打造集團企業(yè)管理競爭力

1、戰(zhàn)略領(lǐng)航 御風飛揚創(chuàng)造總部價值，打造集團企業(yè)管理競爭力金蝶咨詢介紹背景集團企業(yè)已經(jīng)成為當今社會主要的經(jīng)濟組織形式，在我國國民經(jīng)濟中的骨干作用尤為明顯，集團企業(yè)與單一企業(yè)在公司戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、組織管控以及運營層面存在著諸多不同。集團企業(yè)管理更加關(guān)注創(chuàng)造總部價值，提升集團企業(yè)管理競爭力，以實現(xiàn)“1+1大于2”的效果。金蝶咨詢是全國首家專為集團企業(yè)提供專業(yè)的系列化管理和信息化咨詢服務(wù)的機構(gòu)，金蝶咨詢的主要優(yōu)勢是強調(diào)咨詢服務(wù)的管理價值和可執(zhí)行性，咨詢成果可通過IT系統(tǒng)快速變成執(zhí)行力。咨詢理念知行合一，卓越管理咨詢定位集團企業(yè)管理及信息化咨詢領(lǐng)先品牌價值主張創(chuàng)造總部價值，打造集團企業(yè)管理競爭力金蝶咨詢特

2、點 橫向一體化的咨詢服務(wù)產(chǎn)品n 以“創(chuàng)造總部價值，打造集團企業(yè)管理競爭力”為價值訴求，聚焦于集團企業(yè)管理咨詢n 以集團企業(yè)戰(zhàn)略為指針，為客戶提供專業(yè)的、系列化集團管理和信息化咨詢服務(wù) 縱向一體化的創(chuàng)新服務(wù)模式n 提供“管理咨詢+IT規(guī)劃+ERP實施”整體解決方案，體現(xiàn)“管理創(chuàng)新+執(zhí)行力”的服務(wù)特色，有效固化管理創(chuàng)新的成果n 為客戶提供打造集團企業(yè)管理競爭力的持續(xù)化服務(wù) 專業(yè)專注的咨詢團隊n 基于超過六十萬客戶的管理實踐，深入研究中國管理模式，具備深厚專業(yè)知識和豐富咨詢經(jīng)驗的團隊n 管理咨詢專家、IT咨詢專家構(gòu)成的復合型團隊，確保咨詢成果有效執(zhí)行 中國管理模式的咨詢實踐n 基于對中國特有的商業(yè)環(huán)

3、境、中國傳統(tǒng)的文化理念和先進的管理理論、中國集團企業(yè)管理最佳實踐的研究，為客戶提供個性化的管理咨詢方案，推動中國管理模式的創(chuàng)新和發(fā)展金蝶咨詢服務(wù)產(chǎn)品金蝶咨詢以“創(chuàng)造總部價值，打造集團企業(yè)管理競爭力”為核心價值訴求，通過差異化的咨詢產(chǎn)品為集團客戶提供專業(yè)、一體化的咨詢服務(wù)。業(yè)務(wù)包括：集團管控咨詢、集團人力資源管理咨詢、集團財務(wù)管理咨詢、集團供應(yīng)鏈管理咨詢、集團風險管理咨詢、IT系統(tǒng)規(guī)劃咨詢。3.1集團企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通過分析集團企業(yè)的外部環(huán)境，審視集團企業(yè)內(nèi)部的資源與能力，對集團企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃（即總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略保障措施）提供咨詢服務(wù)。3.1.1業(yè)務(wù)背景n 集團企業(yè)缺乏

4、戰(zhàn)略規(guī)劃，或者戰(zhàn)略規(guī)劃不清晰；n 集團企業(yè)缺乏系統(tǒng)、科學的戰(zhàn)略規(guī)劃方法；n 集團企業(yè)缺乏系統(tǒng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略缺乏協(xié)同；n 集團企業(yè)沒有處理好戰(zhàn)略的動態(tài)調(diào)整與相對穩(wěn)定之間關(guān)系；n 3.1.2服務(wù)內(nèi)容n 集團企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；n 集團企業(yè)愿景、使命與核心價值觀提煉、設(shè)計；n 集團企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標設(shè)計；n 集團企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計；n 集團企業(yè)職能戰(zhàn)略設(shè)計（包括財務(wù)、營銷、人力資源、生產(chǎn)戰(zhàn)略等）；n 集團企業(yè)戰(zhàn)略實施路徑設(shè)計。3.1.3管理價值n 明確集團發(fā)展方向與目標，指導集團企業(yè)未來的發(fā)展；n 統(tǒng)一思想，形成共識，使集團企業(yè)的戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)化為員工行動方針；n 形成完善的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體系，形

5、成集團企業(yè)的核心能力，獲取持久的競爭優(yōu)勢；n 提高戰(zhàn)略的執(zhí)行力，更有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。3.2集團管控根據(jù)集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計優(yōu)化集團企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、管控模式和組織結(jié)構(gòu)，并通過明確權(quán)責、優(yōu)化管控流程，為集團企業(yè)建立完善的管控體系。3.2.1業(yè)務(wù)背景n 集團企業(yè)的三會（股東會、董事會、監(jiān)事會）以及經(jīng)營者權(quán)責分工不清，監(jiān)督約束和激勵機制不健全、組織運作機制不規(guī)范；n 集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與集團戰(zhàn)略和管控模式不相匹配；n 由于缺乏科學合理的方法和手段，集團企業(yè)難以對核心業(yè)務(wù)、關(guān)鍵資源、戰(zhàn)略與文化等方面進行有效控制；n 集團企業(yè)總部與下屬企業(yè)的定位和管理權(quán)責不清晰；n 集團總部的組織職能缺失，組織效率低

6、下，總部戰(zhàn)略管理能力無法發(fā)揮，難以實現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效管控；n 集團企業(yè)的總部管理模式無法輸出，下屬企業(yè)各行其是，無法實現(xiàn)復制效應(yīng)；n 集團內(nèi)各業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)同，資源難以共享，集團優(yōu)勢難以發(fā)揮。3.2.2服務(wù)內(nèi)容n 集團企業(yè)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化；n 集團企業(yè)管控模式設(shè)計；n 集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計；n 集團總部與下屬企業(yè)的功能定位、權(quán)責分工、管控流程與制度。3.2.3管理價值n 完善和規(guī)范集團企業(yè)三會（股東會、董事會、監(jiān)事會）的運作，強化激勵約束機制，提高決策的科學性，減少決策風險；n 明確集團總部與下屬企業(yè)的權(quán)責分工，加強對業(yè)務(wù)、下屬企業(yè)的監(jiān)控，提升總部管理的輸出；n 明確各層級、部門之間的權(quán)責

7、，使管控模式和組織結(jié)構(gòu)能更有效的支持戰(zhàn)略，提升組織運作效率；n 充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，創(chuàng)造總部價值，提升集團競爭力。3.3集團流程管理根據(jù)集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點和管控模式，對集團企業(yè)提供集團管理流程、集團業(yè)務(wù)流程和集團流程管理體系提供咨詢服務(wù)，提高集團企業(yè)價值創(chuàng)造和價值創(chuàng)造管理能力。3.3.1業(yè)務(wù)背景n 集團企業(yè)戰(zhàn)略、管控模式和組織架構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整n 集團企業(yè)業(yè)務(wù)模式發(fā)生重大調(diào)整n 集團企業(yè)的業(yè)務(wù)復雜性發(fā)生質(zhì)的變化n 集團企業(yè)的業(yè)務(wù)不能實現(xiàn)有效協(xié)同n 集團企業(yè)未建立科學合理的流程管理體系3.3.2服務(wù)內(nèi)容n 集團企業(yè)流程管理評估n 集團企業(yè)管理流程和集團企業(yè)業(yè)務(wù)流程咨詢方案n 集團

8、企業(yè)流程管理咨詢方案3.3.3管理價值n 閉環(huán)管理：根據(jù)不同下屬企業(yè)的管控模式，設(shè)計集團總部和下屬企業(yè)的集團管理流程，在保障下屬企業(yè)必要靈活性的前提下，實現(xiàn)集團總部對下屬企業(yè)閉環(huán)管理和有效控制。n 業(yè)務(wù)協(xié)同：通過對集團總部和所有下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)特點分析，建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)協(xié)同流程，提升集團企業(yè)運營效率、降低管控風險。n 流程管理體系：建立集團企業(yè)流程管理體系，保障集團企業(yè)流程持續(xù)優(yōu)化、傳播和復制。3.4集團企業(yè)人力資源根據(jù)集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，基于企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理理念，為集團企業(yè)提供人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位職責與任職資格體系構(gòu)建、薪酬管理與績效管理體系設(shè)計、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面咨詢服務(wù)。3.4.1

9、業(yè)務(wù)背景n 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)家戰(zhàn)略思維與人力資源功能定位不匹配；n 集團企業(yè)人力資源管理模式、管理流程與崗位職責不清晰，人力資源部門管理能力、規(guī)劃能力、勝任能力與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配；n 集團企業(yè)缺乏有效的 “選、用、育、留”人才管理機制；n 集團企業(yè)人力資源缺乏內(nèi)部有效整合，影響企業(yè)文化凝聚力。3.4.2服務(wù)內(nèi)容n 制定集團企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；n 構(gòu)建集團企業(yè)人力資源管控模式、管理流程和授權(quán)體系；n 構(gòu)建集團企業(yè)崗位標準和任職資格管理體系；n 構(gòu)建集團企業(yè)薪酬管理和績效管理體系；n 構(gòu)建集團企業(yè)員工能力素質(zhì)模型；n 構(gòu)建集團企業(yè)招聘和培訓體系；n 構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系。3.4.3管理價

10、值n 集團企業(yè)人力資源管理體系建立，幫助客戶集團化管理升級，有效實現(xiàn)集團企業(yè)跨區(qū)域、多組織縱向管理；n 集團企業(yè)人力資源管控模式可以有效整合人力資源與企業(yè)文化，形成集團企業(yè)競爭優(yōu)勢；n 通過標準化、規(guī)范化、職業(yè)化建設(shè)，打造集團企業(yè)人才隊伍，提升企業(yè)核心競爭力。3.5戰(zhàn)略財務(wù)根據(jù)集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，提供“以價值為核心”的集團財務(wù)管控、集團全面預算管理、集團資金管理、集團合并報表、集團商業(yè)智能分析的咨詢服務(wù)。3.5.1業(yè)務(wù)背景n 集團財務(wù)管理是對集團的主要經(jīng)營目標、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針和實施步驟所做的長遠、系統(tǒng)規(guī)劃。集團財務(wù)管理具有戰(zhàn)略性，要求管理者必須從戰(zhàn)略管理的視角出發(fā)，安排好財務(wù)控制權(quán)的“

11、分權(quán)”和“集權(quán)”，建立與集團戰(zhàn)略相一致的統(tǒng)一財務(wù)制度、財務(wù)流程、控制機制和評價體系，實現(xiàn)對下屬企業(yè)的有效監(jiān)控，保證母子公司財務(wù)戰(zhàn)略目標的協(xié)同性、一致性。n 為了達到集團企業(yè)戰(zhàn)略實施、管理控制、資源配置、決策支持的管理目標，集團企業(yè)需要建立全面預算管理體系，規(guī)范下屬企業(yè)經(jīng)營管理，建立業(yè)績考核和獎懲的標尺，保證集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。n 為了發(fā)揮集團企業(yè)關(guān)鍵資源共享的優(yōu)勢，規(guī)避資金風險，提高資金使用效率，集團企業(yè)需要選擇符合自身規(guī)模和管理要求的資金管理模式，保證集團企業(yè)對下屬公司的資金進行有效控制。n 對于下屬企業(yè)數(shù)量眾多、多元化程度高、股權(quán)關(guān)系復雜、多地點上市的集團企業(yè)，需要滿足內(nèi)部管理和外部監(jiān)

12、管的合并報表體系，強化集團財務(wù)管控力度，降低財務(wù)管理風險。n 市場環(huán)境的網(wǎng)絡(luò)化和競爭的白熱化要求企業(yè)決策更快、更準，集團企業(yè)迫切需要借助商業(yè)智能分析，多方位、多角度地觀察和分析企業(yè)的經(jīng)營情況，對企業(yè)的經(jīng)營績效進行監(jiān)控，清晰了解企業(yè)經(jīng)營績效的變化規(guī)律，發(fā)現(xiàn)影響關(guān)鍵經(jīng)營指標問題，及時采取控制對策。3.5.2服務(wù)內(nèi)容n 構(gòu)建價值最大化的集團財務(wù)管控體系；n 構(gòu)建集團戰(zhàn)略執(zhí)行的全面預算管理體系；n 構(gòu)建資金集約化經(jīng)營的集團資金集中管理體系；n 構(gòu)建強化集團財務(wù)管控力度和精細度的集團合并報表體系；n 構(gòu)建企業(yè)績效管理和風險預警管理的集團商業(yè)智能分析體系。3.5.3管理價值n 基于價值最大化的集團財務(wù)管控

13、，使集團財務(wù)戰(zhàn)略更加清晰，幫助企業(yè)財務(wù)管理從會計核算型向經(jīng)營決策型轉(zhuǎn)變，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。n 基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的全面預算管理，實現(xiàn)集團資源的合理配置，保障集團各階段經(jīng)濟目標實現(xiàn)，規(guī)范下屬企業(yè)的經(jīng)營管理，規(guī)避和控制了企業(yè)的經(jīng)營風險，提升集團公司的經(jīng)營管理水平。n 基于資金集約化經(jīng)營的資金集中管理，幫助集團企業(yè)加強資金控制，防范資金風險，保障集團資金的均衡有序、高效流動。n 基于強化集團財務(wù)管控力度和精細度的集團合并報表，滿足管理者對管理報表的需求，降低了財務(wù)管理風險。n 基于企業(yè)績效管理和風險預警管理的商業(yè)智能分析，使企業(yè)高層能夠及時掌握企業(yè)經(jīng)營過程和結(jié)果，幫助管理層迅速分析企業(yè)經(jīng)營狀況的

14、根本原因。3.6集團供應(yīng)鏈根據(jù)集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式，提供集團供應(yīng)鏈集控模式、集團供應(yīng)鏈計劃管理、集團供應(yīng)管理、集團分銷管理、集團供應(yīng)鏈物流管理咨詢服務(wù)。3.6.1業(yè)務(wù)背景n 集團企業(yè)戰(zhàn)略、管控模式、組織結(jié)構(gòu)重大調(diào)整后，供應(yīng)鏈需要重組n 集團企業(yè)供應(yīng)鏈管理績效低下，需要進行供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、組織、流程、績效的優(yōu)化n 集團企業(yè)缺乏供應(yīng)鏈的整體計劃和協(xié)調(diào)，供應(yīng)鏈運作管理混亂n 集團企業(yè)的采購成本居高不下，采購效率低，采購風險高，無法實現(xiàn)供應(yīng)資源共享，無法發(fā)揮采購規(guī)模優(yōu)勢n 集團企業(yè)無法實現(xiàn)分銷網(wǎng)絡(luò)的快速擴張、高效運作、風險控制n 集團企業(yè)物流成本高，客戶服務(wù)水平低3.6.2服務(wù)內(nèi)容n 建立和優(yōu)化集

15、團供應(yīng)鏈管控體系n 建立和優(yōu)化集團供應(yīng)鏈計劃管理體系n 建立和優(yōu)化集團供應(yīng)管理體系n 建立和優(yōu)化集團營銷管理體系n 建立和優(yōu)化集團供應(yīng)鏈物流管理體系3.6.3管理價值n 構(gòu)建基于公司戰(zhàn)略的集團供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和集團供應(yīng)管理、營銷管理、物流管理戰(zhàn)略，明確集團供應(yīng)鏈管理方向。n 建立集團業(yè)務(wù)的集約化管理模式，加強集團資源和業(yè)務(wù)管控，實現(xiàn)規(guī)模效益，控制運營風險，實現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)。n 提升集團運營管理效率，降低集團供應(yīng)鏈成本，提升集團的核心競爭力。3.7集團風險管理咨詢通過協(xié)助集團企業(yè)識別、評估其面臨的各種風險及評價企業(yè)目前的風險管理活動，為集團企業(yè)的風險診斷、風險應(yīng)對策略的制定及風險管理體系的構(gòu)建提供咨

16、詢服務(wù)。3.7.1業(yè)務(wù)背景n 集團企業(yè)缺乏合理的風險識別方法n 集團企業(yè)缺乏一套科學的風險評估體系n 集團企業(yè)沒有建立合適的風險應(yīng)對策略n 集團企業(yè)缺乏有效的風險監(jiān)督、匯報機制3.7.2服務(wù)內(nèi)容n 集團企業(yè)風險識別、評估及診斷n 集團企業(yè)風險應(yīng)對策略制定n 集團風險管理活動現(xiàn)狀評估n 集團企業(yè)風險管理監(jiān)督、匯報機制設(shè)計n 集團企業(yè)風險管理體系構(gòu)建3.7.3管理價值n 協(xié)助企業(yè)識別風險、量化風險重大程度及制定風險應(yīng)對策略n 協(xié)助企業(yè)對重大風險控制缺陷進行整改，完善內(nèi)部控制n 協(xié)助企業(yè)完善風險管理架構(gòu)、制定風險管理政策和流程3.8集團IT規(guī)劃咨詢根據(jù)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、管控模式、業(yè)務(wù)模式，為集團企業(yè)提

17、供IT戰(zhàn)略規(guī)劃、IT架構(gòu)規(guī)劃、IT治理規(guī)劃三個層面的管理咨詢。集團企業(yè)和單體企業(yè)的IT規(guī)劃的區(qū)別在于，集團企業(yè)由于涉及眾多的法人實體和業(yè)務(wù)板塊，因此必須分析集團戰(zhàn)略、不同業(yè)務(wù)板塊的管控模式、各業(yè)務(wù)板塊的競爭戰(zhàn)略和運營戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上進行IT戰(zhàn)略規(guī)劃和系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計。集團IT規(guī)劃涉及的應(yīng)用具有多層次、多系統(tǒng)、多組織的特點，因此通過實施規(guī)劃分階段實現(xiàn)是必需的策略。3.8.1業(yè)務(wù)背景n 缺少有效的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，導致信息系統(tǒng)建設(shè)不能有效支持集團戰(zhàn)略的發(fā)展；n 缺乏基于戰(zhàn)略的IT應(yīng)用規(guī)劃，導致集團內(nèi)部眾多的信息孤島，集團內(nèi)部信息無法高效集成；n 缺乏基于IT應(yīng)用規(guī)劃的IT技術(shù)架構(gòu)，導致IT技術(shù)不能推動業(yè)務(wù)

18、的發(fā)展戰(zhàn)略；n 缺少基于集團層面的IT治理機制，導致IT資源的浪費、重復建設(shè)。3.8.2服務(wù)內(nèi)容集團企業(yè)的IT規(guī)劃有其自身的特點，集團企業(yè)IT規(guī)劃應(yīng)該從對集團的戰(zhàn)略理解出發(fā)，經(jīng)過對集團管控需求、競爭策略需求、業(yè)務(wù)流程需求的分析，確定最終確定集團對IT的需求。集團IT規(guī)劃方法論包括了需求分析、IT戰(zhàn)略規(guī)劃、IT架構(gòu)規(guī)劃、IT治理規(guī)劃等。具體框架見下圖：3.8.3管理價值n 推進集團層面信息化的統(tǒng)一建設(shè)，確保IT戰(zhàn)略的制定，全面系統(tǒng)地指導信息化的進程，確保IT戰(zhàn)略支撐集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。n 通過建立集團層面的IT應(yīng)用架構(gòu)，實現(xiàn)集團內(nèi)外部信息資源的有效整合，滿足集團決策分析、業(yè)務(wù)協(xié)同、資源共享等多方

19、面需求。n 通過建立集團層面的IT技術(shù)架構(gòu)，實現(xiàn)了技術(shù)平臺的統(tǒng)一，避免了信息技術(shù)造成的孤島，使信息技術(shù)有效推動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。n 建立集團層面統(tǒng)一的信息標準，實現(xiàn)集團IT治理模式的創(chuàng)新，并推動集團信息化對業(yè)務(wù)流程的有效控制，形成一個信息管理閉環(huán)。5咨詢服務(wù)的交付流程金蝶咨詢服務(wù)包括項目啟動、現(xiàn)狀分析、方案設(shè)計、方案交付四個主要階段的服務(wù)和咨詢實施輔導可選服務(wù)。項目啟動階段包括以下內(nèi)容：n 建立項目團隊n 制定項目計劃n 確定診斷框架n 高層框架溝通n 召開啟動會議現(xiàn)狀分析階段包括以下內(nèi)容：n 制定訪談計劃n 項目信息采集n 整理分析研究n 進行現(xiàn)狀分析n 完成診斷報告方案設(shè)計階段包括以下內(nèi)容：

20、n 設(shè)計業(yè)務(wù)模型n 設(shè)計咨詢方案n 形成報告初稿n 中期匯報方案交付階段包括以下內(nèi)容：n 方案溝通反饋n 方案修正定稿n 最終方案報告n 最終方案交付n 項目驗收總結(jié)咨詢實施輔導階段包括以下內(nèi)容：n 實施細則n 相關(guān)培訓n 方案輔導n 實施指導6金蝶管理咨詢案例金蝶咨詢服務(wù)典型客戶金蝶公司已提供咨詢服務(wù)的部分客戶名錄6.1集團企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與集團管控企業(yè)簡介：某日用品集團企業(yè)是在中國大陸經(jīng)營的直銷公司，利用直銷模式經(jīng)營保健品、化妝品、保潔用品三大類產(chǎn)品，營業(yè)額達數(shù)十億。到目前為止，該企業(yè)在全國絕大多數(shù)省市擁有分公司，且設(shè)立多個生產(chǎn)工廠與研發(fā)中心，在全國擁有多個加盟專賣店。管理困惑：宏觀環(huán)境（尤其

21、是政策環(huán)境）出現(xiàn)了較大變化，行業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)如何適應(yīng)；企業(yè)規(guī)模日漸龐大，在全國大多數(shù)省市均設(shè)立分公司，并擁有多處生產(chǎn)基地，組織的擴張與業(yè)務(wù)的增長，對組織管理模式的改變提出了迫切的要求?；谶@樣的背景，如何調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略以適應(yīng)和應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化，以及如何優(yōu)化集團治理結(jié)構(gòu)、對下屬企業(yè)的管控模式、集團組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)有效的管控，保障企業(yè)戰(zhàn)略的順利實施，進而構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，成為該企業(yè)面臨的迫切問題。鑒于此，該集團企業(yè)邀請金蝶咨詢事業(yè)部為其開展戰(zhàn)略與集團管控咨詢項目。 咨詢內(nèi)容：l 深入分析該企業(yè)的外部環(huán)境，并對該企業(yè)內(nèi)部的資源與能力進行盤點和審視，進而提煉該企業(yè)的愿

22、景、使命與核心價值觀；l 對企業(yè)的各個業(yè)務(wù)進行差異化的總體戰(zhàn)略定位；并運用BSC的理念構(gòu)建該企業(yè)的戰(zhàn)略目標體系；l 設(shè)計各業(yè)務(wù)層面的具體戰(zhàn)略舉措；l 優(yōu)化完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)；l 根據(jù)戰(zhàn)略要求，明確集團總部與下屬企業(yè)的功能定位和權(quán)責劃分；l 梳理并細化組織職能，并依據(jù)組織設(shè)計的原則，優(yōu)化集團總部、下屬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，明確并清晰界定各部門的職責；l 根據(jù)設(shè)計優(yōu)化的管控模式、組織結(jié)構(gòu)方案，用流程和制度進行固化。項目收益：l 通過梳理和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略，設(shè)計優(yōu)化集團管控模式，使得集團戰(zhàn)略得到了進一步明晰，集團總部職能得以提升，各業(yè)務(wù)單位、部門的職責分工變得更清晰合理，總部與下屬企業(yè)之間的權(quán)力與責任更加明朗

23、化；l 企業(yè)戰(zhàn)略、管控模式與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為后期的人力資源項目與供應(yīng)鏈項目的實施鋪平了道路，實現(xiàn)了管理咨詢方案的落地。客戶評價：通過金蝶顧問的咨詢，為我們明確了公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，建立了清晰的治理結(jié)構(gòu)和完善的集團管控體系，施集團處于良好的運行狀態(tài)。6.2集團企業(yè)流程管理企業(yè)簡介：該企業(yè)成立于上世紀90年代初期，現(xiàn)在年銷售額達20幾個億。業(yè)務(wù)遍及國內(nèi)和東南亞；該企業(yè)在多個地點建有生產(chǎn)基地，不同生產(chǎn)基地承擔不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)的市場反應(yīng)速度下降，如何在提高市場響應(yīng)能力的情況下，提高企業(yè)的管控能力，成為困擾企業(yè)的首要問題管理困惑：客戶需求如何在企業(yè)內(nèi)部有效傳遞，提高客戶響應(yīng)能力如

24、何有效銜接公司發(fā)展戰(zhàn)略和日常企業(yè)運作如何根據(jù)集團總部和下屬企業(yè)建立分層的集團管理流程如何建立協(xié)同不同下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)的集團業(yè)務(wù)流程咨詢內(nèi)容：金蝶咨詢在梳理客戶戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上：根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，梳理公司價值鏈建立各個業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)框架建立業(yè)務(wù)單元的流程地圖建立集團流程管理體系項目收益：提高了市場反應(yīng)能力，保證客戶需求能夠在企業(yè)內(nèi)部得到順暢的傳遞。提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)運作的能力，保證公司戰(zhàn)略得到具體的日?；顒拥闹С?。建立流程管理組織，為企業(yè)培養(yǎng)了一批掌握現(xiàn)代流程管理能力的人員。客戶評價：金蝶咨詢的服務(wù)超出了我們的期望，不僅為我們提供了流程優(yōu)化方案，還建立了持續(xù)優(yōu)化的流程管理體系，證明了當初的決策是正確的

25、！6.3集團人力資源管理案例企業(yè)簡介：某礦業(yè)集團股份有限公司成立于1997年，主要業(yè)務(wù)為鐵礦采選，將有色金屬采選定為未來發(fā)展方向。經(jīng)過10多年的發(fā)展，該公司處于企業(yè)高速發(fā)展的關(guān)鍵時刻，將圍繞原有礦產(chǎn)資源主題，加大勘探開發(fā)、研究和投資力度，進一步豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，形成以鐵礦開采和鐵精粉加工、還原鐵（海綿鐵）生產(chǎn)為主、兼有銅礦及其它多種有色金屬的開采和加工能力的綜合類大型礦產(chǎn)企業(yè)。管理困惑：經(jīng)過近年來的高速發(fā)展，該礦業(yè)公司已跨入大型礦山行列，高速增長也對企業(yè)管理水平和員工的技能水平提出全新的要求。公司高層希望將公司建設(shè)成為資源與資本流向的平臺，在未來5年成為全國礦產(chǎn)資源龍頭企業(yè)。公司管理層認為，必須加

26、強集團公司人力資源管理，建立公司專業(yè)化管理團隊，提升員工及中層管理者的能力，實現(xiàn)能力的可復制性，才能構(gòu)建符合發(fā)展要求的生產(chǎn)能力保障體系。咨詢內(nèi)容：金蝶咨詢在對礦業(yè)公司進行戰(zhàn)略理解及業(yè)務(wù)流程梳理的基礎(chǔ)上： 明確公司未來5年戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建并梳理了當前的1至3級的業(yè)務(wù)流程；優(yōu)化管理組織框架，清晰分解并明確各級部門職責；建立以能力及流程為基礎(chǔ)的崗位體系、多通道的階梯式崗位晉升體系、有競爭力的薪酬體系和績效考核體系，完善并協(xié)助企業(yè)建立HR相關(guān)管理制度及條例。項目收益：通過咨詢建立高績效組織，倡導樹立敬業(yè)、競爭、進步的人員觀念；通過人力資源管理體系建設(shè)，強化制度建設(shè)，從而規(guī)范企業(yè)管理，提高管理效率和效益；

27、通過現(xiàn)代人力資源管理理念和職業(yè)意識的宣導，建設(shè)了一支職業(yè)化、專業(yè)化的人才隊伍，明確職業(yè)化標準和行為準則，并通過定期的人才評估和盤點，做好后備人才儲備，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)?？蛻粼u價：金蝶項目組以自身工作的專業(yè)性和職業(yè)性，為本公司員工樹立了榜樣，是促進公司員工向職業(yè)化專業(yè)化轉(zhuǎn)型的最直接地宣導。我們相信在金蝶為公司搭建的人力資源管理平臺上，我們會走得更穩(wěn)、更遠。 6.4集團全面預算咨詢案例企業(yè)簡介該客戶于2001年成功在上海證券交易所上市，近年來，集團業(yè)務(wù)高速增長，銷售收入從1999年的2.10億元， 躍升到2008年的70億元；自2000年開始，連續(xù)五年銷售收入和凈利潤年均增長超過50%。公司的競爭力和

28、行業(yè)地位不斷提高，逐漸完成了由市場“跟隨者”向“主導者”的轉(zhuǎn)變，在中國市場的占有率超過所有跨國公司，成為國內(nèi)聚氨酯生產(chǎn)領(lǐng)域無可爭議的霸主。管理困惑預算以財務(wù)預算為主，業(yè)務(wù)部門參與不多預算編制體系比較粗放預算控制滯后，以事后分析為主，缺乏事中控制預算分析方法單一，以財務(wù)指標的對比為主，沒有深入到業(yè)務(wù)靜態(tài)的預算，預算結(jié)果和業(yè)務(wù)脫節(jié)咨詢內(nèi)容金蝶咨詢對該客戶的業(yè)務(wù)模式和行業(yè)特點進行了深入調(diào)查，對集團現(xiàn)有的預算管理體系進行了深入細致的梳理和改善:設(shè)計預算組織和職責分工，明確業(yè)務(wù)部門在預算管理中的角色細化現(xiàn)有的預算編制模型，形成由業(yè)務(wù)預算、資本預算驅(qū)動財務(wù)預算的全面預算編制體系根據(jù)業(yè)務(wù)管理特點設(shè)計預算事中

29、控制方案，將預算與借款、費用報銷、付款計劃和付款緊密結(jié)合起來，實現(xiàn)預算的事前和實時控制細化預算分析，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供決策信息支持設(shè)計滾動預測體系，提高預測對日常經(jīng)營的指導客戶評價客戶項目總監(jiān)和項目經(jīng)理均對本項目非常滿意，認為該項目達到了以下管理目標和成效： 實現(xiàn)了從業(yè)務(wù)預算、資本預算到財務(wù)預算的完整的全面預算體系，使業(yè)務(wù)部門有效的參與到公司全面預算管理過程中來；提高了預算管理的精細化水平，預算編制和分析維度由原先不足5個擴展至15個以上；通過滾動預算的編制實現(xiàn)了公司預算的動態(tài)管理，使公司預算能夠適應(yīng)外部環(huán)境不斷變化的需要；實施全面預算管理也帶動了公司綜合管理水平的提升，例如公司物料消耗定額不斷準

30、確，公司會計核算不斷精細，公司績效考核不斷優(yōu)化等等。6.5集團集團財務(wù)管控咨詢案例企業(yè)簡介該客戶是一家以有色金屬冶金為主業(yè)，集有色金屬采、選、冶、加工、科研、建材、房地產(chǎn)開發(fā)、貿(mào)易、倉儲、金融為一體的大型國有控股型跨地區(qū)、多行業(yè)綜合經(jīng)營集團企業(yè)。隨著集團規(guī)模的擴張，集團領(lǐng)導者管理半徑與管理縱深擴大，做出準確決策的難度大大增加。從集團、分子公司、到投資控股公司、到各部門的逐級監(jiān)控管理問題，跨行業(yè)發(fā)展帶來的溝通問題，不同行業(yè)、不同市場環(huán)境的兼顧適應(yīng)與風險控制問題，專業(yè)分工細化帶來的資源整合及協(xié)調(diào)問題，品牌理念與企業(yè)文化如何貫徹的問題，都是企業(yè)領(lǐng)導者面臨的挑戰(zhàn)。管理困惑各下屬企業(yè)均是自成體系，如物料

31、編碼、會計科目，客戶、供應(yīng)商資料各公司自行維護，沒有在集團內(nèi)部共享等等。會計制度和報表體系不統(tǒng)一，該客戶的經(jīng)營范圍涉及內(nèi)外貿(mào)、進出口、礦產(chǎn)開采、有色金屬冶煉、倉儲運輸、財務(wù)金融等10多個領(lǐng)域，多個行業(yè)科目體系并存；集團需要統(tǒng)一科目體系，各單位在集團統(tǒng)一的科目體系下可以根據(jù)各單位的情況進行下級明細科目的新增、使用。沒有將預算作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要模式來看待和執(zhí)行；而看作一個財務(wù)的局部工作；預算沒有與組織和個人的績效評估結(jié)合起來；沒有建立起包括組織、流程、方法、工具、數(shù)據(jù)等8大要素在內(nèi)的集團預算管理體制，導致預算最終不能很好地執(zhí)行。咨詢內(nèi)容金蝶咨詢對客戶的業(yè)務(wù)進行深入細致的調(diào)查，訪談熟悉實際業(yè)務(wù)的

32、業(yè)務(wù)骨干，整理歸納訪談的信息，詳細了解各廠礦的業(yè)務(wù)特點和未來財務(wù)管理的需求，提出了集團財務(wù)管理模式。建立統(tǒng)一規(guī)范的會計核算體系，有效解決會計信息失真、滯后、監(jiān)控困難等問題，提供及時、準確的會計信息，從而為做出正確的決策提供支持。建立規(guī)范、有效、準確的財務(wù)報告體系和制度，提供針對集團不同領(lǐng)域、不同業(yè)務(wù)類型的分析數(shù)據(jù)，從而滿足集團對外財務(wù)報告和對內(nèi)管理報告的需求；建立統(tǒng)一規(guī)范的全面預算管理體系，從而保證整體運營的計劃性與有序性，并為各級部門、人員的考核提供有效的依據(jù)；建立統(tǒng)一規(guī)范的資金集中管理體系，加強對下屬企業(yè)的實時資金監(jiān)控，規(guī)避資金風險，降低資金占用成本。項目收益客金蝶本咨詢項目以及后續(xù)的ER

33、P項目實施成果給企業(yè)帶來了如下好處：規(guī)范業(yè)務(wù)流程，提高搜集數(shù)據(jù)的及時性、規(guī)范性和完整性，消除集團化管理中的三大障礙；控制成本，為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益；提高了集團管理水平和競爭力?？蛻粼u價：金蝶咨詢及ERP實施，為我集團解決了困擾集團總部的財務(wù)管控問題，實現(xiàn)了對下屬企業(yè)的有效監(jiān)控。6.6集團供應(yīng)鏈管理案例企業(yè)簡介：某集團是中國知名的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型家具集團企業(yè)，年銷售額達四十多億。產(chǎn)品連續(xù)多年暢銷全國，并出口歐美、東南亞多個國家和地區(qū)。隨著集團規(guī)模的擴大，集團供應(yīng)鏈計劃面臨很大的問題，企業(yè)希望通過供應(yīng)鏈計劃管理咨詢，全面提升集團的供應(yīng)鏈計劃管理水平，提升企業(yè)的核心競爭力，提高盈利能力，

34、降低運營成本。管理困惑：如何在保持較高的客戶服務(wù)水平的同時，保持較低的供應(yīng)鏈庫存，保持各工廠生產(chǎn)的平穩(wěn)，保持各工廠之間的高度協(xié)同？集團的高、中、低檔產(chǎn)品，訂制和標準產(chǎn)品，供應(yīng)鏈計劃模式有什么不同？采用何種供應(yīng)鏈計劃模式，計劃更準確，供應(yīng)鏈計劃制訂和調(diào)整的效率更高？如何保證供應(yīng)鏈計劃的有效執(zhí)行？咨詢內(nèi)容： 集團供應(yīng)鏈戰(zhàn)略設(shè)計；集團、各分子公司（事業(yè)部）供應(yīng)鏈計劃體系組織管控優(yōu)化；供應(yīng)鏈計劃體系設(shè)計；建立了供應(yīng)鏈計劃相關(guān)流程、制度，并制訂了績效考核體系。項目收益：明確了集團供應(yīng)鏈的差異化戰(zhàn)略；顯著提高了供應(yīng)鏈預測、計劃的準確性，有效降低了加急生產(chǎn)比例；顯著降低了供應(yīng)鏈的原材料、半成品、成品庫存；顯著降低了企業(yè)的運營成本；為客戶培養(yǎng)了供應(yīng)鏈計劃人才隊伍，保證了集團供應(yīng)鏈計劃體系的持續(xù)優(yōu)化。客戶評價：改變了集團以