的角度去分析作為一個(gè)“投入-產(chǎn)出”系統(tǒng)的組織，它以作業(yè)流程為中心，利用先進(jìn)的信息技術(shù)和現(xiàn)代的管理手段，打破職能部門(mén)間的隔閡，使得信息流和物流等在水平方向和垂直方向順暢流動(dòng)，具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和靈活性。在這種流程型組織中，主要成員是:頂層管理人員、流程團(tuán)隊(duì)(包

4、括流程經(jīng)理)、職能部門(mén)經(jīng)理以及少數(shù)關(guān)鍵支持服務(wù)部門(mén)如戰(zhàn)略計(jì)劃、人力資源和財(cái)務(wù)部門(mén)的主管人員組成。其主要特點(diǎn)是:(1)整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)是圍繞著流程來(lái)進(jìn)行的，以顧客滿(mǎn)意度為基本目標(biāo)，并通過(guò)流程把終端顧客的信息無(wú)差異的傳遞給流程上的每一個(gè)環(huán)節(jié)和崗位，使每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都有自己的直接顧客(內(nèi)部顧客和外部顧客)。(2)在組織的內(nèi)部，主要是以流程團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)來(lái)開(kāi)展工作的。流程團(tuán)隊(duì)成為授權(quán)小組，有自我管理和決策的權(quán)力，管理包括從任務(wù)的執(zhí)行到戰(zhàn)略計(jì)劃等每一件事情，并與供應(yīng)商與顧客有了及時(shí)且直接的聯(lián)系，極大的提高了員工的積極性和創(chuàng)造性。(3)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效考核主要由本團(tuán)隊(duì)在顧客滿(mǎn)意度和其他目標(biāo)方面的績(jī)效和個(gè)人工作成績(jī)的

5、確切評(píng)價(jià)兩方面來(lái)決定。(4)權(quán)力中心由職能部門(mén)轉(zhuǎn)向流程部門(mén)。流程經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和改進(jìn)流程中的每一個(gè)工作步驟，訂立工作計(jì)劃和預(yù)算，并給職能部門(mén)分配預(yù)算金額等。而職能經(jīng)理更多的關(guān)注員工的雇傭、提升、激勵(lì)、職業(yè)生涯發(fā)展和學(xué)習(xí)培訓(xùn)。圖1流程導(dǎo)向型組織結(jié)構(gòu)模型三、如何構(gòu)建流程型組織有很多學(xué)者已對(duì)流程型組織做了研究，但是他們都只是從理論的基礎(chǔ)上來(lái)研究流程導(dǎo)向型組織的特點(diǎn)。那么從實(shí)踐的角度來(lái)看，到底要怎樣才能建立一個(gè)以顧客為中心的流程型組織呢，通常需通過(guò)以下五步法:信息技術(shù)平臺(tái)建設(shè)、界定核心流程、優(yōu)化流程、建立流程團(tuán)隊(duì)和完善考評(píng)體系。企業(yè)信息化建設(shè)是流程再造和組織變革的技術(shù)前提，是新流程和組織運(yùn)行的技術(shù)平臺(tái)。

6、界定核心流程樹(shù)立了組織區(qū)別于其他企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化流程提高了流程的運(yùn)作效率，建立流程團(tuán)隊(duì)使得流程的運(yùn)轉(zhuǎn)通過(guò)團(tuán)隊(duì)得以流暢實(shí)施，完善考評(píng)體系可以激勵(lì)組織成員努力以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為己任、積極提升組織業(yè)績(jī)?yōu)槟繕?biāo)。圖2：流程型組織的建立步驟1.企業(yè)要建立扁平、高效、響應(yīng)快速的流程型組織，首先必須建立以流程為核心的信息化平臺(tái)。組織運(yùn)行的各項(xiàng)工作都是在此基礎(chǔ)上展開(kāi)的。企業(yè)信息化平臺(tái)是以現(xiàn)代信息技術(shù)做支持，按照各種統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與格式，將企業(yè)內(nèi)外部的各種信息進(jìn)行加工、匯總、分類(lèi)，并將其分別置于具有不同保密級(jí)別和層次的數(shù)據(jù)庫(kù)中，是各級(jí)員工充分地利用信息資源，有效開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)地人機(jī)交互體系。信息化平臺(tái)地建設(shè)

7、，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)不同部門(mén)間、內(nèi)部與外部及企業(yè)與企業(yè)間的信息集成和共享，使組織的運(yùn)行趨向程序化、自動(dòng)化和電子化，使流程的運(yùn)行突破地域的限制，快速、高質(zhì)高效的滿(mǎn)足了顧客的需求。2.界定核心流程:是把一個(gè)或者多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)(Michael Hammer 1993)，核心流程是指在眾多的流程中，由組織的核心部門(mén)承擔(dān)， 集成組織的各種核心競(jìng)爭(zhēng)力的流程。比如以技術(shù)為核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織，其核心流程在于技術(shù)的研發(fā)流程;以銷(xiāo)售為核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織，其核心流程在于市場(chǎng)調(diào)查、采購(gòu)、銷(xiāo)售的全程銷(xiāo)售流程。由于核心競(jìng)爭(zhēng)力的不唯一性和流程自身的復(fù)雜交錯(cuò)性，組織的核心流程不是唯一的。而隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的不斷變

8、化，核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)發(fā)生變化，相應(yīng)的核心流程也會(huì)隨著組織的不同發(fā)展階段而變化。因此界定核心流程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，綜合而言有以下幾種:(1)根據(jù)組織當(dāng)前的業(yè)務(wù)。組織當(dāng)前所從事的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是經(jīng)過(guò)組織長(zhǎng)期的實(shí)踐演化而來(lái)的，具有內(nèi)在的合理性。無(wú)論一個(gè)組織是按照什么方式來(lái)搭建其組織結(jié)構(gòu)，它都可以分成核心部分和輔助部分兩類(lèi)。核心部門(mén)所進(jìn)行的關(guān)鍵流程應(yīng)該視為組織的核心流程。(2)根據(jù)組織的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略。如果組織的戰(zhàn)略定位或者業(yè)務(wù)范圍將要做重大調(diào)整，則核心流程的確定要根據(jù)未來(lái)的發(fā)展方向而定。(3)顧客對(duì)流程的看重程度。顧客是比較不同企業(yè)流程的相對(duì)重要性很好的信息來(lái)源。企業(yè)可以觀察和了解哪些問(wèn)題是顧客最關(guān)心的，如產(chǎn)品

9、成本、準(zhǔn)時(shí)交貨、產(chǎn)品的性能等。然后針對(duì)這些問(wèn)題追蹤其實(shí)現(xiàn)的流程，再把他們與流程進(jìn)行相關(guān)分析，看哪些流程對(duì)哪些指標(biāo)影響最大，就可以界定出核心流程了。3.優(yōu)化流程在界定組織的核心流程后，還需要對(duì)核心流程進(jìn)行改進(jìn)， 使之更有效率，更通暢。流程的優(yōu)化一般分為兩步:流程的再造和流程的規(guī)范。前者是對(duì)存在弊端的流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)或者修改，后者是對(duì)再造后的流程進(jìn)行操作標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度的制定。(1)流程的再造:企業(yè)可以通過(guò)改變組成流程的活動(dòng)的先后次序，消除一些增值不大的流程或節(jié)點(diǎn)，將流程中的部分工作用信息技術(shù)加以自動(dòng)的讀取、傳遞和處理，以縮短工作時(shí)間，提高對(duì)顧客的響應(yīng)度。IBM信貸公司通過(guò)流程再造，取消了信用審核、

10、擬定合同等步驟改設(shè)了一個(gè)交易員，使得信貸流程由之前的10天縮減為4個(gè)小時(shí)，業(yè)務(wù)量由此增加了100倍。(2)流程的規(guī)范:建立一整套全面的流程制度:包括流程每個(gè)節(jié)點(diǎn)的職責(zé)、職權(quán)，操作標(biāo)準(zhǔn)。流程的再造和流程的規(guī)范并不是截然分開(kāi)的，它們處于一個(gè)循環(huán)體內(nèi)。規(guī)范后的流程隨著時(shí)間的推移也可能出現(xiàn)不符合環(huán)境的情況，又需要重新設(shè)計(jì)。再造、規(guī)范、再次再造、再次規(guī)范如此往復(fù)循環(huán)，使組織的核心流程不斷的優(yōu)化。4.建立流程團(tuán)隊(duì)：界定核心流程之后，還必須配置相應(yīng)的工作者，就叫做“流程團(tuán)隊(duì)”。流程團(tuán)隊(duì)打破了傳統(tǒng)職能型組織的按照專(zhuān)門(mén)職能分工的形式，把具備不同知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力的人員放置在一起，為一個(gè)完整的流程而工作。流程團(tuán)隊(duì)包括

11、流程經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)成員。流程經(jīng)理負(fù)責(zé)該指定流程的管理、指導(dǎo)和改進(jìn)、選擇合適的團(tuán)隊(duì)人員、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的工作，并用流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，且將評(píng)估結(jié)果作為每個(gè)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定的一個(gè)重要指標(biāo)，與其薪酬和晉升直接掛鉤。團(tuán)隊(duì)成員每個(gè)人都是某一方面的專(zhuān)家，他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中一起交流，完成流程的工作并且在自己的專(zhuān)業(yè)技能方面努力提高。流程管理中心授權(quán)和支持每個(gè)流程團(tuán)隊(duì)，并對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行協(xié)調(diào)和監(jiān)督。5.完善考評(píng)體系建立流程團(tuán)隊(duì)之后，還需要完善組織的績(jī)效考評(píng)體系。這種體系是引導(dǎo)和指示員工行為的標(biāo)尺，既要調(diào)動(dòng)每個(gè)團(tuán)隊(duì)、成員的積極性，又要把個(gè)人目標(biāo)與流程目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)有效的結(jié)合統(tǒng)一。其主要關(guān)注點(diǎn)為:(1)以流程執(zhí)行的效果和成員個(gè)人表現(xiàn)評(píng)估來(lái)衡量成員的工作業(yè)績(jī)。(2)鼓勵(lì)以顧客為中心。鼎信咨詢(xún)認(rèn)為可以將SCOR模型(美國(guó)供應(yīng)鏈理事會(huì)開(kāi)發(fā)的供應(yīng)鏈流程績(jī)效度量體系)應(yīng)用于流程型組織的績(jī)效考評(píng)體系。SCOR模型的基本流程其原理是先描述出流程體系的層次結(jié)構(gòu)，即基本的核心流程和支持流程，其下層的一系列子流程，子流程下層的多個(gè)要素流程。然后分別對(duì)每一層流程建立績(jī)效度量體系，從可靠性、響應(yīng)性、成本及效率和貢獻(xiàn)效果四個(gè)屬性建立指標(biāo)體系考核。通過(guò)公平的考核體系使得每個(gè)員工都直接面向顧客(外