現(xiàn)場(chǎng)改善方法與思路

1、目錄目錄一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)二、現(xiàn)場(chǎng)管理二、現(xiàn)場(chǎng)管理三、三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律四、四、主要的改善概念主要的改善概念五、五、PDCAPDCA方法方法六、改善實(shí)施案例六、改善實(shí)施案例一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-161質(zhì)量的定義質(zhì)量的定義(1)(1)用客戶的標(biāo)準(zhǔn)來判斷。用客戶的標(biāo)準(zhǔn)來判斷。 (2)(2)質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性。質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性。 (3)(3)質(zhì)量管理追求零缺陷。質(zhì)量管理追求零缺陷。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-162 認(rèn)識(shí)到質(zhì)量好的定義不是完美無缺，而是是否能夠滿足客戶的

2、需要。只有為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，顧客才會(huì)有長久的信任保持產(chǎn)品的忠誠。要用客戶化的思維: 從客戶的角度去思考，應(yīng)該考慮的是客戶“需要什么”、“為何需要這些”，哪些客戶對(duì)于行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不滿？我們可以通過作好那些工作為客戶提供便利？進(jìn)而縱深挖掘客戶的“潛在需求”以及“原始推動(dòng)力”。三種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)： 必須的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（做好了，客戶并不會(huì)提高滿意度；做不好，客戶會(huì)流失）、 期望的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（做好了，客戶的滿意度會(huì)提高；做不好，客戶滿意度會(huì)下降） 令人激動(dòng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（做到了，增加客戶的忠誠度；做不到，客戶滿意度不會(huì)下降)用客戶的標(biāo)準(zhǔn)來判斷用客戶的標(biāo)準(zhǔn)來判斷客戶化的思維方式是現(xiàn)代管理的核心一、有關(guān)質(zhì)量概

3、念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-1633 3個(gè)層次的質(zhì)量個(gè)層次的質(zhì)量必須的要求：必須的要求： 必須滿足的，否則顧客會(huì)離開必須滿足的，否則顧客會(huì)離開期望的要求：顧客假設(shè)會(huì)得到，一致地期望的要求：顧客假設(shè)會(huì)得到，一致地令人激動(dòng)的：超出期望和吸引顧客令人激動(dòng)的：超出期望和吸引顧客令人激動(dòng)的令人激動(dòng)的顧顧客客滿滿意意顧客需求顧客需求必須的要求必須的要求期望的要求期望的要求一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-164 我們要做一、二臺(tái)世界水平的按摩椅沒問題，但能保證產(chǎn)品臺(tái)臺(tái)可靠、臺(tái)臺(tái)優(yōu)秀嗎? 質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性質(zhì)量管理追求一致性和穩(wěn)定性為什么?現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量

4、管理是影響產(chǎn)品一致性的關(guān)鍵是影響產(chǎn)品一致性的關(guān)鍵 主要原因多是由于我們工作質(zhì)量所造成的主要原因多是由于我們工作質(zhì)量所造成的產(chǎn)品質(zhì)量方面的低級(jí)質(zhì)量問題。產(chǎn)品質(zhì)量方面的低級(jí)質(zhì)量問題。 特別是制造過程的質(zhì)量控制不到位，達(dá)不特別是制造過程的質(zhì)量控制不到位，達(dá)不到要求，很多是因?yàn)楫a(chǎn)品一致性差所造成的，到要求，很多是因?yàn)楫a(chǎn)品一致性差所造成的，抓緊一些，控制嚴(yán)格些就會(huì)出好產(chǎn)品，反之就抓緊一些，控制嚴(yán)格些就會(huì)出好產(chǎn)品，反之就會(huì)出現(xiàn)不合格品，甚至是粗制濫造。會(huì)出現(xiàn)不合格品，甚至是粗制濫造。 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-165質(zhì)量管理追求零缺陷質(zhì)量管理追求零缺陷 在20世紀(jì)60年代初

5、提出“零缺陷”思想，并在美國推行零缺陷運(yùn)動(dòng)。后來，零缺陷的思想傳至日本，在日本制造業(yè)中得到了全面推廣，使日本制造業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量得到迅速提高，并且領(lǐng)先于世界水平，繼而進(jìn)一步擴(kuò)大到工商業(yè)所有領(lǐng)域。 零缺陷的概念零缺陷又被稱為無缺點(diǎn)制造。零缺陷管理的思想主張企業(yè)發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性,來進(jìn)行經(jīng)營管理. 生產(chǎn)者、工作者要努力使自己的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)沒有缺點(diǎn)，并向著高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)而奮斗。要求資源的配置能保證工作正確完成，而不是把資源浪費(fèi)在問題的查找和補(bǔ)救上面。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-166質(zhì)量管理追求零缺陷質(zhì)量管理追求零缺陷全世界公認(rèn)的“零缺陷之父”克勞斯比原來只是個(gè)醫(yī)生。第二次

6、世界大戰(zhàn)結(jié)束后，為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學(xué)背景，因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)量檢驗(yàn)這項(xiàng)工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于“死后驗(yàn)尸”，并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來：只有加強(qiáng)預(yù)防，才能夠避免病人得病?？藙谒贡冉Y(jié)婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當(dāng)了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心：應(yīng)用客戶化的思維。只有應(yīng)用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時(shí)候都不愿意第一次就做對(duì)，總是要修修補(bǔ)補(bǔ)。例如，公司在制作招標(biāo)

7、書的時(shí)候，總是會(huì)制定一個(gè)返工期。因?yàn)榘凑湛山邮艿馁|(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個(gè)人一個(gè)月的病假不能超過三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個(gè)是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無錯(cuò)”的思想?？藙谒贡纫庾R(shí)到：事情需要第一次就做對(duì)，決不允許有錯(cuò)誤，避免個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。這就是零缺陷管理的心態(tài)。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-167質(zhì)量管理追求零缺陷質(zhì)量管理追求零缺陷全世界公認(rèn)的“零缺陷之父”克勞斯比原來只是個(gè)醫(yī)生。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束

8、后，為了獲得一份有保障的工作以維持生活所需，克勞斯比乘著美國制造業(yè)興起的浪潮，找到了一份質(zhì)檢員的工作。由于他具有醫(yī)學(xué)背景，因此能夠從醫(yī)學(xué)的角度看待質(zhì)量檢驗(yàn)這項(xiàng)工作，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)檢員所扮演的角色相當(dāng)于“死后驗(yàn)尸”，并不能提高質(zhì)量。在醫(yī)生看來：只有加強(qiáng)預(yù)防，才能夠避免病人得病?？藙谒贡冉Y(jié)婚后，轉(zhuǎn)到一家著名的阿爾伯特男士專賣店當(dāng)了一名兼職員工。在此期間，克勞斯比抓住了現(xiàn)代管理的核心：應(yīng)用客戶化的思維。只有應(yīng)用客戶化的思維，了解客戶的需要，才能夠讓客戶回頭。后來，克勞斯比先生來到了著名的馬丁公司擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。他發(fā)現(xiàn)，大家做件事情的時(shí)候都不愿意第一次就做對(duì)，總是要修修補(bǔ)補(bǔ)。例如，公司在制作招標(biāo)書的時(shí)候，總

9、是會(huì)制定一個(gè)返工期。因?yàn)榘凑湛山邮艿馁|(zhì)量體系的比例，總是有一些工作需要返工。在可接受的質(zhì)量體系中，遲到五分鐘不算遲到。很多公司有這樣的制度：一個(gè)人一個(gè)月的病假不能超過三天，甚至規(guī)定有1%的死傷率。也就是說死傷幾個(gè)是正常的，是可以被大家接受的。出現(xiàn)這種荒謬現(xiàn)象的原因是，大家逐漸接受了“人非圣賢，孰能無錯(cuò)”的思想?？藙谒贡纫庾R(shí)到：事情需要第一次就做對(duì)，決不允許有錯(cuò)誤，避免個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的雙重標(biāo)準(zhǔn)。這就是零缺陷管理的心態(tài)。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-168質(zhì)量管理追求零缺陷質(zhì)量管理追求零缺陷由于個(gè)人在機(jī)構(gòu)中的地位太低，沒有高層的支持就無法打破雙重標(biāo)準(zhǔn)。為此，克勞斯比退出

10、了公司，進(jìn)入了國際電報(bào)電話（ICQ）公司的高層，擔(dān)任質(zhì)量副總裁。到了高層后，克勞斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的產(chǎn)生得益于預(yù)防概念的采用，得益于一種客戶化的思維，得益于過程的概念，得益于企業(yè)家創(chuàng)新、勇于止境的精神和勇于向現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的勇氣，得益于高層的戰(zhàn)略思維。沒有零缺陷的精神與思維，絕不可能有質(zhì)量管理。1963年，美國國防部開始將克勞斯彼得零缺陷概念全部推廣到GE、波音，以及日本的NEC等公司。這樣，零缺陷的概念逐步得到了認(rèn)可和推廣，美國在1988年設(shè)立了克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)，1992年設(shè)立的歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)的核心框架體制亦是克勞斯比質(zhì)量獎(jiǎng)。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的

11、復(fù)習(xí)2022-3-169質(zhì)量管理追求零缺陷質(zhì)量管理追求零缺陷實(shí)現(xiàn)零缺陷管理應(yīng)遵守四個(gè)原則實(shí)現(xiàn)零缺陷管理應(yīng)遵守四個(gè)原則: :一一.按照標(biāo)準(zhǔn)按照標(biāo)準(zhǔn),第一次就把事情做正確第一次就把事情做正確二二.預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗(yàn)不能產(chǎn)生質(zhì)量 三三.工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷,不是不是“差不多差不多” 四四.明確損失代價(jià)明確損失代價(jià),硬化損失成本消息硬化損失成本消息 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-1610質(zhì)量管理追求零缺陷質(zhì)量管理追求零缺陷 零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含零缺陷管理的核心是第一次把正確的事情做正確，包含了三個(gè)層次：正

12、確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，了三個(gè)層次：正確的事、正確的做事和第一次做正確。因此，第一次就把事情做對(duì)，三個(gè)因素缺一不可。第一次就把事情做對(duì)，三個(gè)因素缺一不可。 質(zhì)量管理就是開車，首先控制系統(tǒng)必須是好的。要確保質(zhì)量管理就是開車，首先控制系統(tǒng)必須是好的。要確保開車過程順暢，還必須有良好的交通規(guī)則的支持，也就是保開車過程順暢，還必須有良好的交通規(guī)則的支持，也就是保證體系必不可少。證體系必不可少。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)零缺陷管理的核心零缺陷管理的核心2022-3-1611質(zhì)量管理追求零缺陷質(zhì)量管理追求零缺陷 文化變革不是虛幻的東西，提倡質(zhì)量管理就是一種文化。文化變革不

13、是虛幻的東西，提倡質(zhì)量管理就是一種文化。文化變革是企業(yè)管理思維的轉(zhuǎn)變過程：由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來文化變革是企業(yè)管理思維的轉(zhuǎn)變過程：由發(fā)現(xiàn)問題隱藏起來轉(zhuǎn)變到把問題拿到桌面上來解決。轉(zhuǎn)變到把問題拿到桌面上來解決。 企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的核心就是對(duì)待錯(cuò)誤和缺企業(yè)文化要注重質(zhì)量，質(zhì)量文化的核心就是對(duì)待錯(cuò)誤和缺陷的態(tài)度。零缺陷管理不是不允許犯錯(cuò)誤，任何人都會(huì)犯錯(cuò)陷的態(tài)度。零缺陷管理不是不允許犯錯(cuò)誤，任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，這是不可避免的。但是，零缺陷不允許重復(fù)犯錯(cuò)誤。因誤，這是不可避免的。但是，零缺陷不允許重復(fù)犯錯(cuò)誤。因此，采取什么樣的方式來面對(duì)和解決每次出現(xiàn)的錯(cuò)誤，防止此，采取什么樣的方式來面對(duì)和解決每

14、次出現(xiàn)的錯(cuò)誤，防止再犯，是非常重要的課題再犯，是非常重要的課題一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)文化變革的零缺陷模型文化變革的零缺陷模型2022-3-1612質(zhì)量管理追求零缺陷質(zhì)量管理追求零缺陷 北京有一家國有企業(yè)采取了這樣的管理方式：一旦發(fā)現(xiàn)問題就要給相應(yīng)的懲罰，比如罰款、扣管理分等，并隨著執(zhí)行的情況逐漸增加罰款或扣分的數(shù)額和力度。事實(shí)上，國內(nèi)很多企業(yè)都采取了這種做法。但是，這樣進(jìn)行管理存在著明顯的缺陷。一旦出現(xiàn)了問題，大家會(huì)本能地推脫責(zé)任，甚至把錯(cuò)誤隱瞞起來，大事化小，小事化了。這樣一來，很多問題就如泥牛入海，被隱藏起來，而實(shí)際上漏洞依然存在，以后遇到類似情況依然有可能再出問題。

15、這就是管理中的弊端，是一種消極的傳統(tǒng)管理思維，“做對(duì)了是應(yīng)當(dāng)?shù)?，做錯(cuò)了則要打板子”。 后來，這家公司與一家美國公司合資，接受了全新的理念，“做對(duì)了要表揚(yáng)，做錯(cuò)了幫助你解決錯(cuò)誤”。這與原來的觀念相比有了很大的進(jìn)步。出了問題不再可怕，可怕的是掩蓋錯(cuò)誤、重復(fù)犯錯(cuò)。所以職工一旦出了問題，馬上就把它拿出來，由主管和領(lǐng)導(dǎo)幫助他們解決。就是這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的觀念轉(zhuǎn)變，使這個(gè)企業(yè)形成了良好的氛圍，一旦出了問題，都會(huì)把問題拿到桌面上來協(xié)商解決。 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)文化變革的零缺陷模型文化變革的零缺陷模型2022-3-1613質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)（1 1）下工序就是客戶）下工序就是客戶（2

16、2）質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗(yàn)出來的。）質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗(yàn)出來的。（3 3）工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)。）工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)。（4 4）質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部。）質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部。一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-1614下工序就是客戶下工序就是客戶1.職級(jí)客戶: 由企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力層次關(guān)系演變而來的，上級(jí)一般是下級(jí)的客戶；2.職能客戶: 是各部門間由于提供服務(wù)而構(gòu)成的客戶關(guān)系，接受服務(wù)方即為職能 客戶，比如對(duì)人員有需求的單位就是人力資源部的客戶；3.工序客戶: 下道工序是上道工序的客戶。上工序有責(zé)任和義務(wù)為下工序提供優(yōu)

17、質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，下工序可根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)上道工序的作業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià) 公司內(nèi)部的三種客戶關(guān)系公司內(nèi)部的三種客戶關(guān)系:驗(yàn)收好上工序驗(yàn)收好上工序,操作好本工序、服務(wù)好下工序操作好本工序、服務(wù)好下工序 把下一道工序當(dāng)成你的客戶來對(duì)待。讓客戶接受你的東西，你就必須有良好輸出，下一道工序可能不止一個(gè)，你要讓你在自己這一道工序所產(chǎn)生的結(jié)果，盡量讓所有下道工序的人都能接收他。因此，把下道工序作為客戶的觀念是很重要的。 一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-1615工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)工作質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上級(jí)應(yīng)遵守的規(guī)則上級(jí)應(yīng)遵守的規(guī)則: : 1.1.指示事項(xiàng)應(yīng)是指示事項(xiàng)

18、應(yīng)是, ,合理的合理的; ;明確的明確的; ;可操作的可操作的;(;(書面的書面的).). 2. 2.實(shí)行實(shí)行1% 1% 指示指示, , 進(jìn)行進(jìn)行99% 99% 的點(diǎn)檢的工作方式的點(diǎn)檢的工作方式. . 3. 3.以身作則以身作則, ,用自身模范行為帶動(dòng)下屬用自身模范行為帶動(dòng)下屬. .下級(jí)應(yīng)遵守的規(guī)則下級(jí)應(yīng)遵守的規(guī)則: : 1.1.將經(jīng)批準(zhǔn)的計(jì)劃將經(jīng)批準(zhǔn)的計(jì)劃; ;商討后形成的決議視為指令商討后形成的決議視為指令, ,堅(jiān)決執(zhí)行堅(jiān)決執(zhí)行. . 2. 2.在任務(wù)執(zhí)行過程中在任務(wù)執(zhí)行過程中, ,完成后完成后, ,及時(shí)反饋及時(shí)反饋/ /匯報(bào)匯報(bào). . 3. 3.有不同意見有不同意見, ,反映后反映后.

19、.需堅(jiān)決貫徹領(lǐng)導(dǎo)指令需堅(jiān)決貫徹領(lǐng)導(dǎo)指令 4.4.遇到任務(wù)完成困難時(shí)遇到任務(wù)完成困難時(shí), ,多檢討自身多檢討自身, ,不講理由不講理由, ,多找方法多找方法. .計(jì)劃計(jì)劃/ /決議決議/ / 指令指令( (書面書面) )執(zhí)行/實(shí)施完成完成情況匯報(bào)完成情況匯報(bào) / 結(jié)果點(diǎn)檢結(jié)果點(diǎn)檢過程反饋過程反饋/ /追蹤點(diǎn)檢追蹤點(diǎn)檢/ /調(diào)整調(diào)整 在合適的時(shí)機(jī)在合適的時(shí)機(jī), ,用適當(dāng)?shù)姆绞浇逃龁T工是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)用適當(dāng)?shù)姆绞浇逃龁T工是領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé) 1.1.責(zé)任責(zé)任: : 及時(shí)教育員工是上級(jí)職責(zé)與任務(wù)及時(shí)教育員工是上級(jí)職責(zé)與任務(wù), ,教育員工就能更好的領(lǐng)導(dǎo)員工教育員工就能更好的領(lǐng)導(dǎo)員工 2.2.時(shí)機(jī)時(shí)機(jī): : 會(huì)議后會(huì)

20、議后; ; 聽課后聽課后; ; 事故后事故后; ; 例外事件處置后例外事件處置后, ,管理管理/ /標(biāo)準(zhǔn)文件下發(fā)后標(biāo)準(zhǔn)文件下發(fā)后; ;崗位變更時(shí)等崗位變更時(shí)等 3.3.方式方式: : 會(huì)議口頭傳達(dá)會(huì)議口頭傳達(dá), ,專題教育講課專題教育講課, ,現(xiàn)況板文字宣傳現(xiàn)況板文字宣傳, ,現(xiàn)場(chǎng)即時(shí)說明等現(xiàn)場(chǎng)即時(shí)說明等一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-1616質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部在國有企業(yè)時(shí)，我參加了好些次品質(zhì)檢查，我們發(fā)現(xiàn)，很多公司不久就對(duì)我們所提出非常熟悉，似乎很早就作出了例行報(bào)告。他們能非常熟練地掩飾其實(shí)際狀態(tài)。因此要想檢查出他們的系統(tǒng)是否真

21、正有足夠能力來保證質(zhì)量就變得很困難了。我曾經(jīng)仔細(xì)的考慮過怎樣應(yīng)對(duì)這些把戲，最終歸納為三個(gè)關(guān)鍵問題，當(dāng)問到這三個(gè)問題時(shí)，它可以清楚地顯示其是否遵守全面質(zhì)量管理的制度。這三個(gè)關(guān)鍵問題。如果你們實(shí)施了質(zhì)量控制，公司就一定有人是負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量的。他是誰？在一些公司，會(huì)立即產(chǎn)生震動(dòng)。因?yàn)橘|(zhì)量問題是如此的重要公司內(nèi)就必須有人來負(fù)責(zé)，了解他們公司內(nèi)部是如何實(shí)施質(zhì)量控制的。 第二個(gè)問題：“告訴我，上個(gè)星期的生產(chǎn)中，最主要不良是什么？第二重要的不良？請(qǐng)解釋一下上周內(nèi)生產(chǎn)中所出現(xiàn)的最主要的五種次品的情況?！叭缓?，擺出第三個(gè)問題：“你們是什么時(shí)候發(fā)現(xiàn)最主要的次品存在的？是如何發(fā)現(xiàn)的？你是通過電話知道的嗎？是不是發(fā)現(xiàn)這

22、個(gè)問題的人告訴你的?當(dāng)你知道這個(gè)情況時(shí)，你做了些什么?如果你們開了會(huì)，那么請(qǐng)把會(huì)議記錄給我看看。任何實(shí)踐質(zhì)量控制的公司必定會(huì)遇到這三個(gè)問題。首先，必須有人負(fù)責(zé)質(zhì)量；第二，他要得到公司內(nèi)有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的所有問題的報(bào)告；第三，一旦次品出現(xiàn)，一定要有一個(gè)有效的方法來立即處理。如果這個(gè)方法證明是成功的，他們就要使其制度化，以防止此類次品再次出現(xiàn)。 2022-3-1617質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部質(zhì)量鏈管理才是質(zhì)量管理的全部市場(chǎng)調(diào)研產(chǎn)品設(shè)計(jì)樣試與量試原料檢驗(yàn)批量生產(chǎn)產(chǎn)品檢測(cè)市場(chǎng)銷售客戶服務(wù)質(zhì)量的形成過程質(zhì)量的形成過程這種控制鏈的管理就是QC的精髓。同樣的原理不僅可以應(yīng)用在產(chǎn)品質(zhì)量控制中，它也可以應(yīng)用在財(cái)

23、務(wù)、人事和銷售管理上。質(zhì)量控制不是要再建立一個(gè)組織機(jī)構(gòu)，而是要求在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立良好的管理流程并實(shí)施。明確主要質(zhì)量管理責(zé)任者了解質(zhì)量問題現(xiàn)狀與主要問題對(duì)主要質(zhì)量進(jìn)行了有效的處理標(biāo)準(zhǔn)化并防止再發(fā)生控制鏈的管理就是控制鏈的管理就是QC的精髓的精髓一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-1618應(yīng)對(duì)應(yīng)對(duì)質(zhì)量事故質(zhì)量事故不良選別不良選別立即停產(chǎn)立即停產(chǎn)隔離對(duì)象品隔離對(duì)象品不良處理不良處理定判斷標(biāo)準(zhǔn)定判斷標(biāo)準(zhǔn)原因分析原因分析實(shí)施對(duì)策實(shí)施對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化效果檢查效果檢查NGNGOKOK事故總結(jié)事故總結(jié)恢復(fù)生產(chǎn)恢復(fù)生產(chǎn)發(fā)生質(zhì)量事故時(shí)的發(fā)生質(zhì)量事故時(shí)的對(duì)應(yīng)流程對(duì)應(yīng)流程改善改善一、有關(guān)質(zhì)量

24、概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-1619質(zhì)量問題的對(duì)應(yīng)流程與要點(diǎn)質(zhì)量問題的對(duì)應(yīng)流程與要點(diǎn) 原因分析：產(chǎn)生原因原因分析：產(chǎn)生原因 流出原因流出原因 對(duì)策確定：臨時(shí)對(duì)策對(duì)策確定：臨時(shí)對(duì)策 長久對(duì)策長久對(duì)策 責(zé)任追究：產(chǎn)生責(zé)任責(zé)任追究：產(chǎn)生責(zé)任 流出責(zé)任流出責(zé)任一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)一、有關(guān)質(zhì)量概念的復(fù)習(xí)2022-3-1620現(xiàn)場(chǎng)管理的重要性現(xiàn)場(chǎng)管理的重要性1 1、現(xiàn)場(chǎng)能直接創(chuàng)造效益、現(xiàn)場(chǎng)能直接創(chuàng)造效益2 2、現(xiàn)場(chǎng)能提供大量的信息、現(xiàn)場(chǎng)能提供大量的信息3 3、現(xiàn)場(chǎng)是問題萌芽產(chǎn)生的場(chǎng)所、現(xiàn)場(chǎng)是問題萌芽產(chǎn)生的場(chǎng)所 4 4、現(xiàn)場(chǎng)最能反映出員工思想動(dòng)態(tài)、現(xiàn)場(chǎng)最能反映出員工思想動(dòng)態(tài)5 5、現(xiàn)場(chǎng)反

25、映企業(yè)的管理水平、現(xiàn)場(chǎng)反映企業(yè)的管理水平現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)管理活動(dòng)的縮影現(xiàn)場(chǎng)是企業(yè)管理活動(dòng)的縮影二、現(xiàn)場(chǎng)管理二、現(xiàn)場(chǎng)管理2022-3-1621現(xiàn)場(chǎng)管理之屋現(xiàn)場(chǎng)管理之屋利潤管理利潤管理質(zhì)量質(zhì)量/ /安全安全成本管理成本管理物流管理物流管理設(shè)備管理設(shè)備管理產(chǎn)品及材料產(chǎn)品及材料情情 報(bào)報(bào)工人的作業(yè)工人的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)5S5S良好的環(huán)境維護(hù)良好的環(huán)境維護(hù)清除浪費(fèi)清除浪費(fèi)士氣強(qiáng)化士氣強(qiáng)化質(zhì)量圈質(zhì)量圈自律自律提案建議提案建議團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作可視管理可視管理現(xiàn)場(chǎng)管理之屋現(xiàn)場(chǎng)管理之屋二、現(xiàn)場(chǎng)管理二、現(xiàn)場(chǎng)管理2022-3-1622現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律當(dāng)問題當(dāng)問題( (異常異常) )發(fā)生時(shí)，要先

26、去現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)檢查現(xiàn)物檢查現(xiàn)物當(dāng)場(chǎng)采取暫行處理措施當(dāng)場(chǎng)采取暫行處理措施挖掘真正的原因并將之排除挖掘真正的原因并將之排除標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)防再發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)防再發(fā)三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2022-3-1623 管理人員必須了解現(xiàn)場(chǎng)的第一管理人員必須了解現(xiàn)場(chǎng)的第一手情況，這是任何一位現(xiàn)場(chǎng)管理者手情況，這是任何一位現(xiàn)場(chǎng)管理者都應(yīng)做到的都應(yīng)做到的. . 到問題發(fā)生的場(chǎng)所，到問題發(fā)生的場(chǎng)所，站在那里觀察事情的進(jìn)展。管理者站在那里觀察事情的進(jìn)展。管理者就能了解到底發(fā)生了什么問題，調(diào)就能了解到底發(fā)生了什么問題，調(diào)查問題發(fā)生的原因，異常的解決過查問題發(fā)生的原因，異常的解決過程程, ,及時(shí)提供支

27、援，才能實(shí)實(shí)在在及時(shí)提供支援，才能實(shí)實(shí)在在地幫助現(xiàn)場(chǎng)解決問題地幫助現(xiàn)場(chǎng)解決問題 當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)當(dāng)問題發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場(chǎng)3 3現(xiàn)的原則現(xiàn)的原則 到現(xiàn)場(chǎng)到現(xiàn)場(chǎng) 看現(xiàn)物看現(xiàn)物 掌握現(xiàn)況掌握現(xiàn)況三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2022-3-1624 改善是從問題正確認(rèn)改善是從問題正確認(rèn)定開始定開始, , 借助對(duì)現(xiàn)物的檢借助對(duì)現(xiàn)物的檢查去接觸，感覺問題點(diǎn)查去接觸，感覺問題點(diǎn)檢查現(xiàn)物檢查現(xiàn)物3 3現(xiàn)的原則現(xiàn)的原則 到現(xiàn)場(chǎng)到現(xiàn)場(chǎng) 看現(xiàn)物看現(xiàn)物 掌握現(xiàn)況掌握現(xiàn)況三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2022-3-1625 當(dāng)場(chǎng)采取暫行處理措施當(dāng)場(chǎng)采取暫行處理措施及時(shí)對(duì)應(yīng)及時(shí)對(duì)應(yīng) 即

28、刻處理即刻處理 現(xiàn)象：1. 機(jī)器上的小清掃工具2. 鐵屑掉落在傳送帶上3. 卡住停機(jī)清掃再卡住 再停機(jī)清掃 常識(shí)性解決1.瓦棱紙導(dǎo)槽制作（臨時(shí)改善）2.永久性金屬導(dǎo)槽（長期） 利用現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)物原則利用現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)物原則及常識(shí)。呆在問題場(chǎng)所及常識(shí)。呆在問題場(chǎng)所觀察現(xiàn)物觀察現(xiàn)物9090問題可以問題可以立即解決立即解決現(xiàn)在就做！現(xiàn)在就做！馬上就做！馬上就做！三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2022-3-1626挖掘真正的原因并將之排除挖掘真正的原因并將之排除 當(dāng)場(chǎng)采取應(yīng)急措施當(dāng)場(chǎng)采取應(yīng)急措施 追查原因時(shí)應(yīng)連續(xù)問追查原因時(shí)應(yīng)連續(xù)問5 5個(gè)為什么，個(gè)為什么， 直到找到最直接的根本原因。直到找到最直

29、接的根本原因。 在問題根源的處予以解決，在問題根源的處予以解決， 制定措施，預(yù)防再發(fā)生。制定措施，預(yù)防再發(fā)生。三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2022-3-1627現(xiàn)場(chǎng)與改善現(xiàn)場(chǎng)與改善現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律 挖掘真正的原因并將之排除挖掘真正的原因并將之排除第一個(gè)為什么：為什么停機(jī)了第一個(gè)為什么：為什么停機(jī)了 ？機(jī)器過載，保險(xiǎn)絲燒斷。機(jī)器過載，保險(xiǎn)絲燒斷。第二個(gè)為什么：為什么會(huì)過載第二個(gè)為什么：為什么會(huì)過載 ？軸承潤滑不夠。軸承潤滑不夠。第三個(gè)為什么：為什么潤滑不夠第三個(gè)為什么：為什么潤滑不夠 ？機(jī)油泵沒有抽上來足夠的油。機(jī)油泵沒有抽上來足夠的油。第四個(gè)為什么：為什么機(jī)

30、油泵抽油不夠第四個(gè)為什么：為什么機(jī)油泵抽油不夠 ？泵體軸磨損。泵體軸磨損。第五個(gè)為什么：為什么泵體軸磨損第五個(gè)為什么：為什么泵體軸磨損 ？金屬屑被吸入泵中。金屬屑被吸入泵中。第六個(gè)為什么：為什么金屬屑被吸入泵中第六個(gè)為什么：為什么金屬屑被吸入泵中 ？吸油泵沒有過濾器吸油泵沒有過濾器。三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2022-3-1628第一個(gè)為什么：為什么將鐵屑灑在地上第一個(gè)為什么：為什么將鐵屑灑在地上地面有點(diǎn)滑，不安全地面有點(diǎn)滑，不安全第二個(gè)為什么：為什么會(huì)第二個(gè)為什么：為什么會(huì)滑，不安全滑，不安全？因?yàn)榈孛嬗杏蜐n。因?yàn)榈孛嬗杏蜐n。第三個(gè)為什么：為什么第三個(gè)為什么：為什么地面有油

31、漬地面有油漬？機(jī)器在滴油。機(jī)器在滴油。第四個(gè)為什么：為什么第四個(gè)為什么：為什么機(jī)器在滴油機(jī)器在滴油？因?yàn)橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來的。因?yàn)橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來的。第五個(gè)為什么：為什么第五個(gè)為什么：為什么聯(lián)結(jié)器泄漏聯(lián)結(jié)器泄漏？聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已磨損。聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已磨損。 在問題根源的處，予以解決，在問題根源的處，予以解決，制定措施，預(yù)防再發(fā)生制定措施，預(yù)防再發(fā)生 挖掘真正的原因并將之排除挖掘真正的原因并將之排除三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2022-3-1629例外事件例外事件 標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)防再發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)防再發(fā)異常現(xiàn)象突發(fā)故障客戶抱怨其他例外 P D C - A例行管理例行管理標(biāo)準(zhǔn)化

32、管理者應(yīng)清楚地制定標(biāo)準(zhǔn)金屬屑脫落油封更換周期主動(dòng)制定標(biāo)準(zhǔn)化管理程序主動(dòng)制定標(biāo)準(zhǔn)化管理程序是管理人員的職責(zé)是管理人員的職責(zé)三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律三、現(xiàn)場(chǎng)改善的金科玉律2022-3-1630統(tǒng)計(jì)制程統(tǒng)計(jì)制程管制管制運(yùn)做模式運(yùn)做模式步步驟五驟五：?jiǎn)栴}問題分析分析解決解決A AS SC CD DP PD DC CA APDCAPDCA與與SDCASDCA循環(huán)循環(huán)2022-3-1631 主要的改善概念主要的改善概念“過程為導(dǎo)向過程為導(dǎo)向”的思考模式的思考模式遵循遵循PDCA / SDCA PDCA / SDCA 循環(huán)循環(huán)改善的優(yōu)先順序改善的優(yōu)先順序改善思想的五要素改善思想的五要素改善問題的思路改善問題的

33、思路四、主要的改善概念四、主要的改善概念2022-3-1632成功的管理者首要關(guān)注的是工作流成功的管理者首要關(guān)注的是工作流尋求的是改善尋求的是改善“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)”正在進(jìn)行的工作。正在進(jìn)行的工作。流程流程人員人員機(jī)器機(jī)器材料材料方法方法環(huán)境環(huán)境測(cè)量測(cè)量產(chǎn)量產(chǎn)量質(zhì)量質(zhì)量成本成本交期交期士氣士氣安全安全5M1E5M1EPQCDMSPQCDMS 要改進(jìn)結(jié)果，必須先改進(jìn)過程要改進(jìn)結(jié)果，必須先改進(jìn)過程 “ “過程為導(dǎo)向過程為導(dǎo)向”的思考模的思考模式式四、主要的改善概念四、主要的改善概念2022-3-1633 遵循遵循PDCA / SDCA PDCA / SDCA 循環(huán)循環(huán)處置計(jì)劃 AP CD檢查執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃

34、執(zhí)行 檢查 處置PDCA循環(huán)處置標(biāo)準(zhǔn)化 SP CD檢查執(zhí)行改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化 執(zhí)行 檢查 處置SDCA循環(huán) 標(biāo)準(zhǔn)管理三原則標(biāo)準(zhǔn)管理三原則 1. 1. 有沒有標(biāo)準(zhǔn)有沒有標(biāo)準(zhǔn) 2. 2. 標(biāo)準(zhǔn)正確與否標(biāo)準(zhǔn)正確與否 3. 3. 是否遵守了標(biāo)準(zhǔn)是否遵守了標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)化（標(biāo)準(zhǔn)化（STANDARDIZE)STANDARDIZE) 計(jì)劃（計(jì)劃（PIAN)PIAN) 執(zhí)行（執(zhí)行（DO)DO) 檢查（檢查（CHECK)CHECK) 處置（處置（ACTION)ACTION)四、主要的改善概念四、主要的改善概念2022-3-1634人人材料材料方法方法設(shè)備設(shè)備改善的優(yōu)先順序改善的優(yōu)先順序改善的優(yōu)先順序改善的優(yōu)先順序改善時(shí)以改

35、善時(shí)以成本成本及是否及是否容易容易達(dá)到來決定優(yōu)先順序達(dá)到來決定優(yōu)先順序四、主要的改善概念四、主要的改善概念2022-3-1635 以制造活動(dòng)的主體以制造活動(dòng)的主體( (人人, , 設(shè)備設(shè)備) ) 為思考為思考對(duì)象，在制對(duì)象，在制造過程中，仔細(xì)觀察、分析潛在的各種浪費(fèi)要素并徹造過程中，仔細(xì)觀察、分析潛在的各種浪費(fèi)要素并徹底去除，讓制造活動(dòng)主體（人，設(shè)備）能夠在制造產(chǎn)底去除，讓制造活動(dòng)主體（人，設(shè)備）能夠在制造產(chǎn)品的合理的思考框架內(nèi)品的合理的思考框架內(nèi) 1 1。 “ “ 容易的容易的 2 2。 “ “ 方便的方便的 3 3。“ “ 安全狀態(tài)下安全狀態(tài)下 4 4。進(jìn)行進(jìn)行“ “ 穩(wěn)定的穩(wěn)定的 ” ”

36、 制造活動(dòng)制造活動(dòng) 5 5。創(chuàng)造和管理創(chuàng)造和管理“ “ 持續(xù)的持續(xù)的 ” ” 變化變化 其中的任何一個(gè)做的不好，就會(huì)變成其中的任何一個(gè)做的不好，就會(huì)變成改惡改惡。 改善思想的五要素改善思想的五要素四、主要的改善概念四、主要的改善概念2022-3-16361 1、拋棄固有的傳統(tǒng)觀念、拋棄固有的傳統(tǒng)觀念2 2、從否定現(xiàn)有的做法開始、從否定現(xiàn)有的做法開始3 3、思考如何做，而不是為何不能做、思考如何做，而不是為何不能做4 4、不求完美，馬上去做、不求完美，馬上去做5 5、立即改正錯(cuò)誤、立即改正錯(cuò)誤 不找理由不找理由6 6、從不花錢的項(xiàng)目開始改善、從不花錢的項(xiàng)目開始改善7 7、遇難而進(jìn)，不找借口，凡事

37、總有辦法、遇難而進(jìn)，不找借口，凡事總有辦法8 8、不想一步登天，要一步步地改善、不想一步登天，要一步步地改善9 9、小的巧思，就是改善的開始小的巧思，就是改善的開始1010、改善無止境、改善無止境 要認(rèn)為現(xiàn)在是最差的要認(rèn)為現(xiàn)在是最差的改改善善問問題題的的思思路路改善問題的思路改善問題的思路四、主要的改善概念四、主要的改善概念2022-3-1637PDCA簡(jiǎn)介 PDCA循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。如下圖所示，一個(gè)PDCA循環(huán)一般都要經(jīng)歷以下4個(gè)階段(圖1所示)、8個(gè)步驟。五、五、PDCA方法方法2022-3-1638 是最早由

38、美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為為“戴明環(huán)戴明環(huán)”。PDCAPDCA的含義如下：的含義如下： P P（PLANPLAN） -計(jì)劃；計(jì)劃； D D（Do) -Do) -執(zhí)行；執(zhí)行； C C（CHECK) -CHECK) -檢查；檢查； A A（Action)Action)處置，處置， 對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)放到下一個(gè)PDCAPDCA循環(huán)里。循環(huán)里。PDCA來源五、五

39、、PDCA方法方法2022-3-1639n周而復(fù)始周而復(fù)始 PDCAPDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCAPDCA循環(huán)，依此類推。循環(huán)，依此類推。 PDCA循環(huán)的四個(gè)特點(diǎn)n大環(huán)帶小環(huán) 類似行星輪系，一個(gè)公司或組織類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏系的

40、關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。輯組合體。大循環(huán)套小循大循環(huán)套小循環(huán)環(huán)周而復(fù)始五、五、PDCA方法方法2022-3-1640n階梯式上升 PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程 PDCA循環(huán)的四個(gè)特點(diǎn)n標(biāo)準(zhǔn)化的流程 PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式為1.四個(gè)階段2.八個(gè)步驟3.七種工具pDCAPDCA五、五、PDCA方法方法2022-3-1641QCQC式工作方法的四階段八步驟式工作方法的四階段八步驟. P P找問題找問題-分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題找原因找原因-分析問題中

41、各種影響因素分析問題中各種影響因素找主因找主因-分析影響問題的主要原因分析影響問題的主要原因定計(jì)劃定計(jì)劃-針對(duì)主要原因，制定解決的方案針對(duì)主要原因，制定解決的方案 D D 實(shí)施對(duì)策實(shí)施對(duì)策-按措施計(jì)劃的要求去做按措施計(jì)劃的要求去做 C C 效果確認(rèn)效果確認(rèn)-把結(jié)果與目標(biāo)對(duì)比；把結(jié)果與目標(biāo)對(duì)比；NGNG A A 總結(jié)總結(jié)/標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化-經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，制定標(biāo)準(zhǔn)；經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，制定標(biāo)準(zhǔn)；今后打算今后打算-沒解決問題轉(zhuǎn)下一個(gè)循環(huán)解決沒解決問題轉(zhuǎn)下一個(gè)循環(huán)解決OKOK五、五、PDCA方法方法2022-3-1642有何有何問題問題,要解決哪一要解決哪一類問題類問題問題問題-5不良現(xiàn)象不良現(xiàn)象不良現(xiàn)象不良現(xiàn)象不良現(xiàn)

42、象到何時(shí)止有什么到何時(shí)止有什么不良事象不良現(xiàn)象不良現(xiàn)象不良現(xiàn)象不良現(xiàn)象事象事象/零化零化事象/有誰有誰/到何時(shí)到何時(shí)/做什么做什么不良現(xiàn)象的原因不良現(xiàn)象的原因不良現(xiàn)象A原因要因要因原因要因原因要因要因何時(shí)的什么怎么樣何時(shí)的什么怎么樣對(duì)策方案實(shí)施期 間什么問題，何種程度的不良什么問題，何種程度的不良有形效果無形效果対策前 対策后効果0 01 12 23 34 45 5不再出現(xiàn)同一現(xiàn)象不再出現(xiàn)同一現(xiàn)象項(xiàng) 目改善內(nèi)容反映先不良現(xiàn)象在下一次在下一次的的PDCA時(shí)解決時(shí)解決問題未解決事項(xiàng)未解決事項(xiàng)項(xiàng) 目擔(dān) 當(dāng)日 程不良現(xiàn)象的主要原因不良現(xiàn)象的主要原因不良現(xiàn)象A原因要因要因要因原因要因要因原因NOOK五、

43、五、PDCA方法方法2022-3-1643問題解決計(jì)劃的重要性問題解決計(jì)劃的重要性不好好PDCA時(shí)間時(shí)間時(shí)間時(shí)間五、五、PDCA方法方法2022-3-16441. 從從實(shí)際值與期望值的差異中找實(shí)際值與期望值的差異中找3. 從橫向比較中找從橫向比較中找(優(yōu)秀部門優(yōu)秀部門)2. 從目標(biāo)與現(xiàn)況的從目標(biāo)與現(xiàn)況的差異中找差異中找4. 從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中找從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)中找5. 從客戶的反饋信息中找從客戶的反饋信息中找分析現(xiàn)狀，找出問題分析現(xiàn)狀，找出問題五、五、PDCA方法方法2022-3-16451.1. 特性要因分析特性要因分析3. 3. 對(duì)要因進(jìn)行層別對(duì)要因進(jìn)行層別( (一次一次, ,二次二次, ,三次三次)

44、 )2.2. 量化分析要因影響程度量化分析要因影響程度( (帕累特帕累特) )4.4. 區(qū)分問題類型區(qū)分問題類型 ( (正常與異常散布正常與異常散布) )5.5.流程圖法流程圖法 (PROCESS MAPPING)(PROCESS MAPPING)分析產(chǎn)生問題的原因分析產(chǎn)生問題的原因五、五、PDCA方法方法2022-3-16461.1. 理想化的方案理想化的方案3. 3. 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法2.2. 多種備選方案多種備選方案要因解析要因解析五、五、PDCA方法方法2022-3-16471.1. 用量化的方法明確目標(biāo)用量化的方法明確目標(biāo)( (數(shù)據(jù)化數(shù)據(jù)化) )3. 3. 分階段設(shè)定目標(biāo)的進(jìn)度分

45、階段設(shè)定目標(biāo)的進(jìn)度2.2. 設(shè)立可達(dá)到的目標(biāo)設(shè)立可達(dá)到的目標(biāo)4.4. 與公司和上級(jí)的目標(biāo)一致與公司和上級(jí)的目標(biāo)一致擬定措施、制定計(jì)劃擬定措施、制定計(jì)劃五、五、PDCA方法方法2022-3-16481.1. 先獲得上級(jí)的支持與認(rèn)同先獲得上級(jí)的支持與認(rèn)同3. 3. 落實(shí)每個(gè)人員的責(zé)任落實(shí)每個(gè)人員的責(zé)任2.2. 事先動(dòng)員知會(huì)相關(guān)人員事先動(dòng)員知會(huì)相關(guān)人員4.4. 跟蹤日程進(jìn)度跟蹤日程進(jìn)度5.5.及時(shí)處理意外情況及時(shí)處理意外情況執(zhí)行措施、執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行措施、執(zhí)行計(jì)劃五、五、PDCA方法方法2022-3-16491.1. 以改善目標(biāo)為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以改善目標(biāo)為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)3. 3. 有形效果之外有形效果之外, ,關(guān)注