管理案例分析2011201303251017001考題及答案

1、中央廣播電視大學(xué)20102011學(xué)年度第一學(xué)期“開放本科”期末考試管理案例分析2011年1月一、 案例選擇題（每小問4分，每道題20分，共40分。根據(jù)每個案例所講述的內(nèi)容，對題后所列的每道選擇題，按題中具體要求選出正確答案，不定項(xiàng)選擇）（一） 創(chuàng)新先鋒3M公司美國明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司，因英文名稱頭三個單詞以M開頭，所以簡稱為3M公司。3M公司以其為員工提供創(chuàng)新的環(huán)境而著稱，視革新為其成長的方式，視新產(chǎn)品為生命。公司的目標(biāo)是：每年銷售量的30%從前4年研制的產(chǎn)品中取得。每年，3M公司都要開發(fā)200多種新產(chǎn)品。它那傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使3M公司連續(xù)多年成為美國最受人羨慕的企業(yè)之一。在過去15年

2、中，著名的財富雜志每年都出版一份美國企業(yè)排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面對知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，3M公司的創(chuàng)新實(shí)踐，為企業(yè)提供了不可多得的范例。3M公司文化突出表現(xiàn)為鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)精神。3M公司的核心的價值觀：堅(jiān)持不懈，從失敗中學(xué)習(xí)，好奇心，耐心，事必躬親的管理風(fēng)格，個人主觀能動性，合作小組，發(fā)揮好主意的威力。1、創(chuàng)新的機(jī)制通過正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個人能力。公司發(fā)展既是員工的責(zé)任，也是各級主管的責(zé)任。提供公平的個人發(fā)展的機(jī)會，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎勵。個人表現(xiàn)按照客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，并給予適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)與補(bǔ)償。3M公司鼓勵每一個人開發(fā)新產(chǎn)品，公司有名的“15%規(guī)則”

3、允許每個技術(shù)人員至多可用15%的時間來“干私活”，即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。當(dāng)產(chǎn)生一個有希望的構(gòu)思時，3M公司會組織一個由該構(gòu)思的開發(fā)者及來自生產(chǎn)、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風(fēng)險小組。該小組培育產(chǎn)品，并保護(hù)它免受公司苛刻的調(diào)查。小組成員始終和產(chǎn)品待在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。有些風(fēng)險小組在使一個構(gòu)思成功之前嘗試了3次或4次。每年，3M公司都會把“進(jìn)步獎”授予那些新產(chǎn)品開發(fā)后3年內(nèi)在美國銷售額達(dá)200多萬美元，或者在全世界銷售達(dá)400萬美元的風(fēng)險小組。組織結(jié)構(gòu)上采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營形式，而不沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。組織新事

4、業(yè)開拓組或項(xiàng)目工作組，人員來自各個專業(yè)，且全是自愿組合。提供經(jīng)營保證和按酬創(chuàng)新，只要誰有新主意，他可以在公司任何一個分部求助資金。新產(chǎn)品搞出來了，不僅加薪金，還包括晉升。比如開始創(chuàng)新時是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到100萬美元，他的職稱、薪金都變了。當(dāng)銷售額達(dá)到2 000萬美元時，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到5 000萬美元時，就成立一個獨(dú)立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理。提倡員工勇于革新。只要是發(fā)明新產(chǎn)品，不會受到上級任何干預(yù)。同時，允許有失敗，鼓勵員工堅(jiān)持到底。公司宗旨中明確提出：絕不可扼殺任何有關(guān)新產(chǎn)品的設(shè)想。在公司上下努力

5、養(yǎng)成以自主、革新、個人主動性和創(chuàng)造性為核心的價值觀。這是因?yàn)椋?M公司知道為了獲得最大的成功，它必須嘗試成千上萬種新產(chǎn)品構(gòu)思。把錯誤和失敗當(dāng)做創(chuàng)造和革新的正常組成部分。事實(shí)上，它的哲學(xué)似乎成了“如果你不犯錯，你可能不在做任何事情”。但正如后來的事實(shí)所表明的，許多“大錯誤”造就了3M公司最成功的一些產(chǎn)品。3M公司的老職員很愛講一個化學(xué)家的故事她偶爾把一種新化學(xué)混合物濺到網(wǎng)球鞋上，幾天之后，她注意到濺有化學(xué)混合物的鞋面部分不會變臟，該化學(xué)混合物后來成為斯可佳牌織物保護(hù)劑。2、創(chuàng)新的管理在3M公司，人們時刻都可以聽到談?wù)搫?chuàng)新問題的正式宣言，就是要成為“世界上最具有創(chuàng)新力的公司”，3M公司對創(chuàng)新的基本

6、解釋既醒目又簡單。創(chuàng)新就是：新思想能夠帶來改進(jìn)或利潤的行動。在他們看來，創(chuàng)新不僅僅是一種新的思想，而是一種得到實(shí)行并產(chǎn)生實(shí)際效果的思想。創(chuàng)新不是刻意得來的，3M公司證明了一件事，那就是當(dāng)公司愈是刻意要創(chuàng)新時反而愈是不如其他公司。利貼便條是在一連串意外中誕生，并不是依循精密的計(jì)劃而來，每次意外的發(fā)生都是因?yàn)槟硞€人可以完全獨(dú)立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的正式義務(wù)。發(fā)明者往往比管理者有更多的空間，可以表達(dá)自我。3M公司極有威望的研究帶頭人科因稱，公司的管理哲學(xué)是一種“逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法”。3M公司并沒有先將重點(diǎn)放在一個特定的工業(yè)部門、市場或產(chǎn)品應(yīng)用上，然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù)，而是先

7、從一個核心技術(shù)的分支開始，然后再為這種技術(shù)在本地尋找可以應(yīng)用的市場，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。是一種“先有解決問題的辦法后有問題”的創(chuàng)新模式。研究人員通常都是先解決技術(shù)問題，然后再考慮這種技術(shù)可以用在什么地方。3M公司的首席執(zhí)行官德西蒙說：創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。3M公司試圖通過一種類似溫室一樣的、允許分支技術(shù)自己發(fā)展的公司文化來支持研究活動。3M公司有時在自然創(chuàng)新方面非常有耐心，明白一種新技術(shù)要想結(jié)出果實(shí)，可能會需要許多年的時間，因?yàn)檫^去公司研制最成功的技術(shù)也曾經(jīng)走進(jìn)過死胡同。請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 13M公司文化的核心的價值觀是 ( )。 A堅(jiān)持不

8、懈，從失敗中學(xué)習(xí)，發(fā)揮好主意的威力 B具有好奇心，耐心，合作小組 C事必躬親的管理風(fēng)格，個人主觀能動性 D遇挫而散 2. 3M公司充滿生機(jī)和活力，取得巨大成功主要是因?yàn)? )。 A. 3M公司獨(dú)占了稀缺性資源 B3M公司能夠以人為本，發(fā)揮員工的潛力 C3M公司鼓勵創(chuàng)新，建立了創(chuàng)新的文化、機(jī)制和管理 D. 3M公司進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，培育了獨(dú)特的核心競爭力3. 3M公司的經(jīng)營戰(zhàn)略主要是( )。 A.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略B專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略C本土化戰(zhàn)略D無法確定 4利貼便條和斯可佳牌織物保護(hù)劑等產(chǎn)品的發(fā)明說明創(chuàng)新可以來源于( )。 A企業(yè)內(nèi)外的不協(xié)調(diào)B行業(yè)和市場的變化 C過程改進(jìn)的需要D意外的成功或失敗 5從3

9、M公司的發(fā)展情況來看，你認(rèn)為該公司采用組織結(jié)構(gòu)形式是( )。 A直線制B職能制C孵化性分散經(jīng)營形式D事業(yè)部制（二） 愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為李明是憎恨她的工商管理碩士學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明

10、不在競爭者之列，因?yàn)樗麤]有研究生文憑，但是李明的意見被認(rèn)為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進(jìn)行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因?yàn)樗麄兌?受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測李明對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了

11、一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進(jìn)行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！毙』ㄩ_始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。 但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明

12、說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個比中西部地區(qū)好得多的地方。”小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在

13、他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。請你在認(rèn)真讀完該案例后，對下列問題做出選擇： 1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（ ） A小花瞧不起人 B李明瞧不起人 C由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 D李明把馬德給安全地踢走了2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（ ） A小花 B李明 C威恩 D馬德3、公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（ ） A轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略 B委任態(tài)度開明的管理者 C鼓勵競爭 D重新編組 4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關(guān)系？（ ） A平等的原則B競爭的原則 C互利的原則 D相容的原則 5、愛華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主

14、要內(nèi)容？（ ） A團(tuán)隊(duì)的凝聚力 B團(tuán)隊(duì)合作的意識 C團(tuán)隊(duì)高昂的士氣 D個人英雄主義二、 案例分析題（每小問10分，每道題30分，共60分）（一） 摩托羅拉的員工培訓(xùn)摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。摩托羅拉大學(xué)是摩托羅拉內(nèi)部專門設(shè)置的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)與采購、實(shí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)評估。相應(yīng)地，摩托羅拉大學(xué)設(shè)置四個職能部門：客戶代表部、課程設(shè)計(jì)部、培訓(xùn)信息中心及課程運(yùn)作管理部。摩托羅拉的培訓(xùn)工作是以客戶為導(dǎo)向的，摩托羅拉大學(xué)客戶代表部的主要職責(zé)是與各事業(yè)部的人力資源組織緊密合作，分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間

15、的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求，提供組織發(fā)展的咨詢和培訓(xùn)方案。比如，某事業(yè)部明年的戰(zhàn)略是要申請通過ISO9000質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證，那么客戶代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門合作，對該事業(yè)部質(zhì)量系統(tǒng)方面的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析：首先從理想的狀態(tài)來看，通過ISO9000系統(tǒng)認(rèn)證的相關(guān)人員都應(yīng)該具有該方面的知識和經(jīng)驗(yàn)，熟知該系統(tǒng)認(rèn)證的過程；然后對該事業(yè)部現(xiàn)有的相關(guān)人員該方面的知識與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，確定他們現(xiàn)有的水平；理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距就是該事業(yè)部當(dāng)前或認(rèn)證前急需解決的問題。依據(jù)這個“差距”，制定出相關(guān)的培訓(xùn)方案。當(dāng)摩托羅拉客戶代表部從各事業(yè)部獲取了第一手客戶培訓(xùn)需求后，會

16、提出一整套培訓(xùn)方案。摩托羅拉的課程設(shè)計(jì)部應(yīng)用專門的課程設(shè)計(jì)模型來設(shè)計(jì)課程或項(xiàng)目，其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、文化、語言等方面。課程的設(shè)計(jì)還對課程的學(xué)習(xí)方法、學(xué)習(xí)效果的評估作出規(guī)定或建議以保證培訓(xùn)課程的有效實(shí)施。培訓(xùn)結(jié)束后，摩托羅拉對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，具體分為四個方面：(1)考查學(xué)員對所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學(xué)員對教師、教材、時間安排等各項(xiàng)問題進(jìn)行評估，并給予建議。(2)考查學(xué)員對課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來不必要的負(fù)擔(dān)，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評估，

17、如游戲活動等。(3)考察學(xué)員是否將所學(xué)的知識轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時間，因此對能力的評估需要一個較為先進(jìn)的評估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，設(shè)計(jì)發(fā)展了“中國強(qiáng)化管理培訓(xùn)”。學(xué)員在即將接受培訓(xùn)前，要接受多項(xiàng)評估以確定其培訓(xùn)前的能力水平，接受培訓(xùn)后3至6個月，進(jìn)行再次能力評估，通過兩次評估結(jié)果的對比分析，就可確定培訓(xùn)對學(xué)員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。（4）投資回報率，即考查培訓(xùn)投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個旨在培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人才的計(jì)劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問題的技能和改進(jìn)

18、質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)等各方面的不斷進(jìn)步。摩托羅拉大學(xué)一直不斷地完善這套員工培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng)，并通過這套系統(tǒng)，不斷加強(qiáng)與各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓(xùn)發(fā)展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養(yǎng)的熱土。根據(jù)上面的案例，請回答下面的問題：11、培訓(xùn)需求分、析的方法有哪幾種?分別適用于組織中哪類員工培訓(xùn)的需要?12、結(jié)合摩托羅拉公司培訓(xùn)需求的具體操作，說明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法?13、摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評估是通過哪些指標(biāo)進(jìn)行的?具體是如何操作的?（二） 艾琳化妝品公司艾琳格拉斯納曾在一家大公司當(dāng)過地區(qū)部經(jīng)理，工作是一流的。離開了這家大公

19、司后，便開始經(jīng)營她自己的化妝品公司。她購買了一套化妝品配制流水線，租用了一個舊倉庫，安裝了一套小型的化妝品灌瓶與包裝生產(chǎn)線。三年過去了，艾琳的化妝品公司初見成效，格拉斯納小姐打算拓展她的產(chǎn)品，增添生產(chǎn)線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。她采取了以下步驟：1、她準(zhǔn)備了一份使命報告書。她寫道：“艾琳化妝品公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一套化妝品系列，在美國東北部通過百貨商店與專業(yè)商店分銷上市”，她還建立了長期目標(biāo)，第一，成為意大利香水在美國市場的一個主要代理人；第二，只銷售高級化妝品；第三以高收入顧客為主要銷售對象。 2、去銀行貸款，銀行問她經(jīng)營有何獨(dú)到之處，她回答說，第一，她只批發(fā)給獨(dú)家經(jīng)銷她的產(chǎn)品的那些百貨商店和專業(yè)商店；第二，

20、在圣誕節(jié)旺季到來的三個月之前來采購的話，在價格上打?qū)φ郏踔粮鼉?yōu)惠；第三、建立一種內(nèi)部制度，所來采購的訂單要先核實(shí)信用，在裝貨起運(yùn)之前才在價格上標(biāo)出適當(dāng)?shù)恼劭?。她一回到廠里就對運(yùn)輸室管理人員說：“你絕對不可以在業(yè)務(wù)部認(rèn)可之前運(yùn)走任何東西。”3、格拉斯納小姐一確認(rèn)所需要的資金到位了，就著手具體計(jì)劃。她特別想達(dá)到的第一個目標(biāo)是在5座大城市開設(shè)自己的經(jīng)銷辦事處。確定明年6月1日開業(yè)。 4、為公司設(shè)下的另一個目標(biāo)是下一年度，銷售額應(yīng)達(dá)到3百萬美元。她的銷售部經(jīng)理認(rèn)為這個目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的。格琳斯納問生產(chǎn)部經(jīng)理，如果所有的生產(chǎn)線都上馬，能否完成3百萬的定單任務(wù)，生產(chǎn)部經(jīng)理說這得等他核準(zhǔn)了生產(chǎn)能力的各項(xiàng)數(shù)字后

21、才能答復(fù)。格拉斯納又和律師和銷售部經(jīng)理聯(lián)系，商討如何加快5個新的經(jīng)銷辦事處的開業(yè)，而他們都強(qiáng)調(diào)開業(yè)前還有許多準(zhǔn)備工作，她有點(diǎn)失望。5、格拉斯納決心把她的一些職權(quán)委派給那些主要部門的經(jīng)理們。她逐一落實(shí)要達(dá)到的目標(biāo)。她給出生產(chǎn)部經(jīng)理下達(dá)的目標(biāo)是：每月生產(chǎn)一萬只產(chǎn)品，破損率降低到5%，工薪支出保持在預(yù)算的50萬元以內(nèi)。那些經(jīng)理提出了許多異議。格拉斯納說，“你只要盡力而為就是了”。到了年終，生產(chǎn)部完成了頭兩個指標(biāo)。 根據(jù)上面的案例，請回答下面的問題：14、分析艾琳化妝品公司的管理模式?15、企業(yè)生產(chǎn)銷售計(jì)劃是怎樣實(shí)施的?16、公司下一步發(fā)展面臨什么樣的問題? 參考答案：參考答案：一、 案例選擇題（每小

22、問4分，每題20分，共40分，不選、錯選均不得分）（一）1、ABC 2、BC 3、C 4、D 5、C（二）6、C 7、D 8、A 9、B 10、ABC二、 案例分析題（參考答案、酌情給分）(一)摩托羅拉員工培訓(xùn)案例分析參考答案11、任務(wù)分析法，適用于決定新員工的培訓(xùn)需求；績效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求；前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對由于未來可能的工作調(diào)動、職位晉升或者工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行的培訓(xùn)。12、該公司采用的是績效分析法。分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。13、摩托羅拉公司的培訓(xùn)效果評估是通過反應(yīng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)、行為指標(biāo)、成果指標(biāo)等四種指標(biāo)進(jìn)行的。反應(yīng)指標(biāo)：考查學(xué)員對所學(xué)課