三供一業(yè)移交政策規(guī)定

1、三供一業(yè)移交政策規(guī)定在今天(13日)召開的全國國有企業(yè)“三供一業(yè)”分離移交工作視頻會議上，國資委主任肖亞慶表示，今年開始，在全國全面推進國有企業(yè)“三供一業(yè)”分離移交工作，分戶設表、按戶收費，交由專業(yè)化的企業(yè)或其他機構(gòu)實行市場化管理，到2018年底基本完成?！叭┮粯I(yè)”分離移交是指國企(含企業(yè)和科研院所)將家屬區(qū)水、電、暖和物業(yè)管理職能從國企剝離，轉(zhuǎn)由社會專業(yè)單位實施管理。國資委主任肖亞慶說，經(jīng)過多年來的改革發(fā)展，企業(yè)辦中小學、公檢法機構(gòu)已基本移交，部分企業(yè)所辦醫(yī)院移交地方或進行了改制，但國有企業(yè)辦社會職能和歷史遺留問題仍制約著他們進一步發(fā)展。肖亞慶表示，目前各級國資委監(jiān)管企業(yè)辦社會職能機構(gòu)約1

2、.66萬個，其中職工家屬區(qū)“三供一業(yè)”管理機構(gòu)約4900個，國有企業(yè)因辦社會職能每年需承擔費用1400多億元。據(jù)介紹，2012年起，財政部配合國資委率先在黑龍江省等地區(qū)推進“三供一業(yè)”分離移交試點。2012年到去年，中央財政累計撥付“三供一業(yè)” 補助資金32.75億元。肖亞慶表示，今年開始，在全國全面推進國有企業(yè)“三供一業(yè)”分離移交工作，對相關(guān)設備設施進行必要的維修改造，達到城市基礎(chǔ)設施的平均水平，分戶設表、按戶收費，交由專業(yè)化的企業(yè)或其他機構(gòu)實行市場化管理，到2018年底基本完成。肖亞慶表示，2019年起國有企業(yè)不得再以任何方式為“三供一業(yè)”承擔相關(guān)費用，不得在工資福利外對“三供一業(yè)”進行補

3、貼。國家財政部部長助理許宏才表示，將按照比例預撥、據(jù)實清算的方式撥付資金。為減輕企業(yè)籌資壓力，加快推進分離移交，中央財政根據(jù)企業(yè)簽訂協(xié)議的情況，分別按照應補助金額的90%，或者全額來預撥資金，待三供一業(yè)分離移交完成后，再據(jù)實清算。拓展閱讀：用科學管理推進“三供一業(yè)”分離移交工作魯瑞“三供一業(yè)”分離移交是指國企(含企業(yè)和科研院所)將家屬區(qū)水、電、暖和物業(yè)管理職能從國企剝離，轉(zhuǎn)由社會專業(yè)單位實施管理的一項政策性和專業(yè)性較強、涉及面廣、操作異常復雜的一項管理工作。中航工業(yè)東安(簡稱“東安”)推進分離移交工作起步較早，2008年完成了供水職能的分離移交。自2012年以來，東安成立項目團隊，按照項目管理

4、模式積極推動電、暖和物業(yè)管理職能的分離移交，截至目前已基本完成所有分離移交工作任務。東安專門成立“三供一業(yè)”分離項目團隊，按照項目管理規(guī)范的管理流程來推進分離移交工作。實踐證明，正是項目管理的有效貫徹和落實，確保了東安“三供一業(yè)”分離移交工作的科學決策、有效實施和項目成功。有章可循，分離移交工作順利推進項目啟動前，通過認真的SWOT分析，東安高層和執(zhí)行層一致堅信要抓住國家支持企業(yè)減負的機遇，充分利用好國家和地方政府有關(guān)政策，克服現(xiàn)金流緊張的壓力，勇于挑戰(zhàn)存在的問題，力求盡早實現(xiàn)“三供一業(yè)”職能的分離移交。(一)工作結(jié)構(gòu)分解在物業(yè)移交方面，從物業(yè)管理水平和分離移交費用角度考慮，公司采取了先移交后

5、改造的方式，將家屬區(qū)物業(yè)管理職能移交給市屬國企哈爾濱中潤物業(yè);在供暖移交方面，從熱源保障和供暖質(zhì)量出發(fā)，東安采取了先移交后改造的方式，將供熱職能移交給中國國電所屬平南熱電;在供電移交方面，由于唯一一家接收單位國家電網(wǎng)黑龍江省分公司強烈要求，必須要求先改造后接收資產(chǎn)，所以東安只能選擇先改造后移交這種方式開展分離移交?；谏鲜龇蛛x移交工作思路，東安從項目決策、項目實施、項目后評價和項目過程管理四個維度進行了工作分解，確保了從制定移交方案到公司完成內(nèi)部決策的科學性和合理性，保證了項目方案設計、方案具體實施、項目收尾等階段的工作內(nèi)容明確清晰，而且在項目完成后要進行項目后評價，評估項目實施的真實效果，并

6、將項目管理貫徹于項目全過程。通過清晰工作分解，確保了項目的有效實施。(二)組織設計東安成立了以公司總經(jīng)理為組長、主管副總經(jīng)理為副組長的分離移交工作領(lǐng)導小組，同時按照項目管理模式成立項目團隊，指定公司總機動師擔任項目經(jīng)理，規(guī)劃發(fā)展部、財務會計部、物業(yè)公司、動能公司和機電公司指定人員作為項目團隊成員，項目團隊內(nèi)部設立了項目推進組和現(xiàn)場組，在項目經(jīng)理領(lǐng)導下分工負責分離移交具體工作。(三)責任矩陣根據(jù)分離移交項目的特點，結(jié)合工作結(jié)構(gòu)分解、每個項目的具體情況，項目團隊建立了責任矩陣，明確責任，分工清晰。在責任矩陣中，從項目決策、項目實施、項目延伸等階段明確了從公司高層、項目經(jīng)理到項目推進組、現(xiàn)場組以及接

7、收單位的批準、決策、負責、配合四項工作職責，確保權(quán)責明確，推進有序。(四)費用控制在分離移交方案制定過程中，項目團隊要組織認真測算，在內(nèi)外部聘請專家對改造費用進行審核，積極與接收單位展開針鋒相對的談判，力爭降低改造標準。例如在供暖移交洽談過程中，項目團隊先后進行了四輪概算審核，確保了移交費用的最小化;每項分離移交項目簽訂協(xié)議前均上報哈爾濱市國資委進行費用審核，充分征求政府主管部門的意見;充分發(fā)揮現(xiàn)場監(jiān)理和現(xiàn)場管理人員作用，嚴格做好費用控制;公司將改造費用預算納入公司全面預算管理，規(guī)劃部門做好資金需求年度預算和分月預算，財務部門做好融資需求分析和計劃，確保適時滿足資金需求。(五)制作項目甘特圖東

8、安供暖、供電和物業(yè)分離移交項目自2012年開始，在每個階段明確工作任務內(nèi)容，并明確時間節(jié)點，所有改造內(nèi)容在2015年末前完成。以供電移交為例，項目甘特圖中工作任務包括設計交底、確定改造標準、項目可研、可研評審、行政審批一直到項目后評價13項具體任務內(nèi)容，每項內(nèi)容制定了起始節(jié)點計劃，項目過程中按照節(jié)點實施并不斷根據(jù)進度不斷進行調(diào)整和改進。(六)績效考核為了確保分離移交工作的順利開展，自2013年開始，東安將分離移交工作作為KPI指標納入了公司級IBSC，該指標由項目經(jīng)理和規(guī)劃發(fā)展部平行承接，由規(guī)劃發(fā)展部按照項目經(jīng)理的要求對主要涉及到物業(yè)公司、動能公司、機電公司三個分子公司進行考核。在項目團隊成員

9、考核上，其所屬單位考核占70%，項目經(jīng)理考核占30%。東安“三供一業(yè)”分離移交項目團隊根據(jù)分離移交項目特點和實際情況，進行了工作結(jié)構(gòu)分解，依托項目團隊的嚴密分工，嚴格加強分離移交費用控制，現(xiàn)已基本完成了“三供一業(yè)”職能移交社會專業(yè)單位，而且妥善處理了150名職工的安置問題。但在項目推進過程中也存在弱矩陣項目管理與職能管理存在沖突、項目團隊缺乏項目管理知識和業(yè)務知識培訓、項目組織設計和責任矩陣顆粒度不夠和團隊成員考核無法真正落實到位等問題。分離移交工作的幾點思考(一)項目團隊成員尤其項目經(jīng)理是確保項目成功關(guān)鍵因素項目團隊成員是確保項目成功的重要因素，他們是項目的執(zhí)行者，需要具有較高的專業(yè)水平和豐

10、富的管理經(jīng)驗，能夠站在項目的高度出謀劃策，更重要的還需要具有較強的溝通協(xié)調(diào)能力，能夠與設計方、接收方、政府等層面進行溝通，確保項目實施進度。項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)袖，項目經(jīng)理要有確保項目成功的領(lǐng)導力，需要對項目管理過程中按照項目管理方式進行統(tǒng)籌管理，項目經(jīng)理是指揮家，不是救火隊員。(二)計劃階段的精心設計是項目成功的關(guān)鍵前提項目啟動以后，計劃階段的精心設計非常重要。計劃階段涉及組織機構(gòu)建立，移交方案制定和移交方式選擇等，這些工作務必提前籌劃，精心設計。第一，組織設計上建議成立強矩陣項目管理團隊，選擇有豐富的動力運行經(jīng)驗人員擔任項目經(jīng)理，從相關(guān)部門選定專兼職人員組成項目團隊;第二，詳細測算和確認

11、分離移交費用。要根據(jù)當?shù)卣掳l(fā)的指導性文件，與國有接收單位分別據(jù)實測算供水、供電、供熱和物業(yè)分離費用。對分離費用雙方差距較大的，及時通過地方國資委委托專家組進行審核認定;第三，確定移交方式和移交費用支付方式。為了避免推進過程中接收方放棄成本的觀念，建議移交方采用先移交后改造方式推進分離移交工作。在分離移交費用支付上，雖然地方政府或有對移交費用的支付方式，但也可與接收單位進行商談，根據(jù)自身資金情況制定切實可行的費用支付方式;第四，充分做好人員安置預案。在分離移交過程中，東安為“三供一業(yè)”從業(yè)人員提供了“與接收單位簽訂合同、協(xié)商向接收單位出勞務、解除合同、培訓再就業(yè)”等就業(yè)選擇，確保了職工隊伍的

12、穩(wěn)定，未出現(xiàn)上訪等事件發(fā)生。(三)項目開工和收尾過程的溝通與風險管控尤為重要項目執(zhí)行過程是從項目計劃階段各項工作出發(fā)，通過跟蹤檢查、收集信息、與計劃比對、風險評估等過程控制實現(xiàn)對項目的有效管控。第一要與設計、施工單位溝通好，識別風險，確保設計優(yōu)化和變更的有效執(zhí)行;第二是要與老百姓的溝通好，通過網(wǎng)絡、電視、宣傳單、當面交流等方式做好政策宣傳、項目實施計劃宣傳等工作，取得百姓的理解和支持;第三要與政府部門溝通好，避免在道路、綠地和市政設施的拆除和恢復過程中形成障礙;第四是竣工審計時要與接收方及審計中介機構(gòu)溝通好，確保能夠在國資委規(guī)定的時間節(jié)點前申請補貼資金。(四)正確處理好分離移交項目與主業(yè)發(fā)展的關(guān)系國資委要求2018年之前國企要完成家屬區(qū)“三供一業(yè)”移交工作，以后在財務報表中不得列支該項費用支出。對于國企而言沒有任何選擇和退路，但這項工作切實對企業(yè)的現(xiàn)金流影響非常大，所以，企業(yè)要做好充分的資金積累和金融機構(gòu)授信儲備，確保分離移交不能影響主業(yè)的持續(xù)發(fā)展。(五)在國企實施項目管理需要有一定認識過程國外的項目管理推進多年，但在國企推進項目管理還存在認知不足，執(zhí)行偏離等問題。所以，在國企推進項目管理必須從觀念上提高認識，在加強項目管理知識學習的同時，在組織體系上要認真研究，打破原有的