戰(zhàn)略績效管理復(fù)習(xí)重點

1、學(xué)習(xí)必備歡迎下載戰(zhàn)略績效管理開卷資料一、績效考評和績效管理的區(qū)別績效管理是一種對公司的資源進(jìn)行規(guī)劃、組織和使用，以達(dá)到某個目標(biāo)并實現(xiàn)顧客期望的過程，也是管理者與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績效問題進(jìn)行持續(xù)溝通的過程，是一個有計劃、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過程，既重視結(jié)果，亦重視行為，而績效考核僅 僅是績效管理過程中的一種手段。要回答績效考核和績效管理之間的區(qū)別， 就必須首先弄清楚什么是績效管理，績效考核。 績效考核只是績效管理的一個階段， 一個環(huán)節(jié)，離開績效管理談考核， 無異于緣木求魚，舍 本逐末?？冃Ч芾硎菃T工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基

2、礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效 能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃， 幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)?？冃Ч芾硎紫仁枪芾?，管理的所有職能它都涵蓋：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制。而 績效考核包括在完整的績效管理當(dāng)中，只是管理的一個環(huán)節(jié)。兩者既有聯(lián)系，也有區(qū)別。 績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程，該過程是為了員工和他的直接主管之間達(dá)成共同協(xié) 議。協(xié)議包括：期望員工完成的工作目標(biāo)；員工的

3、工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響； 以明確標(biāo)準(zhǔn)說明“工作完成得好”是什么意思；員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完 善和提高員工的績效； 工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么； 指明影響績效的障礙并提前 排除或?qū)で笈懦霓k法。而績效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程序，以確定其工作成績的一種管理方法，是對企業(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評.績效考核是收集、分析、傳遞有關(guān)個人的在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程?？傊?，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)

4、劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。二、績效考評的目的（多角度）1對員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；2、組織對員工的績效考評的反饋；3、對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估；4、對員工的薪酬決策提供依據(jù)；5、對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估；6、了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育的需要；7、對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估；8、對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息。三、關(guān)于年終考核（戴維舒斯特）1. 這是一種很好的激勵辦法，讓員工知道自己的不足，又指出其的優(yōu)點。讓員工更加賣 力為公司工作。2. 這是一個團(tuán)隊！團(tuán)隊體現(xiàn)出的是協(xié)作，而不是個人。在這團(tuán)隊里的每個人都知道，大家 只有相互幫

5、助才有獲得更高的榮譽。所以，他們懂得奉獻(xiàn)，懂得付出。本案例讀來感情很細(xì)膩，感受到一個工作小集體成員間互相幫助、共同發(fā)展的和諧而積極的氛圍，在這樣的工作環(huán)境中工作，令人心情愉快，相信各種才能也能發(fā)揮到盡致；看來管理大師梅奧的觀點是對的：人際關(guān)系是提高勞動效率的關(guān)鍵因素。本案例涉及到薪酬的構(gòu)成、功能等有關(guān)知識，不過要求讀者用創(chuàng)新的眼光去看待本案例。課件講述中曾提到薪酬包括非金錢獎勵和金錢報酬，金錢報酬又包括非直接報酬和直接報 酬，作為直接報酬中的一部分一一獎金可有許多形式，這些形式可根據(jù)組織具體情況靈活決定和實施；至于具體某一獎金方式是否適用，其判斷標(biāo)準(zhǔn)是該獎金方式能否有利于吸引人才、 留住人才和

6、激勵人才。顯然，在遵循這一標(biāo)準(zhǔn)的前提下不拘一格地、創(chuàng)新地采用新穎的獎勵方式，定會收到出其不意的效果。四、作為管理者，如何做年終考評年終的績效考核無論對于管理者還是員工，都是一個不容回避的話題。 因為無論如何，對于個人的評價和考核總是會引起被評價者的關(guān)注和敏感，特別是這個考核的結(jié)果在很大程度上將影響到他下一年工作，以及晉升、福利薪酬等利益。第一步：準(zhǔn)備| |成功的關(guān)鍵在于事先充分的準(zhǔn)備。在績效考評中，充分的準(zhǔn)備意味著首先要制訂考核的目標(biāo)，并且要確保員工都明確他們的目標(biāo)。目標(biāo)好比路線圖上的方向標(biāo)，你的組織好比路線圖，只有在明確了目標(biāo)的前提下，員工 的工作才會有方向性。 如果員工在他的工作中都找不到

7、方向，你又如何期望他達(dá)到目標(biāo)，控制他的工作進(jìn)程呢？而讓員工自己制定他們的工作目標(biāo)又是促使員工提高效率完成目標(biāo)的 關(guān)鍵。在自我的約束下，他們會更加地努力以實現(xiàn)自己的目標(biāo)。第二步：評估管理者關(guān)鍵的職責(zé)在于對員工的業(yè)績做出及時的評估和反饋。盡可能快地對員工的業(yè)績做出反饋，被證明在提升員工的業(yè)績方面是最有效的。如果在一項工作結(jié)束數(shù)周以后，你才跟你的員工交流，這項工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色， 對于員工而言是非常不公平的，也是非常低效的。 盡快地讓你的員工了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時找出問題，復(fù)制成功，提高績效。其實，在開展績效考核工作的過程中，管理者最擔(dān)心會出現(xiàn)的情況就是：員工的敵對

8、和不理解。管理者之所以回避將考核的結(jié)果反饋給員工，就在于害怕引起員工的敵對情緒。 他們把績效考核看作是一場他們與員工之間的斗爭，這也是管理者與員工之間缺乏溝通的一個結(jié)果。如果績效考核工作成了管理者與員工溝通他們工作方式和進(jìn)展的唯一時間，特別是如果員工認(rèn)為這樣的考核將會對他們薪酬的調(diào)整帶來重大的影響時，考核工作將會占用管理者和員工的大量時間。特別是如果因此而讓整個討論過程都充斥著緊張的氣氛，那么這樣的討論也必將不會是一個成功的交流。當(dāng)被問及這樣一年一度的考核會讓人聯(lián)想到什么時，絕大多數(shù)的員工都把它看作是"一次到負(fù)責(zé)人辦公室的旅行”。那么，如何減少績效考核工作參與人員的恐懼和焦慮，相互之

9、間不間斷的溝通是關(guān)鍵。第三步：回顧相關(guān)的文件在和員工共同開展績效考核工作之前，回顧一下這一年來的所有文件；回顧一下，在年初與員工共同制定的工作目標(biāo)、工作計劃書，這一年來與員工相關(guān)的所有紀(jì)錄文件。管理者需要翻閱一下這一年來所有與員工開會的會議紀(jì)錄，起草一份有關(guān)員工績效的總結(jié)文件。同時，也要給員工一個機(jī)會，讓他們也總結(jié)評估一下自己這一年的績效。然后，在 正式的評估開始之前， 管理者和員工要首先討論一下這一年來員工所取得的進(jìn)步，這樣可以使員工在整個考核過程中保持一個積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到他將接受的是一個公正的評估。這也是減少員工不理解的一個有效方法。第四步：選擇合適的地點與員工溝通評估的結(jié)果

10、，地點的選擇也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點就是 他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點。管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性， 不 管這里是多么的好，也不管你與你的員工共事了多長時間，這里始終是你的領(lǐng)地。第五步：考評信息的清楚傳遞把你對員工的評估結(jié)果， 用最簡潔的語言傳遞給他， 不要用任何的專業(yè)術(shù)語， 也不要瑣 碎冗長。即使評估的結(jié)果很可能會讓員工失望，五、員工冗余編碼效率：Codi ng Efficie ncy（機(jī)理類比）一個小公司根據(jù)業(yè)務(wù)情況需要40人，“一個蘿卜一個坑”，正常情況下，運作比較好。但是一遇到人力資源市場上的風(fēng)吹草動，公司離職5人，業(yè)務(wù)馬上無法正常開展了。為了解決這

11、個問題，公司領(lǐng)導(dǎo)決定冗余配置各個崗位，原先需要40人，現(xiàn)在配置60個人，一般性的人力資源市場干擾， 不會引起業(yè)務(wù)中斷。實際需要的人員配置和冗余后的人員配置之比可 以稱之為人力使用效率 （類似編碼效率是原始信息比特和冗余后信息比特的比）。上面例子的人力效率就是2/3。我知道有一個縣的稅務(wù)部門額定編制15人，實際在崗人員達(dá) 45人,人力效率是1/3，超級冗余。人力使用效率越小， 冗余度越大，人力流失對業(yè)務(wù)的影響較小，但人力成本上升；相反人力效率越咼，冗余度越小，人力流失對業(yè)務(wù)的影響較大，但人力成本較低。很多事情都是有利必有弊，有得必有失，我們所能做到的就是通過折中的方法，找到中間某個平衡點作為穩(wěn)定

12、的工作狀態(tài)。六、績效評價指標(biāo)設(shè)計P156 P256七、績效評估中容易出現(xiàn)的偏差P235一、光環(huán)效應(yīng)：由于被考核者在一個品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果考核者在對其進(jìn)行考核時對他的其他品質(zhì)也都做出了比實際水平高的考核。出現(xiàn)光環(huán)效應(yīng)的原因是考核者犯了邏輯錯誤，混淆了不同考核維度的含義。例如，一個被考核者從來不缺席或遲到，我們可以認(rèn)為他是可靠的，但有的考核者進(jìn)而推論認(rèn)為他是正直的，從來不會利用組織的資源牟取個人私利，這種推論就是沒有依據(jù)的，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯誤。二、趨中效應(yīng)：傾向于將被考核者所有的品質(zhì)都考核為平均或接近平均的水平。在從1 5分的考核標(biāo)準(zhǔn)中，常常將被考核者考核為3分。|三、過于苛刻：傾向于將被考核者考核成為低于平均水平。四、過于寬容：傾向于將被考核者考核成為高于平均水平。五、近因效應(yīng)：考核中較多受到被