戰(zhàn)略管理--公司戰(zhàn)略的制定與形成

1、公司戰(zhàn)略的制定與形成 1.公司戰(zhàn)略的核心、動機(jī)與類型 2.業(yè)務(wù)組合管理 3.觀點透視：公司核心競爭力 4.實踐中常見的四種公司戰(zhàn)略 5.多樣化戰(zhàn)略：目標(biāo)行業(yè)選擇、進(jìn)入戰(zhàn)略與檢驗 6.案例討論：海信公司等公司層次戰(zhàn)略的核心 主要問題：業(yè)務(wù)的選擇；管理業(yè)務(wù)的方式的選擇 主要影響因素：核心資源；總部角色 公司戰(zhàn)略的實質(zhì)是協(xié)同效果：“1+12”； 公司層戰(zhàn)略的一個基本類型是多元化戰(zhàn)略，它包括：哪些業(yè)務(wù)；進(jìn)入方式、時機(jī)；協(xié)同方式等；多元化的動機(jī)（1） 對競爭優(yōu)勢有重大影響的動機(jī) 規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì)（共享活動；核心競爭力；主導(dǎo)邏輯） 市場影響力（多點競爭，縱向一體化） 財務(wù)經(jīng)濟(jì)（業(yè)務(wù)組合，業(yè)務(wù)重組）多元化的動

2、機(jī)（2） 對競爭優(yōu)勢有中度影響的動機(jī) 反壟斷條例 稅務(wù)法規(guī) 夕陽產(chǎn)業(yè)，未來現(xiàn)金流的不確定性 分散風(fēng)險 管理者動機(jī) 分散管理就業(yè)風(fēng)險 增加管理報酬多元化的類型 魯姆特分類 單一；主導(dǎo)；相關(guān)；不相關(guān)（HIE，P223）； 產(chǎn)品、市場相關(guān)性； 從產(chǎn)品、市場相關(guān)性到戰(zhàn)略資產(chǎn)的相關(guān)性 戰(zhàn)略資產(chǎn)：有價值，難模仿，難替代，難交易/移動 顧客資產(chǎn)；渠道資產(chǎn)；投入要素資產(chǎn)；過程資產(chǎn)；市場信息資產(chǎn)等 核心技術(shù)/催化劑或資產(chǎn)改善/資產(chǎn)裂變與回饋 戰(zhàn)略邏輯的影響企業(yè)能力系統(tǒng)：內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部治理高階層與戰(zhàn)略邏輯結(jié)構(gòu)/規(guī)則/流程/系統(tǒng)/文化技術(shù)資源/信譽(yù)與關(guān)系/資金/基本設(shè)施產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)品牌分銷服務(wù)技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品企業(yè)可利用資

3、源多元化類型的新分類相關(guān)約束型多元化縱向一體化共享：事業(yè)經(jīng)營層相關(guān)性同時擁有不相關(guān)多樣化（財務(wù)經(jīng)濟(jì)）相關(guān)多樣化核心技術(shù)/技能戰(zhàn)略邏輯/風(fēng)格公司層相關(guān)性：總部傳播知識水平有效公司戰(zhàn)略的連續(xù)統(tǒng)一體和內(nèi)在結(jié)構(gòu) SM（二）：P247。 HIE，P249。 業(yè)務(wù)組合：控股公司 戰(zhàn)略協(xié)調(diào)：GE 活動共享：- 核心技能：HEC，佳能等5.1 業(yè)務(wù)組合管理：BCG模型（一）明星問題現(xiàn)金牛狗市場增長率高低相對市場占有率高低5.1業(yè)務(wù)組合管理：BCG模型（二） 優(yōu)點 對不同產(chǎn)品進(jìn)行分類管理； 注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置； 有利企業(yè)業(yè)務(wù)組合的平衡； 不足 對市場地位和行業(yè)吸引力評價過于簡單； 有時難以確定業(yè)務(wù)屬

4、于哪一類； 業(yè)務(wù)間的資金共用/配合可能并不是最關(guān)鍵的；5.1業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（一） 投資 選擇 撤退市場吸引力相對市場地位高中低強(qiáng)中弱5.1業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（二） 市場吸引力指標(biāo) 市場增長率 市場規(guī)模 競爭狀況 進(jìn)入障礙 技術(shù) 盈利性 管制等 相對地位指標(biāo) 市場份額 營銷力量 研究與開發(fā)實力 生產(chǎn) 財務(wù)資源 形象 管理能力等5.2觀點透視：公司核心競爭力 長期發(fā)展：GTE（99.8-164.6)與NEC(38-218.9), 前者增長不到2倍, 后者增長接近6倍. 根源在于把企業(yè)看成是核心能力組合還是產(chǎn)品組合. NEC的具體做法：C&C, 戰(zhàn)略架構(gòu),資源配置。 競爭力:競爭

5、優(yōu)勢的根源.(樹形比喻,本田案例) 核心競爭力/能力: 卓越技術(shù)s治理機(jī)制集體學(xué)習(xí) 案例：HP=MC2；3C；信息家電；方正=E-Media？觀點透視：核心競爭力 樹型比喻競爭力1競爭力2競爭力3競爭力4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品223456最終產(chǎn)品1觀點透視：公司核心競爭力 性質(zhì): 創(chuàng)造顧客價值,可以用在多種產(chǎn)品中,難以模仿; 其實質(zhì)是無形資產(chǎn)和組織能力的杠桿利用(范圍經(jīng)濟(jì)) 。 核心競爭力的建立是贏得長期競爭優(yōu)勢的法寶 四個層次的競爭：核心技術(shù)，整合核心技術(shù)，核心產(chǎn)品，最終產(chǎn)品。 發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)：達(dá)到戰(zhàn)略意圖的導(dǎo)航圖 培養(yǎng)和利用競爭力：內(nèi)部研發(fā)、聯(lián)盟、兼并；組織結(jié)構(gòu)；集體學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等。 動員整個組織

6、：共同思維模式與目標(biāo)、關(guān)注于增強(qiáng)能力的并購、小組與團(tuán)體激勵等。觀點透視：核心競爭力 基于核心競爭力的成長戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖（或愿景）戰(zhàn)略架構(gòu)核心產(chǎn)品核心競爭力創(chuàng)造新競爭領(lǐng)域開創(chuàng)新事業(yè)激發(fā)整個組織，共享思維模式，公司挑戰(zhàn)，關(guān)注競爭力增強(qiáng)型收購，個人和團(tuán)隊激勵組織的期望水平杠桿利用公司資源的能力競爭大未來結(jié)果產(chǎn)業(yè)先見預(yù)見水平培養(yǎng)核心競爭力的方法 1）對產(chǎn)業(yè)潛在的突變面、競爭對手的意圖以及顧客不斷改變的需求進(jìn)行深入和系統(tǒng)地分析，進(jìn)而形成合理的產(chǎn)業(yè)發(fā)展先見； 2）確立公司的戰(zhàn)略意圖，尤其要明確未來要給顧客何種新價值； 3）指出實現(xiàn)這種意圖或價值需要具備哪些技術(shù)專長和競爭力；培養(yǎng)核心競爭力的方法 4）如何善用

7、資源低成本快速地獲得和加強(qiáng)這些專長與競爭力，主要方法包括： 集中法：通過統(tǒng)一目標(biāo)、將注意力集中在科研與產(chǎn)品開發(fā)等少量關(guān)鍵目標(biāo)上、加大對核心技術(shù)的資金投入與人才配置等方法提高內(nèi)部資源配置的效率； 借用法：通過與其他廠商、研究機(jī)構(gòu)、主要客戶形成聯(lián)盟如合資、合營、授權(quán)等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術(shù)/技能，要注意此處吸收能力與創(chuàng)新能力同樣重要；培養(yǎng)核心競爭力的方法 收購法：通過收購具有相關(guān)核心技術(shù)或競爭力的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失）而快速強(qiáng)化目標(biāo)專長或競爭力； 融合法：通過系統(tǒng)性思維將若干相關(guān)技術(shù)、各功能領(lǐng)域（研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)）技術(shù)、自己擁有的和借用來的技術(shù)等加以有效整合，

8、從某種意義上說，技術(shù)融合與協(xié)調(diào)能力的重要性不亞于技術(shù)創(chuàng)新能力，而且可能是追求核心競爭力的最有效率的方法；培養(yǎng)核心競爭力的方法 重復(fù)法：通過在不同領(lǐng)域或活動中多次使用某些技術(shù)、技能、知識，并不斷總結(jié)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，以提高和加強(qiáng)競爭力。 5）發(fā)動整個組織 共享思維模式（Mental Model） 個人與團(tuán)隊激勵機(jī)制等附：NEC的知識范疇十年后產(chǎn)品群共同的基礎(chǔ)技術(shù)核心技術(shù)圖象處理VISI模式識別功能材料半導(dǎo)體材料軟件界面研發(fā)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略附：佳能案例 宏大愿景與公司的研發(fā)導(dǎo)向 核心技能的資源共享：產(chǎn)品環(huán) 建立大量的中心職能部門（特別是研發(fā)）、矩陣結(jié)構(gòu)、職業(yè)發(fā)展路徑以及特別工作組（緊急項目小組） 員工對公

9、司總體的認(rèn)同5.3.1組合管理管理方式 常用BCG模型、GE模型、產(chǎn)品/市場開發(fā)矩陣等 通常通過兼并進(jìn)行； 被收購的單位是獨立的，根據(jù)單位業(yè)績給以管理隊伍報償； 公司提供資金和職業(yè)管理技能，并提出目標(biāo)和進(jìn)行業(yè)績評價；公司為股東創(chuàng)造價值的方法（banker and reviewer） 利用專家和分析資源選擇有吸引力的兼并對象； 利用公司范圍的融資能力提供資金； 引進(jìn)職業(yè)管理技能； 提供高質(zhì)量的評估和訓(xùn)導(dǎo)等；適用性 要求資本市場不完善、管理經(jīng)驗稀缺； 管理技能需要和行業(yè)知識或經(jīng)驗結(jié)合； 較不適用于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)，而適用于發(fā)展中國家；5.3.2重組（restructuring） 管理方式 在重大變化開始時

10、尋找待發(fā)展的、病態(tài)的、受威脅的組織； 公司干預(yù)，改變單位的管理隊伍，變換戰(zhàn)略，注入技術(shù)等； 進(jìn)行隨后的兼并以便達(dá)到大的規(guī)模，并將不需要和無聯(lián)系部分賣掉； 為股東創(chuàng)造價值的方法（selector and intervenor）； 管理層慧眼辯識價值低估的公司或處于轉(zhuǎn)型中行業(yè) 改變業(yè)務(wù)經(jīng)營方式，以取得優(yōu)勢； 適用性 要注意風(fēng)險和時機(jī)； 如果重組和取得好的表現(xiàn)后有不易賣掉的風(fēng)險；5.3.3轉(zhuǎn)移技能 管理方式 事業(yè)有相當(dāng)自主性，但相互合作，以利用事業(yè)間的相似性來取得綜效：（常用價值鏈分析方法） 利用垮事業(yè)的委員會、任務(wù)小組或其他形式來獲取和轉(zhuǎn)移技能 事業(yè)管理人員的業(yè)績評估包括單位績效和技能轉(zhuǎn)移 事業(yè)間

11、的相似性與技能特征 足夠大的有意義的相似性，以共用專家或技術(shù)； 涉及對競爭優(yōu)勢重要的價值活動； 要轉(zhuǎn)移的技能本身具有競爭優(yōu)勢； 創(chuàng)造價值的方式（integrator） 常見陷阱 事業(yè)間相似性不夠，技能本身無競爭優(yōu)勢； 未對關(guān)鍵人員進(jìn)行重新安排； 未采取促進(jìn)技能轉(zhuǎn)移的管理機(jī)制等；5.3.4 共享活動 管理方式與條件 通常采用內(nèi)部發(fā)展或并購方式； 通過特定組織方式克服合作或共享的阻力； 主要根據(jù)集團(tuán)或公司業(yè)績來進(jìn)行激勵； 通過共享活動來降低成本或增加差別化； 共享的活動必須對競爭優(yōu)勢有較大影響； 共享活動通常有應(yīng)有較大規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 價值創(chuàng)造方式（integrator） 陷阱 共享活動的協(xié)調(diào)成本大于產(chǎn)

12、生收益；未采取促進(jìn)共享的管理機(jī)制等5.3.5行動建議 辯識現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位間的相互關(guān)系； 選擇作為公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的核心事業(yè)； 選擇核心事業(yè)(有吸引力、有獲取競爭優(yōu)勢潛力、有重要的相互關(guān)系等)， 強(qiáng)化其地位； 創(chuàng)造橫向組織機(jī)制來促進(jìn)核心事業(yè)間的相互聯(lián)系， 為相關(guān)多樣化奠定基礎(chǔ)； 追求活動共享的多樣化機(jī)會； 如果活動共享的多樣化機(jī)會少，追求轉(zhuǎn)移技能的多樣化 如果管理技能適合或無其他更好相互聯(lián)系機(jī)會，追求重組戰(zhàn)略； 最后可考慮組合戰(zhàn)略，或給股東分紅，使其自己進(jìn)行組合。5.4.1目標(biāo)行業(yè)選擇行業(yè)吸引力分析 市場（規(guī)模、成長率）、競爭狀況、財務(wù)收益率、技術(shù)、社會/政治行業(yè)相關(guān)性分析 企業(yè)價值鏈的分析 市場相關(guān)

13、、生產(chǎn)相關(guān)、采購相關(guān)、技術(shù)相關(guān)、基本設(shè)施相關(guān)企業(yè)資源與能力分析 在哪些資源與能力方面具有優(yōu)勢或劣勢？ 選擇能發(fā)揮本企業(yè)資源和能力優(yōu)勢的領(lǐng)域作為侯選行業(yè)核心競爭力/能力分析 一組卓越技術(shù)與技能的集合體 是積累性學(xué)習(xí)的結(jié)果 尋找未來的新的經(jīng)營領(lǐng)域的基礎(chǔ)目標(biāo)行業(yè)選擇：杠桿原理 企業(yè)剩余資源 行業(yè)吸引力與相關(guān)性 杠桿原理：（1）作用對象是目標(biāo)行業(yè)；（2）作用力是企業(yè)剩余資源；（3）杠桿長度是行業(yè)吸引力和相關(guān)性；（4）支點是企業(yè)核心能力。目標(biāo)行業(yè)企業(yè)核心能力5.4.2 目標(biāo)行業(yè)進(jìn)入策略 目標(biāo)、方式、節(jié)奏、對象 主要方式：內(nèi)部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購 內(nèi)部開發(fā)：縱向鏈裂變；獨資新建；技術(shù)“付產(chǎn)品”；人才利用等

14、； 合并與收購：吸收合并；新設(shè)合并；資產(chǎn)收購；股份收購等； 戰(zhàn)略聯(lián)盟：松散市場關(guān)系（網(wǎng)絡(luò)組織、機(jī)會性聯(lián)盟等）；契約關(guān)系（分包、許可證、特許等）；正式的所有關(guān)系（聯(lián)營、合資等） 并購或聯(lián)盟的對象選擇不同進(jìn)入策略的比較 內(nèi)部開發(fā) 優(yōu)點：熟悉和易于控制關(guān)鍵資源；易管理 缺點：時間長；不確定性大；要求資源與能力高；可能遇到進(jìn)入障礙 較適合規(guī)模大、技術(shù)領(lǐng)先企業(yè) 并購 優(yōu)點：速度快；無進(jìn)入障礙；獲得外部資源與能力等 缺點：較大財力；并購后的整合難度等 聯(lián)盟 優(yōu)點：彌補(bǔ)自身資源與能力不足；減少進(jìn)入障礙 缺點：雙方目的不同，易沖突與難以管理；可能培養(yǎng)競爭對手多樣化戰(zhàn)略檢驗 吸引力檢驗 五種力量；GE 模型； 考慮進(jìn)入后情況（進(jìn)入本身效應(yīng)） “高”相關(guān)性或低進(jìn)入成本時易被忽略； 進(jìn)入方式的成本有效性 并購的效率與資本市場的有效性有關(guān)； 內(nèi)部開發(fā)需要克服進(jìn)入障礙； 在高吸引力時易忽視進(jìn)入成本 增值性（better