讓能力素質測評成為透企業(yè)培訓視儀和公平秤

1、 隨著戰(zhàn)略人力資源管理的理念被越來越多的企業(yè)所接受，提升組織能力、幫助企業(yè)構建核心競爭力正日益成為人力資源管理部門的首要價值貢獻點。為此，以能力為導向的人力資源管理體系的構建也正在被越來越多的企業(yè)所認同和接受。 所謂以能力為導向的人力資源管理體系，簡而言之就是在明確界定企業(yè)未來發(fā)展所需要的組織能力的基礎上，明確各核心崗位的能力素質要求（亦稱能力素質模型），并以此要求來指導人力資源管理的各個工作環(huán)節(jié)，如人才的選拔、招聘、發(fā)展和留用，團隊建設和人才規(guī)劃等等。 測評是能力素質模型與具體工作提升間的橋梁 坦白而言，能力素質模型是一項舶來品，國內很多企業(yè)是在學習國外企業(yè)的先進實踐中了解并引入這一理念的。

2、然而要真正做到以能力為導向的人力資源管理，僅僅有一套科學的能力模型是不夠的。從明確能力標準（制定能力素質模型）到依照能力標準來指導人力資源管理的各項工作之間，有一個必要的環(huán)節(jié)必須解決好，那就是管理者必須掌握能力評估的方法和工具。這一點在跨國企業(yè)中，很大程度上依賴于經理人對于相關能力素質要求的把握。例如，很多跨國企業(yè)要求經理人在年度績效考評和員工個人發(fā)展的環(huán)節(jié)對員工的能力素質做出評估，并通過與員工的面談來取得共識。經理人的評估結果也會經由整個領導團隊的討論來得到校準。這實際上是從制度和流程上將日常的能力素質評估職責賦予了經理人。當然，在核心崗位的選拔和招聘以及關鍵人才的發(fā)展上，跨國企業(yè)的人力資源

3、也會借助有著較高信度和效度的專業(yè)測評工具，甚至邀請專業(yè)的咨詢公司來協(xié)助進行測評。 那么國內企業(yè)為什么就不能也同樣照方“抓藥”呢？筆者認為這是一個綜合了企業(yè)體制、規(guī)模、發(fā)展階段和文化等多項因素的問題?；跉v史原因和企業(yè)規(guī)模等的考量，現階段的很多國內企業(yè)仍然把人事管理權集中在人力資源部門或組織部門，業(yè)務管理者對于人才的選拔、培養(yǎng)和晉升缺乏主導權。業(yè)務管理者也不太能適應通過日常的觀察對員工的能力素質進行評價并與其做直接的交流這一方式。因此，很多企業(yè)的業(yè)務管理者也就自然而然地將人才的能力評估視為人力資源部門的職責范圍了。如何讓能力素質測評成為企業(yè)管理者信得過、用得著的“透視儀”和“公平秤”就成為人力資

4、源部門在推動能力為導向的人力資源管理體系建設中的一個必須要解決的問題了。 面對企業(yè)龐大而復雜的能力素質測評要求，人力資源部門往往面臨著質量、成本、速度 等多方面的取舍。一方面，要讓“透視儀”和“公平秤”有著較高的精度，必須借助較為復雜的高端測評工具；另一方面，不論是在時間和速度方面，又都受到測評量較大、效率要求較高的制約。如何實現高效優(yōu)質的測評是一個首要的問題。此外，很多日常的能力素質測評需要周期性地進行，如何做到測評工具和題庫的循環(huán)利用成為另一個需要考慮的問題。工具和題庫的建設到底應該外購、借助外部力量開發(fā)還是由內部團隊來開發(fā)也往往需要一番斟酌。同時，在內部測評力量的培養(yǎng)和外部專業(yè)測評隊伍的

5、運用上如何取得較好的平衡也是很多企業(yè)需要做出的一個決策。 如何讓測評成為透視儀和公平秤 要解決好這一系列問題，筆者認為企業(yè)需要首先認識到這是一項系統(tǒng)性的決策任務，而不僅僅是簡單地頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。比較有前瞻性的企業(yè)會首先選擇做一個完整的體系設計和藍圖規(guī)劃，而不是單純地在市場上搜尋各種測評工具。越來越多的企業(yè)開始意識到這一點，也開始在這一方面尋求咨詢公司的幫助。以筆者的經驗，這里面最為關鍵的不是具體的測評技術問題，而更多地是一個宏觀的評估需求、結合企業(yè)實際制定推進戰(zhàn)略的問題。成功的關鍵要訣在于以下幾點： 全面系統(tǒng)地籌劃 能力素質測評體系的構建絕不能就測評而論測評，必須緊密結合企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略

6、及近期實際需求，系統(tǒng)性地建立適合企業(yè)自身狀況的能力素質測評體系框架。尤其要考慮到與人力資源其他管理模塊的銜接和支撐作用。例如，能力素質測評結果對于企業(yè)培訓和能力發(fā)展要能夠提出具體的要求，幫助企業(yè)更好地設計培訓科目和能力發(fā)展項目。對于招聘，能力素質測評要提供較為有效的決策依據，同時要考慮到招聘量的大小和決策風險大小等問題。 循序漸進地推動 能力素質測評體系切忌貪大求全，一步到位的思想。由于這是一個較新的理念和做法，很多經理人需要對其有個逐步認知的過程。與其一開始的時候就全面地鋪開，不如循序漸進，由易到難地推進，讓管理者逐漸接受和認可這種方法。在體系設計時，可以將各種測評需求完整地納入體系框架中。

7、但在實施藍圖的設計中，則必須考慮到在初期尋找合適的突破點或試點人群，以避免直接涉及較為敏感的區(qū)域，在企業(yè)內形成不必要的防御心理。 實效更勝于完美 能力素質測評的方法有很多，比如從簡單易行的多維反饋到綜合多種測評手段和心理測評工具的測評中心等等。在企業(yè)中實際應用時則必須權衡實效性和完美度。例如，測評中 心等手段雖然信效度較高，但運作成本和所需的專業(yè)測評力量也都較高，不一定適合大量的測評。有些外部測評工具雖然有較好的效果，但企業(yè)必須付出高昂的使用費，則不如自行開發(fā)一些更為貼切于企業(yè)實際情況的內部工具。經?？吹胶芏嗫蛻魧⒕械綄Ω鞣N工具的科學性的比對和研究上，卻遲遲不能在企業(yè)中推進使用，甚至有一

8、遇到棘手問題就想換工具，不能持之以恒地推動落實的現象。其實在能力素質測評體系建設的初期，更需要關注的是其實效性和簡單性。隨著經驗數據的積累和不斷的校正，完美性是可以在長期跟進完善的基礎上實現的。 最大限度地內化 （測評開發(fā)和實施） 不論是出于降低成本的考慮，還是為了更加貼近企業(yè)的需求，同時更好地在企業(yè)內部形成能力素質測評的文化氛圍，企業(yè)都應該立足于最大限度地內化測評力量。這不僅包括內部測評師的培養(yǎng)，更包括企業(yè)內部對測評題庫的維護和開發(fā)能力的培育。一些成功的企業(yè)正是通過將經營管理者培養(yǎng)成合格的測評師，并讓他們參與一些高潛質人才的發(fā)展測評活動來逐步培養(yǎng)管理者的能力素質測評能力和輔導能力的。這也有助

9、于能力素質測評在企業(yè)中的推廣應用。 構建能力素質測評體系的關鍵點 企業(yè)在構建自己的能力素質測評體系時應當如何著手？怎樣才能做到全面、高效和實用呢？我們建議不妨考慮以下幾個方面： 測評對象：有哪些群體（依據職族、職級、特殊群體等）需要被納入測評體系中。 測評目的：測評的目的是什么，如招聘、內部選拔、能力發(fā)展等。 能力素質模型對測評深度提出的要求：依據能力素質模型中的描述，找出需要測評的范疇，如是否包括知識、技能、人際或非人際行為、價值觀、態(tài)度、動機、風格、性格等因素，從而決定測評方案設計和工具取舍的基本原則。 測評工具庫的建設和維護：通用性和崗位定制工具的規(guī)劃。 測評體系內的運作流程和組織架構。

10、 測評結果的應用以及和各人力資源管理模塊的銜接。 測評師隊伍的培養(yǎng)。 測評體系與IT應用平臺的銜接。 總而言之，隨著能力素質管理的日益普及，企業(yè)構建能力素質測評體系正在逐漸成為新一輪的熱點。這一領域對于大多數企業(yè)的人力資源工作者而言是一個新的挑戰(zhàn)，其敏感度和對于企業(yè)的影響也非常深遠。而國內企業(yè)的特點又決定了我們不能簡單地照搬國外的經驗。所以更加需要各企業(yè)的人力資源工作者勇敢而審慎地摸索和嘗試。值得指出的是，有一個體系化的規(guī)劃將減少無 用功和重復勞動，有一個立足長遠、循序漸進的實施藍圖則將幫助我們更好地厘清思路，降低實施中的風險。 績效（Performance） 什么是績效 “績效”一詞來源于管理學，不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；更多的人認為績效是指員工的工作結果，是對企業(yè)的目標達成具有效益、具有貢獻的部分，在企業(yè)的管理中常被用在人力資源的研究評估中。 績效是組織為實現其目標而開展的活動在不同層面上的有效輸出。 綜上所述：績效是成績與成效的綜合，是一定時期內的工作行為、方式、結果及其產生的客觀影響。在企業(yè)中，員工的績效具體表現為完成工作的數量、質量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。 績效的特點 它具有多因性、多維性