企業(yè)組織的量化管理

1、企業(yè)組織的量化管理     一個(gè)公司的成功，從本質(zhì)上來(lái)說，源于一個(gè)優(yōu)良的組織，而建立一個(gè)優(yōu)良的組織正是管理者的核心使命。因此組織的管理也就成為管理者首先應(yīng)考慮的問題。所以在系統(tǒng)介紹量化管理時(shí),我將首先來(lái)談企業(yè)組織的量化管理?？淇肆炕芾砝碚撛从趪?guó)際先進(jìn)管理理念和全球著名公司管理實(shí)踐，是一種系統(tǒng)的量化管理理論。     1. 目前企業(yè)管理存在的問題    目前中國(guó)企業(yè)由于企業(yè)組織體系設(shè)置的不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致實(shí)際工作中，企業(yè)組織體系出現(xiàn)各種問題。這些問題不但降低企業(yè)的運(yùn)作效率，而且會(huì)影響企業(yè)的正常

2、發(fā)展。    1.1 案例一：某大型國(guó)有房地產(chǎn)公司    1.1.1 案例背景    某大型國(guó)有公司自1992年成立以來(lái)，已經(jīng)發(fā)展成為以房地產(chǎn)綜合開發(fā)經(jīng)營(yíng)和商務(wù)街區(qū)建設(shè)為主業(yè)，同時(shí)從事金融保險(xiǎn)、物業(yè)管理、文化旅游、廣告媒體和其他服務(wù)業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。公司以強(qiáng)總部為發(fā)展戰(zhàn)略，建立總部主導(dǎo)型管理體系，整合系統(tǒng)資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值。該公司注冊(cè)資金3億元，擁有十多家控股及參股企業(yè)。    企業(yè)發(fā)展了 問題也接踵而來(lái)，首先是集團(tuán)總部各個(gè)下屬公司

3、的管理問題，下屬企業(yè)中有全資子公司也有合作的獨(dú)立法人公司?？偛吭撊绾卫眄樑c他們的關(guān)系。管的太緊違反法人治理結(jié)構(gòu)，完全考核利潤(rùn)又由于房地產(chǎn)行業(yè)投資大，周期長(zhǎng)一旦最終結(jié)果不理想會(huì)造成 嚴(yán)重后果風(fēng)險(xiǎn)太大。另外總部?jī)?nèi)部管理也問題重重：人員工作熱情不高，人才培養(yǎng)困難，部門責(zé)任不清，問題相互推委，效率低下；人員專業(yè)與工作內(nèi)容不匹配，決策層每天面臨很多瑣碎工作的協(xié)調(diào)、審批，根本抽不出時(shí)間考慮公司發(fā)展。用決策層的一句話概括：“目前是一天天推著企業(yè)向前走，沒有時(shí)間抬頭看路，整天提心吊膽，知道前途危機(jī)四伏，不知何時(shí)會(huì)在哪里出現(xiàn)”。這樣的問題其實(shí)我們的每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨    該企業(yè)的問

4、題和表現(xiàn)形式我們可以大致歸納為以下幾個(gè)方面：    1) 目標(biāo)的問題。     a) 企業(yè)目標(biāo)的制定不夠清晰，量化。企業(yè)目標(biāo)是口號(hào)式或理想的表述，如：“三年做大、六年做強(qiáng)”或“強(qiáng)總部”，而沒有對(duì)目標(biāo)提出具體的量化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)同時(shí)也缺乏目標(biāo)的階段性分解；     b) 企業(yè)目標(biāo)與工作目標(biāo)之間缺乏聯(lián)系。即企業(yè)整體目標(biāo)、部門目標(biāo)，崗位目標(biāo)相互獨(dú)立制定，缺乏相互聯(lián)系，不能相互支持。    2) 部門及崗位設(shè)置不合理、職能不清晰     a) 部門在職能設(shè)置上

5、及稱謂上較為混雜，一個(gè)部門往往從事幾類兼容性差的工作     b) 將本屬同一件工作的流程分別置于不同部門，人為加大工作的協(xié)調(diào)難度     c) 每項(xiàng)工作責(zé)任人不夠明確，多個(gè)部門同時(shí)參與，容易相互推卸責(zé)任，影響工作的質(zhì)量與最終效果     d) 在公司管理及業(yè)務(wù)發(fā)展的價(jià)值鏈中部分關(guān)鍵工作存在缺失現(xiàn)象    3) 工作流程及標(biāo)準(zhǔn)的缺乏     a) 現(xiàn)在公司工作流程是流水帳式的流程，看似全面及符合實(shí)際情況，實(shí)則由于沒能明確每項(xiàng)工作的流程節(jié)點(diǎn)，使每項(xiàng)

6、工作多部門多人員共同參與而責(zé)任人不明確致使最終結(jié)果無(wú)人負(fù)責(zé)     b) 流程的目標(biāo)不確定，不量化，多數(shù)采用經(jīng)驗(yàn)或人為標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法對(duì)具體工作結(jié)果進(jìn)行科學(xué)考核及獎(jiǎng)懲    4) 崗位職責(zé)不合理     a) 崗位職責(zé)的確定缺乏系統(tǒng)整合思考，多數(shù)是長(zhǎng)時(shí)間工作積累后自然形成     b) 崗位職責(zé)缺乏與部門目標(biāo)、部門職責(zé)的緊密聯(lián)系     c) 對(duì)每個(gè)崗位任職資格的定義不合理、不清晰     d) 員工缺乏職業(yè)規(guī)劃 

7、;1.2 案例二：某大型民營(yíng)化妝品公司    1.2.1 案例背景    某民營(yíng)化妝品公司是一家以品牌經(jīng)營(yíng)為發(fā)展戰(zhàn)略，以特許連鎖銷售為經(jīng)營(yíng)模式，集科研開發(fā)、經(jīng)營(yíng)銷售、服務(wù)培訓(xùn)為一體的化妝品實(shí)業(yè)公司。目前公司產(chǎn)品有一百五十多個(gè)系列，在全國(guó)建立5000多家美容連鎖店，形成了遍布全國(guó)各地的美容服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。    同樣在企業(yè)不斷發(fā)展的前提下，企業(yè)決策者們也面臨著在如此長(zhǎng)的產(chǎn)品線里，如何找到企業(yè)的主打產(chǎn)品？幾百個(gè)品種該如何梳理，歸類；眾多產(chǎn)品該如何使用品牌？是統(tǒng)一使用原有的已經(jīng)建立起一定知名度的品牌，還是重新增加新的

8、品牌？如何使用新品牌，新品牌與老品牌之間的關(guān)系如何處理。同時(shí)由于企業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是隨著公司的發(fā)展一天一天壯大起來(lái)的，人員與工作內(nèi)容也是一天天增加的，到目前為止，所有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)相互交叉，產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)，產(chǎn)品研發(fā)的速度雖快，但在市場(chǎng)推出的效果卻很差，對(duì)企業(yè)資源造成很大的浪費(fèi)。    1.2.2 問題分析歸納    該公司營(yíng)銷體系同樣存在如下問題：     1) 企業(yè)營(yíng)銷部門使命、目標(biāo)不明確，考核方法側(cè)重短期     2) 營(yíng)銷體系各部門職責(zé)劃分不夠清晰，對(duì)同一件工作存在多

9、頭管理現(xiàn)象     3) 決策層級(jí)偏高，反應(yīng)速度慢。缺乏決策標(biāo)準(zhǔn)     4) 缺乏科學(xué)規(guī)范的流程，工作流程標(biāo)準(zhǔn)化及制度規(guī)范化程度不高     5) 營(yíng)銷部門崗位設(shè)置欠缺合理性    2. 問題發(fā)生的原因    由于企業(yè)發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期的積累過程，因此在企業(yè)發(fā)展之初不可能系統(tǒng)地對(duì)營(yíng)銷部門進(jìn)行整體的規(guī)劃，隨著企業(yè)的壯大，工作越來(lái)越多，專業(yè)性要求越來(lái)越高，部門設(shè)計(jì)之初的很多弊端逐步顯現(xiàn)出來(lái)，因此解決之道是：首先要解決以下幾類工作：  

10、;  2.1 目標(biāo)設(shè)置問題。     企業(yè)的營(yíng)銷部門是為了完成公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而相應(yīng)產(chǎn)生的，因此營(yíng)銷體系目標(biāo)的設(shè)置就尤為關(guān)鍵。而這一目標(biāo)的設(shè)置又與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關(guān)，因?yàn)槠髽I(yè)整體目標(biāo)的不同可以直接影響到營(yíng)銷部門具體工作的目標(biāo)與側(cè)重。就象這一企業(yè)如果公司的戰(zhàn)略是發(fā)展成全國(guó)最大的連鎖企業(yè)，加盟店從5000家在三年之內(nèi)達(dá)到10000家，則營(yíng)銷部門這三年的重點(diǎn)就應(yīng)放在連鎖店的拓展上。而如果公司發(fā)展目標(biāo)是三年內(nèi)成為全國(guó)利潤(rùn)最高的連鎖店，則營(yíng)銷部門的重點(diǎn)可能就要放在如何在眾多品牌中挑選出利潤(rùn)最大化的產(chǎn)品，同時(shí)集中優(yōu)勢(shì)資源，努力將其做好。因此在企業(yè)資源固定的前提下

11、，目標(biāo)的設(shè)置就成了企業(yè)解決營(yíng)銷體系問題的基礎(chǔ)。    2.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置問題    只有在目標(biāo)清晰的前提下，才能真正知道需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)支持企業(yè)完成目標(biāo)。就象前面提到的如果企業(yè)將規(guī)模作為發(fā)展的首要目標(biāo)，則在現(xiàn)有組織里就應(yīng)當(dāng)相應(yīng)出現(xiàn)一個(gè)以拓展為主要目標(biāo)的部門。如果企業(yè)以利潤(rùn)作為重要的目標(biāo)，則應(yīng)加強(qiáng)市場(chǎng)規(guī)劃及品牌管理。則可能新出現(xiàn)的就是另一個(gè)完全不同的部門。而目前企業(yè)由于沒有一個(gè)清晰的目標(biāo)，或目標(biāo)眾多，又要規(guī)模又追求利潤(rùn)最大，而資源又相對(duì)固定，則營(yíng)銷部門的工作就會(huì)出現(xiàn)職責(zé)不清，分工不明，多頭管理，架構(gòu)混亂等等我們經(jīng)常碰到的問題。

12、60;   2.3 崗位職責(zé)設(shè)置問題    由于整體營(yíng)銷體系架構(gòu)的設(shè)置不科學(xué)，分工的不明確，就會(huì)在營(yíng)銷體系內(nèi)部造成同一件事同時(shí)多人參與，又相互交叉。雖然我們的工作本身需要相關(guān)人員參與，但是如果不能明確各自的工作目標(biāo)與職責(zé)，就會(huì)造成對(duì)結(jié)果沒人負(fù)責(zé)，同時(shí)也容易造成每個(gè)人的工作量不均衡的現(xiàn)象。    2.4 工作的流程與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立    清晰明確的工作職責(zé)是每項(xiàng)工作達(dá)成要求的基礎(chǔ)。然而促使每項(xiàng)工作都能順利執(zhí)行，讓結(jié)果滿意的保證卻是每項(xiàng)工作要有一個(gè)科學(xué)的流程，以及在流程的運(yùn)行過程中對(duì)那些影響結(jié)

13、果的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的把握。而最有效的控制手段就是對(duì)流程中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)立科學(xué)統(tǒng)一的量化評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。就象企業(yè)都明白廣告是一種很有效的營(yíng)銷手段，然而如何才能設(shè)計(jì)出一條有效的廣告呢？只有了解廣告從需求-創(chuàng)意-腳本-樣片-成片這一標(biāo)準(zhǔn)廣告生成流程，同時(shí)有若干個(gè)經(jīng)過理論與實(shí)踐檢驗(yàn)的對(duì)每一流程節(jié)點(diǎn)是否合格的科學(xué)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)后，才真正能夠使這項(xiàng)工作的穩(wěn)定性與可靠性大大提高，才能真正作到企業(yè)不再依靠個(gè)人的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)來(lái)管理我們的每項(xiàng)工作。因此在目標(biāo)、架構(gòu)、職責(zé)完成之后，工作流程重新定義與流程節(jié)點(diǎn)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的建立就成了保證企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵。    綜合以上問題，可以看到不使用科學(xué)、量化的手段，不圍

14、繞目標(biāo)建立企業(yè)組織體系，勢(shì)必造成組織體系的種種問題，這些問題的產(chǎn)生和出現(xiàn)，必將影響企業(yè)運(yùn)行的工作效率，影響企業(yè)工作目標(biāo)的完成。    綜觀兩個(gè)企業(yè)面臨的種種困擾，雖然企業(yè)發(fā)展的階段不同，規(guī)模大小不一樣，所從事的行業(yè)不同，且企業(yè)決策者目前關(guān)注的問題點(diǎn)也不一樣，但總的來(lái)講，我們發(fā)現(xiàn)問題核心是不論在管理上還是具體到營(yíng)銷層面，我們的眾多企業(yè)同樣面臨著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與資源支持之間存在著嚴(yán)重的不匹配。這種不匹配造成了企業(yè)在管理上亦或在具體營(yíng)銷的某個(gè)環(huán)節(jié)上產(chǎn)生了嚴(yán)重的結(jié)果與預(yù)期之間的差距，因此要想從根本解決我們企業(yè)目前面臨的問題，就必須首先解決好目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)以及工作流程三大類工

15、作。在此前提下再進(jìn)行具體工作技能，技巧的改進(jìn)，這樣才能真正做到系統(tǒng)全面地使我們的企業(yè)健康的發(fā)展，真正做到“基業(yè)長(zhǎng)青”。    企業(yè)的應(yīng)對(duì)之道及可能存在的問題：    企業(yè)面臨這樣的問題，決策者們也無(wú)時(shí)不刻不在思考著解決之道，加之如今信息發(fā)達(dá)，許多先進(jìn)的理念與方法被我們眾多企業(yè)所了解。因此，企業(yè)不斷導(dǎo)入各種國(guó)外先進(jìn)的管理方法，引入大量空降人才，然而我們的這些努力往往收效不大。其中究其根本問題出在“系統(tǒng)”兩個(gè)字上。此處所講的系統(tǒng)有兩層含義：一：一個(gè)企業(yè)本身是一個(gè)系統(tǒng)。我們之所以發(fā)展到現(xiàn)在，說明我們企業(yè)本身在內(nèi)部已經(jīng)形成一個(gè)自有的運(yùn)轉(zhuǎn)體系。

16、這一體系有自身的排異與修復(fù)功能，就象我們的人體一樣，因此從某一個(gè)點(diǎn)上進(jìn)行的方法導(dǎo)入，有可能與企業(yè)自身系統(tǒng)產(chǎn)生沖突，從而導(dǎo)致新方法逐漸被同化，即使在局部或短期時(shí)期內(nèi)產(chǎn)生了一些效果，也很難對(duì)企業(yè)整體帶來(lái)根本性改變。二：第二個(gè)意思是這種先進(jìn)的思想或方法是否是一個(gè)全局的系統(tǒng)的改進(jìn)方案。因?yàn)槿绻狈σ粋€(gè)系統(tǒng)的通盤考慮的思想，就很容易造成被改進(jìn)的局部與整體企業(yè)系統(tǒng)之間的不相容，從而造成效果的不理想。就象一輛汽車的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，本身必須是一個(gè)系統(tǒng)的思考過程，不然，即使是世界上最好的發(fā)動(dòng)機(jī)，如果與整車其它配件不相匹配，同樣很難發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)必須找到一種從設(shè)計(jì)理念上本著全面系統(tǒng)思考的方法模式，然后對(duì)自身現(xiàn)有系

17、統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)地改進(jìn)。    3. 夸克的組織量化管理解決方案及意義    我們認(rèn)為：要從根本上解決企業(yè)組織體系存在的各種問題，就不能采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的個(gè)案式解決方法，而應(yīng)該依據(jù)企業(yè)量化管理理論，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，確定主要工作項(xiàng)目，按照項(xiàng)目的特性，對(duì)項(xiàng)目歸類，從而確定部門設(shè)置。再按照項(xiàng)目管理理論，將項(xiàng)目分解形成具體工作任務(wù)，再參照任務(wù)的特性，對(duì)工作任務(wù)再進(jìn)行歸類，近而確定部門崗位設(shè)置。并且通過對(duì)完成任務(wù)所需工作時(shí)間的計(jì)算，確定崗位編制，進(jìn)而確定部門編制和公司組織規(guī)模。    這樣的一套解決方案才是一種

18、系統(tǒng)的、量化的企業(yè)組織體系解決方案，能夠從根本上解決上述企業(yè)組織體系的各種問題。    3.1 之所以我們說的這樣的設(shè)計(jì)思想是系統(tǒng)而科學(xué)的，是源于我們對(duì)企業(yè)存在的目的的理解    1) 企業(yè)組織應(yīng)是圍繞企業(yè)目標(biāo)而存在     2) 部門的設(shè)置是因完成一系列專業(yè)性相似的工作項(xiàng)目的需要而存在     3) 崗位職責(zé)是與其需要完成的工作的使命而對(duì)應(yīng)     4) 薪酬是與員工完成工作使命的數(shù)量和質(zhì)量而對(duì)應(yīng)     5) 培

19、訓(xùn)是因員工所要完成的工作使命與其工作能力的差異而存在    3.2 量化管理的基礎(chǔ)思想    夸克組織量化管理是圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，對(duì)影響目標(biāo)達(dá)成的所有可能的因素進(jìn)行分解歸類，明確企業(yè)部門產(chǎn)生的原理，再對(duì)每類因素的工作常態(tài)進(jìn)行再次分解，進(jìn)而明確具體工作與部門使命及企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系，從而對(duì)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)與資源相匹配的組織的建設(shè)或調(diào)整。進(jìn)而使企業(yè)面臨的上下級(jí)部門之間協(xié)調(diào)管理，企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)考核，人員工作技能提升，決策生成，成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制，以系統(tǒng)治理代替人為管理等等阻礙企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的問題。    3.3 夸克量化

20、管理理論的核心優(yōu)勢(shì)：    a) 企業(yè)量化管理系統(tǒng)是根據(jù)工程學(xué)的原理設(shè)計(jì)而成的。其中的各個(gè)部分互相關(guān)聯(lián)，互相制約，共同組合成一個(gè)有機(jī)的整體，使企業(yè)管理系統(tǒng)像一部精密的機(jī)器有效的運(yùn)作。    工程學(xué)的設(shè)計(jì)講究系統(tǒng)性、完整性、科學(xué)性。其核心思想是根據(jù)系統(tǒng)性能最優(yōu)的原則，對(duì)系統(tǒng)中各個(gè)部件進(jìn)行設(shè)計(jì)。    系統(tǒng)性：系統(tǒng)設(shè)計(jì)、通盤考慮     完整性：關(guān)注細(xì)節(jié)、全面優(yōu)化     科學(xué)性：科學(xué)依據(jù)、量化決策    一個(gè)高效的企業(yè)

21、組織管理系統(tǒng)是由戰(zhàn)略規(guī)劃所設(shè)置的目標(biāo)出發(fā)，進(jìn)而由目標(biāo)的分解決定項(xiàng)目。項(xiàng)目本身提出了對(duì)高層員工素質(zhì)，部門職責(zé)和組織架構(gòu)的要求，項(xiàng)目分解形成任務(wù)。然后根據(jù)任務(wù)的量化流程設(shè)置需要的崗位、人員規(guī)模、人員素質(zhì)等人力資源要求，以及要完成任務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)，技術(shù)和生產(chǎn)等的一系列所需支持的要求。從而把企業(yè)整體組織結(jié)構(gòu)從一點(diǎn)通過層層分解將每個(gè)人的具體工作任務(wù)與企業(yè)整體目標(biāo)有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)每個(gè)任務(wù)也成為員工業(yè)績(jī)考核的 “基本單元“近而解決了企業(yè)中獎(jiǎng)勤罰懶這一關(guān)鍵手段的執(zhí)行不利的問題。3.4 夸克的解決方案將項(xiàng)目按照工作流程分解成任務(wù)時(shí)。確定每個(gè)任務(wù)的任務(wù)目標(biāo)、負(fù)責(zé)人（崗位）、工作時(shí)間，從而制定項(xiàng)目的工作流程。

22、0;   將各個(gè)部門的部門職責(zé)、崗位職責(zé)、項(xiàng)目流程匯總，完成公司的組織體系設(shè)計(jì)工作。    夸克不但能夠進(jìn)行企業(yè)組織體系的量化設(shè)計(jì)，還可以進(jìn)行集團(tuán)組織體系、部門組織體系等組織體系的量化設(shè)計(jì)。    夸克是企業(yè)量化管理理論的創(chuàng)導(dǎo)者和先行者，是企業(yè)量化管理解決方案的全球唯一系統(tǒng)提供商。    企業(yè)量化管理理論基于國(guó)際先進(jìn)管理理念和全球著名國(guó)際企業(yè)實(shí)踐，是一套經(jīng)歷實(shí)踐檢驗(yàn)的先進(jìn)管理理論。秉承企業(yè)量化管理理論，夸克提供的企業(yè)量化管理方案涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度營(yíng)銷計(jì)劃、工作項(xiàng)目量化管理（項(xiàng)目流程

23、量化方案）、工作任務(wù)量化管理（SOP）等目標(biāo)管理領(lǐng)域和集團(tuán)組織量化方案、公司組織量化方案、部門組織量化方案、崗位設(shè)置量化方案等組織管理領(lǐng)域。    上述兩大管理領(lǐng)域是企業(yè)管理的核心領(lǐng)域。    3.5 夸克方案的優(yōu)越性    依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使用量化原理設(shè)計(jì)的企業(yè)組織體系，能夠很好地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和崗位目標(biāo)緊密結(jié)合，保證了企業(yè)運(yùn)作效率的最優(yōu)和對(duì)公司戰(zhàn)略的良好適應(yīng)性。    夸克方案的優(yōu)越性如下：    1) 緊密圍繞企業(yè)

24、的目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)的工作項(xiàng)目設(shè)計(jì)企業(yè)的組織體系保證了組織體系的系統(tǒng)性     2) 在設(shè)計(jì)過程中，全面應(yīng)用項(xiàng)目管理和量化管理理論，保證了資源配置的科學(xué)性     3) 從企業(yè)目標(biāo)出發(fā)，確定工作項(xiàng)目，將項(xiàng)目分解落實(shí)到部門和崗位，使部門目標(biāo)、崗位職責(zé)與企業(yè)目標(biāo)緊密結(jié)合，保障了設(shè)計(jì)工作的全面性     4) 以量化管理理論為指導(dǎo)設(shè)計(jì)的部門編制和崗位編制，保證了系統(tǒng)效率的最優(yōu)     5) 依據(jù)項(xiàng)目的專業(yè)性確定部門分工，依據(jù)任務(wù)的技術(shù)性確定崗位設(shè)置，保證了組織體系的合理性  

25、   6) 對(duì)工作流程的量化設(shè)計(jì)保障了對(duì)工作項(xiàng)目和任務(wù)的監(jiān)控和考核     7) 對(duì)任務(wù)的量化管理過程強(qiáng)化了系統(tǒng)的穩(wěn)定性     8) 任務(wù)SOP的制定保證了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性和工作的規(guī)范性     9) 以任務(wù)為單位的設(shè)計(jì)思想減少了組織內(nèi)部的沖突    3.6 夸克解決方案的針對(duì)性    夸克從企業(yè)目標(biāo)出發(fā)，使用科學(xué)、量化的手段，提供整體企業(yè)組織體系量化解決方案，能夠從根本上。系統(tǒng)地解決企業(yè)組織問題，具有極強(qiáng)的針對(duì)性。3.7

26、夸克方案與其它量化管理模式的區(qū)別    夸克量化管理理論是一種從目標(biāo)出發(fā)，使用科學(xué)、量化的手段進(jìn)行組織體系設(shè)計(jì)和為具體工作建立標(biāo)準(zhǔn)的理論，它涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略制定、組織體系建設(shè)、對(duì)具體工作進(jìn)行量化管理等企業(yè)管理的各個(gè)領(lǐng)域，是一種整體解決企業(yè)問題的系統(tǒng)性的量化管理理論。    1) 與6sigma的區(qū)別    6Sigma的管理思想是將所有的工作作為一種流程，用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出關(guān)鍵因素進(jìn)行改進(jìn)，從而達(dá)到更高的客戶滿意度。6Sigma作為一種對(duì)工作流程特別是生產(chǎn)工藝的控制手段，在提高工作質(zhì)量

27、、改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)上具有較好的效果。但它無(wú)法解決企業(yè)的組織體系設(shè)計(jì)、營(yíng)銷工作的量化管理等問題。    2) 與平衡積分卡（BLC）的區(qū)別    平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，主要從四個(gè)緯度來(lái)衡量企業(yè)：    a) 財(cái)務(wù)維度（如何取悅股東？）     b) 顧客維度（如何取悅顧客？）     c) 過程維度（為了成功，應(yīng)該在哪些過程領(lǐng)先？）     d) 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度（如何保持革新和改進(jìn)的能力？）  

28、;   財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。也就是說這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。而當(dāng)某一個(gè)循環(huán)結(jié)束后，企業(yè)又會(huì)面臨新的戰(zhàn)略目標(biāo)，從開始新的創(chuàng)新，新的循環(huán)。    BLC可以較好地指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，但它無(wú)法衡量部門、崗位的工作績(jī)效，無(wú)法對(duì)具體工作提供指導(dǎo)，且評(píng)估指標(biāo)

29、過于注重財(cái)務(wù)指標(biāo)和短期行為，這是它的局限性。    隨著時(shí)間的發(fā)展和觀念的更新，夸克量化管理理論和量化方案的優(yōu)越性必將被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)所理解和接受建立科學(xué)激勵(lì)體系人力資源作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主力資源的有效利用，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益、持續(xù)健康發(fā)展的根本保證。伴隨著改革、發(fā)展、人力資源觀念的導(dǎo)入，以人為本，運(yùn)用人力資源手段、激勵(lì)機(jī)制，不斷創(chuàng)新管理思想、經(jīng)營(yíng)理念和營(yíng)銷手段，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。     實(shí)施崗位測(cè)評(píng)，建立激勵(lì)性薪酬體系     運(yùn)用薪酬機(jī)制，發(fā)揮激勵(lì)和導(dǎo)向作用

30、，使之對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力。通過建立同崗不同薪的薪酬體系解決企業(yè)相同（相近）職位的員工因在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率等方面差異，導(dǎo)致貢獻(xiàn)不同的現(xiàn)狀；同時(shí)彌補(bǔ)目前只能通過職務(wù)晉升的方式提高薪酬待遇的薪酬結(jié)構(gòu)缺陷，通過在崗位薪酬上保持差異，即職位相同，崗位薪酬未必相同，以增加工資變動(dòng)的靈活性，從而引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用。     薪酬福利是有效激勵(lì)員工的“金箍棒”，應(yīng)當(dāng)看到“同崗不同薪”既增加了工資變動(dòng)的靈活性，又引導(dǎo)了員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高。    

31、; 實(shí)施績(jī)效考核，建立激勵(lì)性目標(biāo)管理體系     薪酬福利的有效激勵(lì)，源于建立有效的績(jī)效考核體系。建立目標(biāo)管理的績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，如將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與各級(jí)人員的具體工作聯(lián)系起來(lái)，經(jīng)過層層分解，把績(jī)效目標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各部門、以至各崗位，通過衡量和評(píng)價(jià)員工在確定時(shí)間的工作活動(dòng)和工作成果，強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)責(zé)任，確保整體業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)。通過有效的績(jī)效考核“壓力鏈”讓每一位員工都承擔(dān)起了相應(yīng)的責(zé)任。將績(jī)效考核體系與員工的利益分配形式進(jìn)行有效結(jié)合，個(gè)人考核結(jié)果不光在工資分配上得以體現(xiàn)，在職務(wù)升遷上也成為了重要依據(jù)?？?jī)效考核體系的建立促成了企業(yè)管理的改進(jìn)，使各項(xiàng)

32、活動(dòng)的目的性更為明確。同時(shí)為改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工提供了一定的幫助。     實(shí)施培訓(xùn)教育，建立激勵(lì)性推動(dòng)機(jī)制     有效的績(jī)效源于人的素質(zhì)的不斷提高，在信息迅速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)員工的才干和對(duì)公司的忠誠(chéng)度比以往任何時(shí)候都重要，企業(yè)不僅應(yīng)極力留住現(xiàn)有人才，而且應(yīng)不斷培養(yǎng)新的人才，加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作，提供一整套提升員工素質(zhì)與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)的、嚴(yán)格的培訓(xùn)制度和年度培訓(xùn)規(guī)劃，在實(shí)施過程中不斷調(diào)整和改進(jìn)培訓(xùn)方式，盡可能地符合企業(yè)發(fā)展的利益，培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展需要的人才，使企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力得到有效提高。要在企

33、業(yè)內(nèi)樹立“全員培訓(xùn)，終身培訓(xùn)”的培訓(xùn)理念，并把培訓(xùn)與員工的職位升遷、薪酬變化緊密結(jié)合起來(lái)。通過不同層次、不同專業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)教育，讓新進(jìn)員工適應(yīng)了崗位要求，提高和改善員工的工作績(jī)效，企業(yè)員工的工作技能、知識(shí)層次和工作效率、工作品質(zhì)都得到了進(jìn)一步加強(qiáng)，整體人才結(jié)構(gòu)得到提升有效管理 發(fā)展下屬的執(zhí)行力執(zhí)行力一直是個(gè)熱門的話題很多公司的管理者一說到公司內(nèi)管理問題，都不約而同地會(huì)提到執(zhí)行力，都覺得執(zhí)行力不夠是制約企業(yè)發(fā)展的重大瓶頸。于是，在各個(gè)公司，大家都可以看到關(guān)于執(zhí)行力的書籍廣為流傳(當(dāng)然都是公司發(fā)的)，然后是總經(jīng)理在各種會(huì)議上不斷大聲疾呼需要加強(qiáng)公司的執(zhí)行力，批評(píng)各級(jí)人員缺乏執(zhí)行力，然后是各位員工開

34、始撰寫閱讀了執(zhí)行力方面的書籍后的讀后感，并在公司的內(nèi)部刊物上相互分享。結(jié)果呢? 轟轟烈烈的”運(yùn)動(dòng)”卻收效甚微，公司內(nèi)部的員工行為并任何的改變。那么問題到底出在哪里? 首先讓我們來(lái)定義一下什么是執(zhí)行力，通俗地來(lái)講，企業(yè)管理人員對(duì)執(zhí)行力的理解不外乎兩個(gè)層次: 1) 領(lǐng)導(dǎo)布置的工作能夠完成，同時(shí)是按時(shí)，按質(zhì)，按量完成 2) 領(lǐng)導(dǎo)布置的工作能夠完成，同時(shí)是超越領(lǐng)導(dǎo)的期望值完成，無(wú)論是在時(shí)間進(jìn)度或者是工作質(zhì)量上。一般來(lái)講，對(duì)于大多數(shù)的管理人員來(lái)說，如果下屬能夠做到上面談到的第一個(gè)層次的表現(xiàn)已經(jīng)是謝天謝地了，能夠達(dá)到第二層次的要求根本就是奢求，那

35、我們今天就來(lái)談?wù)勅绾巫屜聦賯儗?shí)現(xiàn)第一個(gè)層次的執(zhí)行力。下屬執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決與兩個(gè)要素: 第一是下屬的能力，第二是下屬的態(tài)度。沒有工作能力是不可能按照領(lǐng)導(dǎo)的要求完成工作任務(wù)的，大家都可以很容易理解，所以我們就不做過多的討論。而關(guān)于態(tài)度的不夠，相信很多的管理者也能夠理解并認(rèn)同它是造成執(zhí)行力較弱的最主要原因，但正是在這里，眾多的管理者存在認(rèn)識(shí)上的一個(gè)誤區(qū): 他們認(rèn)為良好態(tài)度的缺乏是下屬的問題，是這個(gè)下屬不合格的表現(xiàn)，要解決這個(gè)問題只能要求下屬主動(dòng)地改變工作態(tài)度。其實(shí)，真正要解決這個(gè)問題是應(yīng)該管理者進(jìn)行改變，而不是寄希望于下屬態(tài)度的改變，道理很簡(jiǎn)單，一個(gè)人的本性一旦形成，他的工作態(tài)度也就形成了，這是極其頑固的，并不是一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能夠通過開會(huì)大聲疾呼幾句就可以改變的，所以做為管理人員千萬(wàn)不要心存幻想，認(rèn)為下屬各個(gè)都能夠通過苦口婆心的思想教育而改變工作態(tài)度，同時(shí)，你又不可能把下屬全部換成具備良好工作態(tài)度的人，所以只有從管理者自己的身上動(dòng)腦筋了。管理者要做到讓態(tài)度不佳的員工也具備執(zhí)行力，應(yīng)該從三個(gè)方面入手: 明確下屬的工作目標(biāo): 說起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是在現(xiàn)實(shí)的管理工作中很多的管理人員并不能夠做到這一點(diǎn)，他們?cè)诮o下屬布置工作時(shí)只是簡(jiǎn)單地說: 某某某，你去把這件事情搞定。好了，下屬去做了，但是在他們心目中