理者完成目標(biāo)的五步19法

1、1管理者完成目標(biāo)的五步19法2企業(yè)成長學(xué)綜合研究企業(yè)成長學(xué)綜合研究的權(quán)威學(xué)者和咨詢顧問的權(quán)威學(xué)者和咨詢顧問3曾任曾任:nEF English First（英孚）中國區(qū)總經(jīng)理（英孚）中國區(qū)總經(jīng)理q世界最大的連鎖教育機(jī)構(gòu)世界最大的連鎖教育機(jī)構(gòu)n上海世界貿(mào)易大廈上海世界貿(mào)易大廈 總經(jīng)理總經(jīng)理n上海世界貿(mào)易商城上海世界貿(mào)易商城 市場總監(jiān)市場總監(jiān)q亞洲最大、中國唯一的常年展貿(mào)商城亞洲最大、中國唯一的常年展貿(mào)商城n昆明重工集團(tuán)昆明重工集團(tuán) 分廠廠長、書記分廠廠長、書記n上海中歐國際工商學(xué)院（上海中歐國際工商學(xué)院（ CEIBS ）校友會副）校友會副會長會長q世界、亞太第一的商學(xué)院世界、亞太第一的商學(xué)院4現(xiàn)任

2、：n復(fù)旦大學(xué)太平洋金融學(xué)院復(fù)旦大學(xué)太平洋金融學(xué)院特聘教授特聘教授n北京大學(xué)校友會星期講座北京大學(xué)校友會星期講座授課學(xué)者授課學(xué)者n上海影響力教育訓(xùn)練集團(tuán)上海影響力教育訓(xùn)練集團(tuán) 首席運(yùn)營官首席運(yùn)營官n松下公司特聘長期培訓(xùn)講師松下公司特聘長期培訓(xùn)講師n上海鴻風(fēng)涵遠(yuǎn)商務(wù)咨詢公司上海鴻風(fēng)涵遠(yuǎn)商務(wù)咨詢公司 總經(jīng)理總經(jīng)理5目標(biāo)目標(biāo)TargetProblemProblemProblemProject ManagementPDCAIncentiveProgram7OUTLINET-1：目標(biāo)明確嗎？：目標(biāo)明確嗎？T-2：在緊盯目標(biāo)嗎？：在緊盯目標(biāo)嗎？T-3：個人職業(yè)發(fā)展悖論式困境：個人職業(yè)發(fā)展悖論式困境T-4：合

3、理的高難度目標(biāo)：合理的高難度目標(biāo)T-5：目標(biāo)的分解、落實(shí)：目標(biāo)的分解、落實(shí)8-1：有目標(biāo)嗎？：有目標(biāo)嗎？n有目標(biāo)嗎？有目標(biāo)嗎？qKPI = Key Performance Indicatorn目標(biāo)明確嗎？目標(biāo)明確嗎？n“目標(biāo)目標(biāo)”的含義是什么？的含義是什么？q帶有困難帶有困難q帶有壓力帶有壓力n時間性，緊迫性時間性，緊迫性q帶有風(fēng)險帶有風(fēng)險n生存、發(fā)展生存、發(fā)展9請寫出本部門或本人的目標(biāo)：n本年度的主要目標(biāo)：本年度的主要目標(biāo)：q：q：q；n本月的主要目標(biāo)：本月的主要目標(biāo)：q：q：q：10“目標(biāo)目標(biāo)”和和“考核指標(biāo)考核指標(biāo)”經(jīng)常不一經(jīng)常不一致致考核指標(biāo)是考核指標(biāo)是“指揮棒指揮棒”？11“指揮棒指

4、揮棒”n正式規(guī)則正式規(guī)則q文件里文件里n意交點(diǎn)意交點(diǎn)q口頭上口頭上12員工只做你員工只做你檢查檢查的、的、激勵激勵的、的、自己需求自己需求的，而幾乎的，而幾乎從不做你從不做你希望希望的。的。希望總是落空！13：KeyPerformanceIndicator“指揮棒指揮棒”14序號序號考核角度考核角度KPIKPI項(xiàng)目項(xiàng)目KPIKPI周期周期周周月月季季年年1 1財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)-F-F5 58 87 71 1F1F1正現(xiàn)金流入正現(xiàn)金流入A A15%15%10%10%10%10%F2F2利潤利潤A A15%15%5%5%5%5%F3F3收入收入A A30%30%5%5%5%5%5%5%F4F4人均產(chǎn)能人均

5、產(chǎn)能A A5%5%2%2%2%2%F5F5目標(biāo)達(dá)成率目標(biāo)達(dá)成率A A30%30%10%10%5%5%5%5%2 2人才人才-H-HH1H1員工滿意度員工滿意度A A5%5%5%5%H2H2高級人才的數(shù)量和比例高級人才的數(shù)量和比例A A6%6%5%5%H3H3高級人才的離職量高級人才的離職量A A10%10%10%10%5%5%5%5%H4H4員工總流失率員工總流失率A A5%5%3%3%2%2%H5H5人才輸出的職位和數(shù)量人才輸出的職位和數(shù)量A A2%2%3 3客戶客戶-C-CC1C1客戶的家數(shù)客戶的家數(shù)A A5%5%5%5%5%5%C2C2客戶質(zhì)量（大客戶數(shù)）客戶質(zhì)量（大客戶數(shù)）A A5%5

6、%5%5%5%5%C3C3客戶的忠誠度和價值客戶的忠誠度和價值A(chǔ) A5%5%5%5%C4C4客戶滿意度客戶滿意度A A2%2%2%2%C5C5客戶數(shù)據(jù)完整率客戶數(shù)據(jù)完整率A A20%20%5%5%2%2%2%2%4 4規(guī)范管理規(guī)范管理-S-SS1S1規(guī)定任務(wù)完成率規(guī)定任務(wù)完成率A A10%10%10%10%10%10%10%10%S2S2規(guī)范流程的數(shù)量和執(zhí)行規(guī)范流程的數(shù)量和執(zhí)行A A5%5%5%5%S3S3規(guī)范文件建檔率規(guī)范文件建檔率A A2%2%2%2%5 5學(xué)習(xí)力學(xué)習(xí)力-L-LL1L1最富創(chuàng)意的新方法最富創(chuàng)意的新方法A A10%10%10%10%L2L2高價值的新工作方法的數(shù)量高價值的新工

7、作方法的數(shù)量A A5%5%2%2%2%2%L3L3員工素質(zhì)提高的方法和效果員工素質(zhì)提高的方法和效果A A5%5%6%6%6%6% 100%100%100%100%100%100%100%100%15中國平安與KPI將將KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）引（關(guān)鍵績效指標(biāo)）引入平安，是麥肯錫對平安最入平安，是麥肯錫對平安最大的貢獻(xiàn)之一。平安從大的貢獻(xiàn)之一。平安從1999年就開始有了年就開始有了KPI，成為行，成為行業(yè)的先行者。按顧敏慎的話業(yè)的先行者。按顧敏慎的話說，說，如今平安推行的如今平安推行的KPI確確實(shí)已經(jīng)到了一個全新的境界，實(shí)已經(jīng)到了一個全新的境界，成為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。成為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 1

8、6KPI需要具體，簡潔明了但麥肯錫制定的但麥肯錫制定的KPIKPI實(shí)施起來不太順實(shí)施起來不太順暢，考核無法分清輕重主次。顧敏暢，考核無法分清輕重主次。顧敏慎說，麥肯錫制定的慎說，麥肯錫制定的KPIKPI指標(biāo)非常全指標(biāo)非常全面，多達(dá)面，多達(dá)1515個，后來發(fā)覺和目標(biāo)不個，后來發(fā)覺和目標(biāo)不太相關(guān)。因此，他對太相關(guān)。因此，他對KPIKPI進(jìn)行了簡化進(jìn)行了簡化和調(diào)整，和調(diào)整，“指標(biāo)一定要控制在指標(biāo)一定要控制在5 5個以個以內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果”。在他眼中，平安相對于業(yè)務(wù)規(guī)模在他眼中，平安相對于業(yè)務(wù)規(guī)模 世世界界500500強(qiáng)強(qiáng) 、業(yè)務(wù)品質(zhì)、業(yè)務(wù)品質(zhì) 全球全球400400

9、優(yōu)優(yōu) 的的公司目標(biāo)來說，仍是一個小企業(yè)，公司目標(biāo)來說，仍是一個小企業(yè)，因此因此KPIKPI需要具體，簡潔明了。需要具體，簡潔明了。 復(fù)復(fù)雜的雜的KPIKPI是大企業(yè)才能玩得起的，我是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步。們現(xiàn)在還沒到那一步。 17業(yè)務(wù)部與非業(yè)務(wù)部n通常來說，業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)比較好制定，但非通常來說，業(yè)務(wù)部門的目標(biāo)比較好制定，但非業(yè)務(wù)部門即后線人員如何來確定業(yè)務(wù)部門即后線人員如何來確定KPIKPI呢？平安呢？平安集團(tuán)人力資源部薪酬與績效管理室主任張靖承集團(tuán)人力資源部薪酬與績效管理室主任張靖承認(rèn)這的確是個難點(diǎn)，但平安已經(jīng)解決了這個問認(rèn)這的確是個難點(diǎn)，但平安已經(jīng)解決了這個問題。在經(jīng)

10、過充分的溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以用一些題。在經(jīng)過充分的溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以用一些數(shù)據(jù)來表示工作成果，再加上關(guān)鍵的工作計(jì)劃數(shù)據(jù)來表示工作成果，再加上關(guān)鍵的工作計(jì)劃來補(bǔ)充，這些就成為考核的來補(bǔ)充，這些就成為考核的KPI/KPI/關(guān)鍵工作計(jì)劃。關(guān)鍵工作計(jì)劃。 18n她進(jìn)一步舉例說，比如集團(tuán)辦公室，就她進(jìn)一步舉例說，比如集團(tuán)辦公室，就是典型的后線支持部門。通過對其功能是典型的后線支持部門。通過對其功能的分析，發(fā)現(xiàn)文件上傳下達(dá)是一個核心的分析，發(fā)現(xiàn)文件上傳下達(dá)是一個核心工作，于是文件流轉(zhuǎn)速度就成了工作，于是文件流轉(zhuǎn)速度就成了KPIKPI。另外，用印審批也是重要職責(zé)，印章署另外，用印審批也是重要職責(zé)，印章署印的準(zhǔn)

11、確率成了另一個印的準(zhǔn)確率成了另一個KPIKPI。19自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣n平安在制定平安在制定KPI時，遵循時，遵循自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)自上而下，層層分解，環(huán)環(huán)相扣相扣的原則。首先是企劃部根據(jù)公司目標(biāo)制定各個的原則。首先是企劃部根據(jù)公司目標(biāo)制定各個部門目標(biāo)，然后下級部門以上級計(jì)劃內(nèi)容為依據(jù)制定部門目標(biāo)，然后下級部門以上級計(jì)劃內(nèi)容為依據(jù)制定本部門計(jì)劃，最后分解到個人，所有下屬的年度本部門計(jì)劃，最后分解到個人，所有下屬的年度KPI以及關(guān)鍵工作計(jì)劃的總和應(yīng)大于或等于上級的內(nèi)容，以及關(guān)鍵工作計(jì)劃的總和應(yīng)大于或等于上級的內(nèi)容，這樣才能保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并和集團(tuán)戰(zhàn)

12、略相一致。這樣才能保證整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并和集團(tuán)戰(zhàn)略相一致。 n經(jīng)過深入分析，平安將經(jīng)過深入分析，平安將KPI分為生命指標(biāo)、核心指標(biāo)分為生命指標(biāo)、核心指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)兩大類。前兩者是考核內(nèi)容，也叫結(jié)果指和監(jiān)控指標(biāo)兩大類。前兩者是考核內(nèi)容，也叫結(jié)果指標(biāo)，是真正的重心，而后者只是過程指標(biāo)，以確保執(zhí)標(biāo)，是真正的重心，而后者只是過程指標(biāo)，以確保執(zhí)行過程的品質(zhì)。有了這樣的分類，就容易分清哪些才行過程的品質(zhì)。有了這樣的分類，就容易分清哪些才是真正的是真正的KPI。20n企業(yè)級n部門級n小組級n個人級n年度n季度n月度n每周n每日21T-2：你緊盯目標(biāo)了嗎？：你緊盯目標(biāo)了嗎？n放進(jìn)自己的潛意識！放進(jìn)自己的潛意識

13、！n而不是在心理里已經(jīng)接受了可以完不成。而不是在心理里已經(jīng)接受了可以完不成。22你會急得像你會急得像“熱鍋上的螞蟻熱鍋上的螞蟻”嗎？嗎？23結(jié)構(gòu)性沖突結(jié)構(gòu)性沖突n當(dāng)我們愈是靠近達(dá)成愿景時，第二根橡皮筋把當(dāng)我們愈是靠近達(dá)成愿景時，第二根橡皮筋把我們拉離愿景的力量就愈大。我們拉離愿景的力量就愈大。深信無力深信無力或不夠格或不夠格你的現(xiàn)狀你的現(xiàn)狀你的愿景你的愿景24團(tuán)隊(duì)共同愿景測試團(tuán)隊(duì)共同愿景測試1.奉獻(xiàn)奉獻(xiàn)2.投入投入3.真正遵從真正遵從4.適度遵從適度遵從5.勉強(qiáng)遵從勉強(qiáng)遵從6.不遵從不遵從7.冷漠冷漠1.CEO2.副總副總3.總監(jiān)（部長）總監(jiān)（部長）4.經(jīng)理經(jīng)理5.主管主管6.員工員工251.

14、奉獻(xiàn)：奉獻(xiàn)：v衷心向往之，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾闹孕南蛲?，并愿意?chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾摹胺▌t法則”（結(jié)構(gòu)性的），以全心全意地實(shí)現(xiàn)它。（結(jié)構(gòu)性的），以全心全意地實(shí)現(xiàn)它。2.投入：投入：v衷心向往之，愿意在衷心向往之，愿意在“精神的法則精神的法則”內(nèi)做任何內(nèi)做任何事情。事情。3.真正遵從：真正遵從：v看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵從明文規(guī)定，像個或做得更多。遵從明文規(guī)定，像個“好戰(zhàn)士好戰(zhàn)士”。264.適度遵從：適度遵從：大體上，看到了愿景的好處。做所有被期望大體上，看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情，但僅此而已。是個做的事情，

15、但僅此而已。是個“不錯的戰(zhàn)不錯的戰(zhàn)士士”。5.勉強(qiáng)遵從：勉強(qiáng)遵從：v未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。未看到愿景的好處，但是也不想打破飯碗。不得不做剛好符合期望的事，但也會讓人知不得不做剛好符合期望的事，但也會讓人知道，他不是真的愿意做。道，他不是真的愿意做。v會做，但不盡力，且只想證明這本來就是行會做，但不盡力，且只想證明這本來就是行不通的。不通的。276.不遵從：不遵從：看不到愿景的好處，也不愿意做被期望做的看不到愿景的好處，也不愿意做被期望做的事情。事情?！叭文憧嗫谄判?，我就是不干。任你苦口婆心，我就是不干?！背Ｊ怯?jì)劃的阻力，他們反對組織的目標(biāo)或基常是計(jì)劃的阻力，他們反對組織的目標(biāo)或

16、基本法則，并且以不行動抗議，讓人知道他們本法則，并且以不行動抗議，讓人知道他們站在反對的立場。站在反對的立場。7.冷漠：冷漠：v既不支持也不反對愿景。既不感興趣，也沒既不支持也不反對愿景。既不感興趣，也沒有干勁。有干勁。v“下班時間到了嗎？下班時間到了嗎？”28“主動主動”與與“反抗反抗”兩種精神可以推動企業(yè)的發(fā)展！兩種精神可以推動企業(yè)的發(fā)展！29很多經(jīng)理人拒絕目標(biāo)很多經(jīng)理人拒絕目標(biāo)n拒絕明確的目標(biāo)拒絕明確的目標(biāo)n拒絕高難度的目標(biāo)拒絕高難度的目標(biāo)n拒絕的理由：拒絕的理由：q認(rèn)為：不可能認(rèn)為：不可能q內(nèi)心：不想干內(nèi)心：不想干q能力不足能力不足n拒絕目標(biāo)的好處：拒絕目標(biāo)的好處：q便于保護(hù)自己便于保

17、護(hù)自己q便于輕松獲得短期的個人利益便于輕松獲得短期的個人利益30T-3：個人職業(yè)發(fā)展的困境：個人職業(yè)發(fā)展的困境31追求宏大的個人夢想追求宏大的個人夢想捷徑、藝術(shù)、捷徑、藝術(shù)、“欺騙欺騙”拒絕高難度組織目標(biāo)拒絕高難度組織目標(biāo)32你能完成的目標(biāo)的難度你能完成的目標(biāo)的難度=你的職業(yè)價值你的職業(yè)價值年薪年薪33大象終將碾碎他們最等而下之的就是這種人，即使有人追著他，告訴他怎么去做，并且盯著他做，他也不會把事情做好。這種人總是失業(yè)，遭到別人蔑視也是咎由自取。34證明：證明：為什么為什么“積極主動積極主動”的人的人可以成功？可以成功？35邏輯地證明：邏輯地證明：只有積極主動者才可以成功只有積極主動者才可以

18、成功n因?yàn)?，因?yàn)椋琻所以，所以，36S=P-E滿意度滿意度=業(yè)績業(yè)績-期望值期望值37但是n但是，但是，q總存在時間的滯延總存在時間的滯延q怎么辦？怎么辦？n時間滯延，易使人消極時間滯延，易使人消極38每個人的每個人的命運(yùn)命運(yùn)很少是因?yàn)槟愕暮苌偈且驗(yàn)槟愕姆椒ê头椒ê图寄芗寄懿蛔愣煌?，絕大不足而不同，絕大多數(shù)情況下是因?yàn)槟愕亩鄶?shù)情況下是因?yàn)槟愕膽B(tài)度態(tài)度。這個世界上，有多少懷才不遇者？這個世界上，有多少懷才不遇者？39T-4：合理的高難度目標(biāo)：合理的高難度目標(biāo)1.針對市場潛力針對市場潛力2.針對競爭對手針對競爭對手3.針對變革的程度和能力針對變革的程度和能力40Leaders must rein

19、vent themselves first歷史背景歷史背景制勝戰(zhàn)略制勝戰(zhàn)略可預(yù)測的未來可預(yù)測的未來經(jīng)歷背景形成你的觀點(diǎn),信念,假定；你的可能性視野,無意識的自我,制勝戰(zhàn)略, 主導(dǎo)的思維觀念。你的無意識的成功方程式: 如何補(bǔ)償那些不可能的事;你如何使制勝最大化，同時避免損失;你成功的源泉和限制. 你用過去的可你用過去的可能性視野、制能性視野、制勝方程式判斷勝方程式判斷的一種未來的一種未來;一種根據(jù)過去一種根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)通過努的經(jīng)驗(yàn)通過努力可以改進(jìn)的力可以改進(jìn)的未來。未來。 “不可能不可能”的未來的未來一種通過挖掘一種通過挖掘你內(nèi)心傾心關(guān)你內(nèi)心傾心關(guān)注的，把不可注的，把不可能宣布為可能能宣布為可能

20、的未來；的未來； 一種一種讓你和你的組讓你和你的組織徹底改造的織徹底改造的未來。未來。41宣布一個不可能的未來宣布一個不可能的未來declaring an impossible futureMake it by re-invent you and your organization whole self!42兩種目標(biāo)制定法兩種目標(biāo)制定法突破法突破法n基于未來基于未來n基于變革基于變革n變革的阻力變革的阻力n創(chuàng)業(yè)是最好的守業(yè)創(chuàng)業(yè)是最好的守業(yè)基礎(chǔ)法基礎(chǔ)法n基于現(xiàn)在基于現(xiàn)在n基于漸進(jìn)基于漸進(jìn)n“太極拳太極拳”比賽比賽n因發(fā)展太慢被因發(fā)展太慢被 淘汰淘汰43Looking ahead, reasoni

21、ng back!頭要頭要熱熱心要心要冷冷現(xiàn)在的業(yè)績現(xiàn)在的業(yè)績44你或你的部門的一個“不可能的未來”1.時限：時限：3個月、個月、1年、年、3年年2.：45這些目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)嗎？這些目標(biāo)能實(shí)現(xiàn)嗎？n明年，公司的各項(xiàng)工作都要上個臺階，都要取明年，公司的各項(xiàng)工作都要上個臺階，都要取得突破。得突破。n加強(qiáng)責(zé)任心加強(qiáng)責(zé)任心n進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識n提高客戶滿意度提高客戶滿意度n全面提高員工的管理素質(zhì)全面提高員工的管理素質(zhì)n46你無法管理、無法改進(jìn)你無法測你無法管理、無法改進(jìn)你無法測量的東西。量的東西。You cant improve what you cant measure. 47平衡計(jì)分卡

22、:the balanced scorecardnThe Balanced Scorecard (BSC) concept was created by Drs. Robert S. Kaplan （卡普蘭）and David P. Norton（諾頓） in 1992, and has been implemented in thousands of corporations, organizations, and government agencies worldwide. nThe Balanced Scorecard allows organizations to implement s

23、trategy rapidly and effectively by integrating the measurement system with the management system. Based on the simple premise that measurement motivates, the Balanced Scorecard has been integral to the success of organizations throughout the world. 48方法方法-2-2：對計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行系列分解預(yù)算的基礎(chǔ)預(yù)算的基礎(chǔ)49T-5：銷售收入目標(biāo)：銷售收入目標(biāo)

24、6 6種分解法種分解法按部門、按人員、按時間、按部門、按人員、按時間、按渠道、按方法、按產(chǎn)品、按渠道、按方法、按產(chǎn)品、50目標(biāo)分解：目標(biāo)分解：n按時間進(jìn)度分解了嗎？按時間進(jìn)度分解了嗎？q年度年度q季度季度q月度月度q周周q日日n按部門和個人分解了嗎？按部門和個人分解了嗎？q總公司總公司q分部分部q小組小組q個人個人51按部門、按時間節(jié)點(diǎn)分解：按部門、按時間節(jié)點(diǎn)分解：時間時間123456789101112部門部門1小組A員工a部門部門2小組M員工X52按渠道分解、按方法分解按渠道分解、按方法分解534000新客戶（3000）老客戶（1000）老城市（2500）新城市（500）開辦人才新員工（50

25、0）老員工（2000）1.5卡/人續(xù)約（600）轉(zhuǎn)介紹（400）優(yōu)秀（1200）普通（800）某咨詢公司學(xué)習(xí)卡某咨詢公司學(xué)習(xí)卡年度銷售目標(biāo)分解年度銷售目標(biāo)分解根據(jù)銷售渠道進(jìn)行指標(biāo)分解穩(wěn)定 加大544000其他銷售（3000）老客戶（1000）說明會（2500）其他（500）A、B等W、M1500卡續(xù)約轉(zhuǎn)介紹根據(jù)銷售手段進(jìn)行指標(biāo)分解1000卡55什么是“落落實(shí)實(shí)”？“落實(shí)落實(shí)”是一種態(tài)度，更是一種能力！是一種態(tài)度，更是一種能力！566種分解法nX：按部門、按人員、按時間、：按部門、按人員、按時間、nY：按渠道、按方法、按產(chǎn)品、：按渠道、按方法、按產(chǎn)品、XY57唯如此，才能：唯如此，才能：n避免：

26、徒有雄心壯志，而兩眼迷茫！避免：徒有雄心壯志，而兩眼迷茫！n避免：想當(dāng)然！避免：想當(dāng)然！q管理者在執(zhí)行中的管理者在執(zhí)行中的“毒品毒品”：“想當(dāng)然想當(dāng)然”n建立實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的建立實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的“milestone”q分段標(biāo)尺分段標(biāo)尺 n“馬拉松馬拉松”和和“百米沖刺百米沖刺”q日清工作法日清工作法58練習(xí)：如何練習(xí)：如何“落實(shí)落實(shí)”59目標(biāo)目標(biāo)n能客觀量化的、合理的高難度目標(biāo)能客觀量化的、合理的高難度目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的靈魂，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，對員工有無形的激勵作用，對員工有無形的激勵作用，是提高管理效率和執(zhí)行力的基礎(chǔ)。是提高管理效率和執(zhí)行力的基礎(chǔ)。60根本問題根本問題61根本問題n我很忙，但無效，

27、又很累。我很忙，但無效，又很累。n你能找到目標(biāo)完不成的原因你能找到目標(biāo)完不成的原因是什么嗎？是什么嗎？n你每天每時每刻是在處理根你每天每時每刻是在處理根本問題嗎？本問題嗎？62方法方法-6-6：5whys5whys- -根本原因根本原因計(jì)劃與風(fēng)險控制計(jì)劃與風(fēng)險控制63“問題問題”背后的背后的“問題問題”是什么？是什么？645 whys = root causeIf you ask 5 whys, you will get root cause.65國有經(jīng)濟(jì)效益不好國有經(jīng)濟(jì)效益不好產(chǎn)品銷售不暢產(chǎn)品銷售不暢研發(fā)力量不夠，推研發(fā)力量不夠，推廣不力廣不力員工積極性不高員工積極性不高分配制度不有效分配制

28、度不有效產(chǎn)權(quán)制度不對產(chǎn)權(quán)制度不對不符合人性的經(jīng)濟(jì)不符合人性的經(jīng)濟(jì)制度制度1：可見原因3：中層誘因：中層誘因4：深層誘因：深層誘因5：根本原因：根本原因2：淺層誘因：淺層誘因6： .66根本原因的特點(diǎn)n它造成它造成“系統(tǒng)誤差系統(tǒng)誤差”q如果一個問題反復(fù)出現(xiàn)，那它的背后肯定有如果一個問題反復(fù)出現(xiàn)，那它的背后肯定有“系統(tǒng)系統(tǒng)誤差誤差”的存在。的存在。q尋找原因的方法：正向法、反向法尋找原因的方法：正向法、反向法n根本原因往往是一種痛苦的選擇根本原因往往是一種痛苦的選擇q認(rèn)識問題認(rèn)識問題q利益問題利益問題67根本原因的特點(diǎn)n當(dāng)你反復(fù)努力沒有解決這個問題時，說明你尋當(dāng)你反復(fù)努力沒有解決這個問題時，說明你

29、尋找的原因是錯的，方法是錯的。找的原因是錯的，方法是錯的。n解決根本原因的方法有時會超出的你的能力范解決根本原因的方法有時會超出的你的能力范圍（權(quán)力、資源）。圍（權(quán)力、資源）。68練習(xí)尋找根本原因：練習(xí)尋找根本原因：69目標(biāo)被低效率執(zhí)行的關(guān)鍵目標(biāo)被低效率執(zhí)行的關(guān)鍵原因分析原因分析70執(zhí)行力低的關(guān)鍵原因分析執(zhí)行力低的關(guān)鍵原因分析1.制度問題制度問題n規(guī)范規(guī)范n法制法制2.觀念問題觀念問題n自我超越自我超越3.技能問題技能問題n管理技能管理技能n溝通溝通4.工具問題工具問題nOECn1+571發(fā)現(xiàn)我們心有余而力不足！發(fā)現(xiàn)我們心有余而力不足！無能為力！無能為力！72結(jié)構(gòu)性沖突之中結(jié)構(gòu)性沖突之中環(huán)環(huán)相

30、扣，好象沒有人有責(zé)任；環(huán)環(huán)相扣，好象沒有人有責(zé)任；73制度問題制度問題n流程流程q誰誰q何時何時q做什么做什么q按照何標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)按照何標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)q與哪個部門或人配合與哪個部門或人配合q完成后做哪些善后工作：檔案等完成后做哪些善后工作：檔案等q完成后有什么好處完成后有什么好處74打破結(jié)構(gòu)性沖突的關(guān)鍵:n關(guān)鍵的人關(guān)鍵的人,n關(guān)鍵的部門關(guān)鍵的部門n關(guān)鍵的事關(guān)鍵的事n關(guān)鍵的原因關(guān)鍵的原因75觀念問題觀念問題n規(guī)范管理：規(guī)范管理：q習(xí)慣的習(xí)慣的q喜歡的喜歡的n重復(fù)同樣的行為必然導(dǎo)致事業(yè)的停滯。重復(fù)同樣的行為必然導(dǎo)致事業(yè)的停滯。q“結(jié)果結(jié)果”是檢驗(yàn)是檢驗(yàn)“事實(shí)事實(shí)”的唯一標(biāo)準(zhǔn)。的唯一標(biāo)準(zhǔn)。n競爭對手的

31、發(fā)展速度競爭對手的發(fā)展速度n行業(yè)平均增長率行業(yè)平均增長率n自我超越自我超越=自我否定自我否定76方法方法-7-7：群體黑洞群體黑洞與與三個三個“死結(jié)死結(jié)”計(jì)劃與風(fēng)險控制計(jì)劃與風(fēng)險控制77群體群體“黑洞黑洞” Group Collapsar 黑洞是一種體積極小、質(zhì)量極大的天體，在黑洞是一種體積極小、質(zhì)量極大的天體，在它強(qiáng)大的引力下連光也無法逃逸。它強(qiáng)大的引力下連光也無法逃逸。 78太陽怎么變成黑洞：n如果太陽的半徑從現(xiàn)在的如果太陽的半徑從現(xiàn)在的70萬公里收縮到萬公里收縮到3公里（此種球體半徑稱為公里（此種球體半徑稱為“休華茲希特半休華茲希特半徑徑”，其值與星星質(zhì)量成一定的比例），太，其值與星星質(zhì)

32、量成一定的比例），太陽就變成一顆超高密的天體。雖然其質(zhì)量不陽就變成一顆超高密的天體。雖然其質(zhì)量不變，仍為兩千億億億噸，但其半徑距離卻縮變，仍為兩千億億億噸，但其半徑距離卻縮小了小了20多萬倍，此時每秒多萬倍，此時每秒30萬公里的光線也萬公里的光線也無法從太陽表面射出，這樣太陽就變成了一無法從太陽表面射出，這樣太陽就變成了一個黑洞。個黑洞。 79集體潛意識集體潛意識群體黑洞群體黑洞80群體“黑洞”的特征：n看不見事實(shí)看不見事實(shí)n不愿意承認(rèn)事實(shí)不愿意承認(rèn)事實(shí)n有意識地阻礙事實(shí)的公布有意識地阻礙事實(shí)的公布n改革者、正確者很難尋找到改革者、正確者很難尋找到“知音知音”n有意識地有意識地“謀殺謀殺”改革

33、者、正確者改革者、正確者n拼命地保衛(wèi)個體的拼命地保衛(wèi)個體的“既得利益既得利益”n發(fā)展受阻，危險愈積愈大，逐步瀕發(fā)展受阻，危險愈積愈大，逐步瀕臨絕境臨絕境81群體“黑洞”的受害者n商鞅商鞅q前前361年，秦孝公招賢入秦；前年，秦孝公招賢入秦；前338年，被車裂；變法年，被車裂；變法22年；年；q“治世不一道，使國不法古治世不一道，使國不法古”，“法者所以愛民也，禮者所以便事也；法者所以愛民也，禮者所以便事也；q二十二年，商鞅迫使魏國獻(xiàn)河西之地與秦茍合，魏惠王才恍然大悟，二十二年，商鞅迫使魏國獻(xiàn)河西之地與秦茍合，魏惠王才恍然大悟，“寡寡人恨不用公孫座之言也！人恨不用公孫座之言也！”n哥白尼學(xué)說：哥

34、白尼學(xué)說：天體運(yùn)行論天體運(yùn)行論q挑戰(zhàn)托勒密的挑戰(zhàn)托勒密的“地球中心說地球中心說”，藏了，藏了“四個九年四個九年”的書出版了；的書出版了；q意大利哲學(xué)家布魯諾，意大利哲學(xué)家布魯諾，7年監(jiān)禁后被燒死在羅馬廣場；伽利略，終身監(jiān)禁；年監(jiān)禁后被燒死在羅馬廣場；伽利略，終身監(jiān)禁；德國天文學(xué)家開普勒，多次被迫害。德國天文學(xué)家開普勒，多次被迫害。q1846年年9月，德國的加勒發(fā)現(xiàn)了海王星；教皇庇耶解除對哥白尼學(xué)說的月，德國的加勒發(fā)現(xiàn)了海王星；教皇庇耶解除對哥白尼學(xué)說的300年禁令；年禁令；n戊戍六君子：戊戍六君子：q1898年年9月月28日，譚嗣同，楊深秀，林旭，楊銳，劉光第，康廣仁。日，譚嗣同，楊深秀，林旭

35、，楊銳，劉光第，康廣仁。82打破群體“黑洞”的方法（）n“黑洞”往往無法“自救”改良改革“革命”：輪崗（GE淘汰10%）n外來的中立“第三者”q獨(dú)立董事n外來的“競爭對手”q不得已的，q必然的，q成本最大的83三個三個“死結(jié)死結(jié)”“死結(jié)死結(jié)”編織了你的天地編織了你的天地84企業(yè)管理中的三個“死結(jié)”n價值觀價值觀：“作繭自縛作繭自縛”q利益的認(rèn)知利益的認(rèn)知q成本的認(rèn)知成本的認(rèn)知q盲區(qū)、盲點(diǎn)盲區(qū)、盲點(diǎn)n個體利益?zhèn)€體利益：“葉公好龍葉公好龍”q既得利益既得利益q可得利益可得利益q朋友利益朋友利益q“敵人敵人”利益利益n心理素質(zhì)心理素質(zhì)：性格：性格85人人都在人人都在“作繭自縛作繭自縛”:n人們都在作

36、繭自縛。個人的人們都在作繭自縛。個人的天地多寬，就看各自的天地多寬，就看各自的“繭繭”有多大。有多大?！袄O繭”越大天地就越大天地就越大。越大。n“繭繭”決定了每個人尋找問決定了每個人尋找問題的根本原因的出發(fā)點(diǎn)和方題的根本原因的出發(fā)點(diǎn)和方法。法。86葉公好龍葉公好龍n子張見魯哀公，七日而哀公不禮。子張見魯哀公，七日而哀公不禮。托仆夫而去，曰：托仆夫而去，曰：“臣聞君好士，臣聞君好士，故不遠(yuǎn)千里之外，犯霜露，故不遠(yuǎn)千里之外，犯霜露，冒塵垢，百舍重研，不敢休息冒塵垢，百舍重研，不敢休息以見君。七日而君不禮，以見君。七日而君不禮，君之好士也，有似葉公子高之好龍也。葉公子高好龍，鉤以寫經(jīng)，君之好士也，有

37、似葉公子高之好龍也。葉公子高好龍，鉤以寫經(jīng)，鑿以寫龍，屋室雕文以寫龍。于是天龍聞而下之，窺頭于牖，施尾鑿以寫龍，屋室雕文以寫龍。于是天龍聞而下之，窺頭于牖，施尾于堂。葉公見之，棄而還走，失其魂魄，五色無主。是葉公非好龍于堂。葉公見之，棄而還走，失其魂魄，五色無主。是葉公非好龍也，好夫似龍而非龍者也。今臣聞君好士，故不遠(yuǎn)千里之外以見君，也，好夫似龍而非龍者也。今臣聞君好士，故不遠(yuǎn)千里之外以見君，七日而君不禮，君非好士也，好夫似士而非士者也。詩曰：七日而君不禮，君非好士也，好夫似士而非士者也。詩曰：中心中心藏之，何日忘之！藏之，何日忘之！敢托而去。敢托而去?！眓子張子張孔子的學(xué)生，姓顓孫，名叫師，

38、春秋時陳國人。子張是他的外號?？鬃拥膶W(xué)生，姓顓孫，名叫師，春秋時陳國人。子張是他的外號。n魯哀公魯哀公春秋時代魯國的國君，姓姬，名叫蔣。春秋時代魯國的國君，姓姬，名叫蔣。n舍舍音社，古代計(jì)算路程的單位，一舍等于三十里。音社，古代計(jì)算路程的單位，一舍等于三十里。n趼趼音儉，同音儉，同“繭繭”字，就是腳底上長出的硬皮，俗稱老繭。字，就是腳底上長出的硬皮，俗稱老繭。87“死結(jié)”的特點(diǎn)n“死結(jié)死結(jié)”存在在你的無意識中存在在你的無意識中n解解“死結(jié)死結(jié)”是一種痛苦是一種痛苦n舊的舊的“死結(jié)死結(jié)”解開，新的解開，新的“死結(jié)死結(jié)”又形成又形成n人們最終生活在自己選擇的人們最終生活在自己選擇的“死結(jié)死結(jié)”中中

39、n“死結(jié)死結(jié)”是是“天堂天堂”，更是，更是“地獄地獄”！88當(dāng)今商界的危險是，競爭可能不會直接把你擊當(dāng)今商界的危險是，競爭可能不會直接把你擊倒，但是會慢慢吞噬掉你的發(fā)展機(jī)會，直到你倒，但是會慢慢吞噬掉你的發(fā)展機(jī)會，直到你變得無足輕重。變得無足輕重。人都是被自己“謀殺”的!哈佛教授哈梅爾哈佛教授哈梅爾. .湯姆湯姆89技能問題溝通90溝通的三道障礙n心理層面q技巧q語言n價值觀層面q痛苦n個體利益層面q沖突q斗爭q波動、動蕩心理層價值觀層利益層91同理心n站站在對方的立場上，在對方的立場上，n說說出對方的感受，出對方的感受，n解決解決對方的困難，對方的困難，n維護(hù)維護(hù)自己的利益自己的利益92當(dāng)當(dāng)

40、“問題問題”重復(fù)出現(xiàn)，怎么辦？重復(fù)出現(xiàn)，怎么辦？93方法方法-8-8：“A-D-C”A-D-C”法法問題背后的問題更重要！問題背后的問題更重要！94賦得古原草送別賦得古原草送別白居易白居易 離離原上草，一歲一枯榮。離離原上草，一歲一枯榮。野火燒不盡，春風(fēng)吹又生野火燒不盡，春風(fēng)吹又生。遠(yuǎn)芳侵古道晴翠接荒城。遠(yuǎn)芳侵古道晴翠接荒城。又送王孫去，萋萋滿別情。又送王孫去，萋萋滿別情。 95滅滅“火火”隊(duì)員隊(duì)員凡事，只處理現(xiàn)象，而不根除原因！96Analysizing Doing Changing 分析分析 - 做做 - 改變改變A-D-C97“根除根除”問題：問題：nC: Caseq問題現(xiàn)象問題現(xiàn)象nF

41、: Flowq工作流程工作流程nP: Paradigmq觀念觀念nE: Executeq執(zhí)行執(zhí)行CF0P0F1EP1ACD98非團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)非團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)n態(tài)度類低效態(tài)度類低效n角色類低效角色類低效n能力類低效能力類低效n方法類低效方法類低效n體制類低效體制類低效n領(lǐng)導(dǎo)類低效領(lǐng)導(dǎo)類低效99A-D-Cn分析原因分析原因q深入揭發(fā)深入揭發(fā)q經(jīng)受痛苦經(jīng)受痛苦n堅(jiān)持行動堅(jiān)持行動q人性人性“重力重力”學(xué)學(xué)q固化人性彈簧固化人性彈簧q3個個“療程療程”n改變觀念改變觀念q行為改變促進(jìn)行為改變促進(jìn)觀念改變觀念改變CF0P0F1EP1ACDnC: caseq問題現(xiàn)象問題現(xiàn)象nF: Flowq工作流程工作流程nP:

42、 Paradigmq觀念觀念nE: Executeq執(zhí)行執(zhí)行100C：面對問題的態(tài)度：面對問題的態(tài)度n發(fā)怒：發(fā)怒：q失去理智失去理智q放棄了機(jī)會放棄了機(jī)會n滅滅“火火”qCase by casen沒有系統(tǒng)性的思想沒有系統(tǒng)性的思想q今日的問題來自昨日的解今日的問題來自昨日的解當(dāng)你發(fā)怒的時候，請閉上你的嘴！當(dāng)你發(fā)怒的時候，請閉上你的嘴！101F0：流程分析：流程分析 4 問問1.有流程嗎？有流程嗎？2.在執(zhí)行嗎？在執(zhí)行嗎？q法治法治q人治人治3.流程完善嗎？流程完善嗎？4.不完善的原因是什么？不完善的原因是什么？102P0：原因是什么？：原因是什么？n知識：知識：n習(xí)慣：習(xí)慣：n觀念：觀念：n個體

43、利益：個體利益：103練習(xí)A-D-C：104項(xiàng)目項(xiàng)目105方法方法-9-9：安排工作的安排工作的“四要素四要素” 計(jì)劃與風(fēng)險控制計(jì)劃與風(fēng)險控制106切忌用語和態(tài)度切忌用語和態(tài)度n我將我將“盡快盡快”完成完成n“大家大家”“”“好好好好”做做n我們一定要把這件事情我們一定要把這件事情“做好做好”！n好好做，公司會好好做，公司會“考慮的考慮的”n107項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理 Project managementn項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（ the project owner）q項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的唯一性：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的唯一性： only- one- ownern項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)（the criteria

44、for completion）q項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)必須可以客觀地量化項(xiàng)目完成的標(biāo)準(zhǔn)必須可以客觀地量化n項(xiàng)目完成的最后期限項(xiàng)目完成的最后期限（ the deadline ）q必須設(shè)定、必須明確必須設(shè)定、必須明確n結(jié)果的考核評估結(jié)果的考核評估（ the result evaluation）q客觀化、量化客觀化、量化q考核評估必須按時進(jìn)行考核評估必須按時進(jìn)行q結(jié)果必須與激勵直接掛鉤結(jié)果必須與激勵直接掛鉤108方法方法-11-11：工作布置表工作布置表 109項(xiàng)目安排表項(xiàng)目安排表n總項(xiàng)目與分項(xiàng)目的關(guān)系總項(xiàng)目與分項(xiàng)目的關(guān)系q總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)總項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承擔(dān)總項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任

45、q分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只承擔(dān)分項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人只承擔(dān)分項(xiàng)目結(jié)果的不可推卸的責(zé)任q總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須承擔(dān)分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任，不可總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須承擔(dān)分項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任，不可推諉。推諉。110培訓(xùn)學(xué)校暑假招生計(jì)劃安排1114-簡易方法簡易方法20-80法、法、ABC法、正態(tài)分布曲線、法、正態(tài)分布曲線、1+5法法11220-80法n20%的比例發(fā)揮了80%的作用n:n:n:113ABC法nA類類:q必須的必須的,必要的必要的,重點(diǎn)的重點(diǎn)的,經(jīng)常的經(jīng)常的q產(chǎn)品產(chǎn)品,物品物品,時間時間,人員人員,q關(guān)注關(guān)注,FOCUSnB類類:q非必須的非必須的,非必要的非必要的,時常的時常的nC類類:q邊緣

46、的邊緣的,來不及的來不及的,不常用的不常用的q淘汰的淘汰的,114正態(tài)分布曲線n事物都是如此 1151161+5法n6件最重要的事件最重要的事,其中其中:n1:是首要的事是首要的事q要艱巨要艱巨q必須完成必須完成n5:重要的事重要的事q優(yōu)先完成的優(yōu)先完成的117洛克菲勒習(xí)慣洛克菲勒習(xí)慣118三個關(guān)鍵習(xí)慣三個關(guān)鍵習(xí)慣1.優(yōu)先性優(yōu)先性(Priorities)2.數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)(Data)3.例會例會 (Rhythm)119方法方法-10-10：要事第一Put the first thing first!120要事第一原則要事第一原則(put the first thing first)n獨(dú)立意志具有不可

47、思議的力量，屢屢創(chuàng)造獨(dú)立意志具有不可思議的力量，屢屢創(chuàng)造奇跡。對一般人而言，如何在日常每個決奇跡。對一般人而言，如何在日常每個決定中發(fā)揮獨(dú)立意志，才使最重要的。定中發(fā)揮獨(dú)立意志，才使最重要的。n自制力是一項(xiàng)極為重要的品格。自制力是一項(xiàng)極為重要的品格。n有效管理是掌握重點(diǎn)式的管理，把最重要有效管理是掌握重點(diǎn)式的管理，把最重要的事放在第一位。的事放在第一位。n由領(lǐng)導(dǎo)決定什么是重點(diǎn)后，再靠自制力來由領(lǐng)導(dǎo)決定什么是重點(diǎn)后，再靠自制力來掌握重點(diǎn)，時刻把他們放在第一位，以免掌握重點(diǎn)，時刻把他們放在第一位，以免被感覺、情緒或沖動所左右。被感覺、情緒或沖動所左右。121列出你昨天做的六件大事列出你昨天做的六件

48、大事.5.6.122事務(wù)分類表事務(wù)分類表緊急緊急不緊急不緊急危機(jī)防患于未然急迫的問題改進(jìn)產(chǎn)能有期限壓力的計(jì)劃發(fā)掘新機(jī)會規(guī)劃、休閑不數(shù)之客繁瑣的工作某些電話某些信箋某些信件與報(bào)告某些電話某些會議浪費(fèi)時間的事必要而不重要的問題有趣的活動受歡迎的活動重要重要不重要不重要123各類人的后果各類人的后果緊急緊急不緊急不緊急壓力有遠(yuǎn)見，有理想筋疲力盡平衡危機(jī)處理紀(jì)律，自制忙于收拾殘局少有危機(jī)、短視近利全無責(zé)任感危機(jī)處理工作不保輕視目標(biāo)與計(jì)劃依賴他人或社會機(jī)構(gòu)維生缺乏自制力，怪罪他人人際關(guān)系浮泛，甚至破裂被視為巧言令色重要重要不重要不重要124勇于說勇于說“不不”n你的缺點(diǎn)在于：你的缺點(diǎn)在于：

49、q無法分辨事情的重要與否？無法分辨事情的重要與否？q無力或不愿有條不紊地行事？無力或不愿有條不紊地行事？q缺乏堅(jiān)持以上原則的自制力？缺乏堅(jiān)持以上原則的自制力？n只有發(fā)乎至誠的信念與目標(biāo)才能產(chǎn)生堅(jiān)定說只有發(fā)乎至誠的信念與目標(biāo)才能產(chǎn)生堅(jiān)定說“不不”的勇氣。的勇氣。125我們是被我們是被“事情事情”推著走，推著走，而不是推著而不是推著“事情事情”走！走！126優(yōu)先性任務(wù)：優(yōu)先性任務(wù)：1+5w優(yōu)先不超過件，并確保一件首要任務(wù)：優(yōu)先不超過件，并確保一件首要任務(wù)：.5.6.127“1”的特點(diǎn)的特點(diǎn)n任務(wù)要艱巨，具有挑戰(zhàn)性任務(wù)要艱巨，具有挑戰(zhàn)性n走在上司的前面走在上司的前面n走在客戶的前面走在

50、客戶的前面n走在下屬的前面走在下屬的前面128確定首要任務(wù)是一件痛苦的事！確定首要任務(wù)是一件痛苦的事！首要任務(wù)越艱巨越好！首要任務(wù)越艱巨越好！觀念決定思路，選擇決定命運(yùn)！觀念決定思路，選擇決定命運(yùn)！129“止動、拉動、跳動止動、拉動、跳動”相結(jié)相結(jié)合合130“止動止動”類工作類工作n不做，業(yè)績就會下滑；做了，業(yè)績不會改變；不做，業(yè)績就會下滑；做了，業(yè)績不會改變；131“拉動拉動”類工作類工作n投入了，業(yè)績就會增加；但，不會有質(zhì)的變化；132“跳動跳動”工作工作n業(yè)績有飛躍；業(yè)績有飛躍；133PDCA134“想當(dāng)然想當(dāng)然”是管理者的是管理者的“毒品毒品”135任何好的流程和規(guī)范都不任何好的流程和

51、規(guī)范都不會會自動自動實(shí)現(xiàn)！實(shí)現(xiàn)！需要需要“電壓電壓”！136PlaningDoingCheckingActionPDCAPDCA：檢查、反饋、確保結(jié)果的一種方法檢查、反饋、確保結(jié)果的一種方法137Doing:nNever take it for granted;千萬別想當(dāng)然！千萬別想當(dāng)然！nefficiencyn執(zhí)行偏差，自由主義執(zhí)行偏差，自由主義138Checking - Action - Planning開會開會139不定期的會議n作為一個公司的領(lǐng)導(dǎo)，不定期的會議只會使你作為一個公司的領(lǐng)導(dǎo)，不定期的會議只會使你在提高公司團(tuán)隊(duì)績效方面失去在提高公司團(tuán)隊(duì)績效方面失去3個最有力的領(lǐng)個最有力的領(lǐng)導(dǎo)

52、方法：導(dǎo)方法：同伴的壓力同伴的壓力集體智慧集體智慧清楚的溝通和交流清楚的溝通和交流140方法方法-11-11：“例行會議”的要求141每天例會：一件必要的事每天例會：一件必要的事n規(guī)定時間：規(guī)定時間：q準(zhǔn)時開始，準(zhǔn)時結(jié)束準(zhǔn)時開始，準(zhǔn)時結(jié)束n會場：會場：q不要讓自己坐得太舒服不要讓自己坐得太舒服n與會人員與會人員q越多越好越多越好q三個三個15分鐘：分鐘：n一線工作小組：一線工作小組：15分鐘分鐘n小組負(fù)責(zé)人：小組負(fù)責(zé)人：15分鐘分鐘n管理團(tuán)隊(duì)：管理團(tuán)隊(duì)：15分鐘分鐘142n誰主持會議：誰主持會議：q可以輪流可以輪流q準(zhǔn)時開始，準(zhǔn)時結(jié)束準(zhǔn)時開始，準(zhǔn)時結(jié)束q堅(jiān)定地說堅(jiān)定地說“STOP”n會議議程：

53、會議議程：q什么事：每人什么事：每人30秒，發(fā)生了什么？秒，發(fā)生了什么？q每日測量：每天的任務(wù)完成情況每日測量：每天的任務(wù)完成情況q你的麻煩：什么地方出了麻煩？根本原因是？你的麻煩：什么地方出了麻煩？根本原因是？n對對“一切都很好一切都很好”的人進(jìn)行檢查的人進(jìn)行檢查n對麻煩不一定立即解決對麻煩不一定立即解決143每周例會n周會的時間、地點(diǎn)要固定周會的時間、地點(diǎn)要固定n一線員工的周會一線員工的周會30分鐘分鐘n管理人員的周會是管理人員的周會是1個小時個小時n5分鐘：好消息分鐘：好消息q有一個良好的開端有一個良好的開端q如果有人連續(xù)兩周沒有好消息告訴大家，領(lǐng)導(dǎo)要私如果有人連續(xù)兩周沒有好消息告訴大家

54、，領(lǐng)導(dǎo)要私下接見一下下接見一下144n10分鐘：數(shù)字分鐘：數(shù)字q對個人和全公司的生產(chǎn)力進(jìn)行測定對個人和全公司的生產(chǎn)力進(jìn)行測定q3個個“關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)”：critical numberq？n10分鐘：顧客反饋分鐘：顧客反饋n30分鐘：分鐘：“中間中間”或單一問題或單一問題q集中在每月或每季度的優(yōu)先性問題上集中在每月或每季度的優(yōu)先性問題上n結(jié)束性評論：結(jié)束性評論：q給每個人講話的機(jī)會給每個人講話的機(jī)會145會議的會議的5大缺陷：大缺陷：1.討論、決策討論、決策n有討論，沒決策有討論，沒決策2.制定項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃制定項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃n項(xiàng)目計(jì)劃要素不全項(xiàng)目計(jì)劃要素不全3.反饋信息：閉環(huán)控制的關(guān)鍵一

55、環(huán)反饋信息：閉環(huán)控制的關(guān)鍵一環(huán)n反饋不暢，熟練的無能反饋不暢，熟練的無能4.溝通、理解溝通、理解n一團(tuán)和氣一團(tuán)和氣5.保持組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一保持組織中各部門間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一n推諉、沉默、指責(zé)、保護(hù)推諉、沉默、指責(zé)、保護(hù) 146方法方法-12-12：會議產(chǎn)出：有效的會議紀(jì)要需要 更多的時間的講解147開會五步曲：開會五步曲：1. 計(jì)劃的目標(biāo)是什么？計(jì)劃的目標(biāo)是什么？2. 實(shí)際完成的量是多少？實(shí)際完成的量是多少？3. 算出算出“實(shí)際實(shí)際”與與“計(jì)劃計(jì)劃”的差距的差距4. 找出產(chǎn)生差距的根本原因找出產(chǎn)生差距的根本原因5. 制定解決這些差距的方案和執(zhí)行計(jì)劃制定解決這些差距的方案和執(zhí)行計(jì)劃148方法方

56、法-13-13：會議產(chǎn)出：有效的會議紀(jì)要否則會議白開149會議“產(chǎn)出”：會議紀(jì)要n時間、地點(diǎn)、主持人、參加人、議題時間、地點(diǎn)、主持人、參加人、議題n交流的內(nèi)容交流的內(nèi)容n各自的意見各自的意見n決策的過程決策的過程n會議紀(jì)要的核心內(nèi)容：會議紀(jì)要的核心內(nèi)容：q項(xiàng)目管理四要素項(xiàng)目管理四要素150PDCA是一個訓(xùn)練的過程是一個訓(xùn)練的過程151官：警察官：警察152蘿卜蘿卜 + 警棍警棍蘿卜蘿卜153教練教練154價值價值 + 教鞭教鞭155如何理解如何理解“訓(xùn)練有素訓(xùn)練有素”？156劉翔欄上時間縮短0.1秒 自信滿滿08肯定沒問題http:/ 2005年01月20日10:10 北京日報(bào) “他的教練孫海

57、平透露：“劉翔在北京進(jìn)行了專項(xiàng)技術(shù)訓(xùn)練，盡量縮短上欄一瞬間的停留時間。經(jīng)努力，劉翔每個欄上的時間縮短了 0.01秒，10個欄相加就贏得了寶貴的0.1秒?！睂O海平指出，雖然不能簡單地認(rèn)為，劉翔已跑出甚至超過奧運(yùn)會上12.91秒的成績，但進(jìn)步還是較明顯的?！?57如何理解“訓(xùn)練有素”n首先，要訓(xùn)練首先，要訓(xùn)練n那么，對于你的團(tuán)隊(duì)成員而言，作為領(lǐng)導(dǎo)，更那么，對于你的團(tuán)隊(duì)成員而言，作為領(lǐng)導(dǎo)，更多的時候，你是多的時候，你是“教練教練”，不是運(yùn)動員，更不，不是運(yùn)動員，更不是是“火車頭火車頭”；n而我們很多經(jīng)理是而我們很多經(jīng)理是“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)”，沒有訓(xùn)練，更多，沒有訓(xùn)練，更多的時候是的時候是“隊(duì)員隊(duì)員”，是，是

58、“發(fā)號施令發(fā)號施令”；n想當(dāng)然地認(rèn)為員工應(yīng)該準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行出預(yù)測想當(dāng)然地認(rèn)為員工應(yīng)該準(zhǔn)確無誤地執(zhí)行出預(yù)測的結(jié)果，的結(jié)果，做夢！做夢！n結(jié)果，得到的是抱怨和失望，然后束手無策；結(jié)果，得到的是抱怨和失望，然后束手無策；158教練的5根“教鞭”1.合理的高難度的目標(biāo)合理的高難度的目標(biāo)2.有效的激勵制度有效的激勵制度3.規(guī)范的流程規(guī)范的流程4.富有底蘊(yùn)的企業(yè)文化富有底蘊(yùn)的企業(yè)文化5.淘汰不合適的隊(duì)員淘汰不合適的隊(duì)員159訓(xùn)練的難度是什么？n絕大多數(shù)人（包括高級管理者）習(xí)慣于做自絕大多數(shù)人（包括高級管理者）習(xí)慣于做自己喜歡的事和習(xí)慣的事，而不會主動地去正己喜歡的事和習(xí)慣的事，而不會主動地去正確的事。確的

59、事。n教練的作用是告訴他們正確的事是什么？如教練的作用是告訴他們正確的事是什么？如何去做。何去做。q反復(fù)教，反復(fù)練，直至成為新的習(xí)慣。反復(fù)教，反復(fù)練，直至成為新的習(xí)慣。n成長需要成長需要“肥料肥料”聞起來臭，但有助于成聞起來臭，但有助于成長！長！n成長是痛苦的，是需要逼迫的！成長是痛苦的，是需要逼迫的！160反復(fù)教、反復(fù)練、反復(fù)教、反復(fù)練、不要輕易歸罪于態(tài)度，不要輕易歸罪于態(tài)度，不要想當(dāng)然，不要想當(dāng)然，161訓(xùn)練的結(jié)果是什么？n操作規(guī)范化，習(xí)慣化操作規(guī)范化，習(xí)慣化n操作結(jié)果可預(yù)測操作結(jié)果可預(yù)測n可以可以“授權(quán)授權(quán)”了了162實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“4化化”，推動企業(yè)發(fā)展！推動企業(yè)發(fā)展！163n大眾化大眾化q

60、大白話大白話q理解了，流傳了，沉淀了理解了，流傳了，沉淀了-有用了有用了n流程化流程化q標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化q職業(yè)化，規(guī)范的意識職業(yè)化，規(guī)范的意識n數(shù)字化數(shù)字化q量化量化q基礎(chǔ)管理基礎(chǔ)管理n。q真的想做，敢于去做，持續(xù)地做真的想做，敢于去做，持續(xù)地做164把簡易的原理執(zhí)著地執(zhí)行把簡易的原理執(zhí)著地執(zhí)行但是，它是一個體系！但是，它是一個體系！165“4化”大檢查：n有幾句大白話？有幾句大白話？n有幾個可以規(guī)范運(yùn)行的流程？有幾個可以規(guī)范運(yùn)行的流程？n能夠量化的日常管理數(shù)字是哪些？能夠量化的日常管理數(shù)字是哪些？n今年，你在堅(jiān)持行動，推動改變的事情是？今年，你在堅(jiān)持行動，推動改變的事情是？166人們?yōu)槭裁床粫?/p>