海爾OEC管理模式的實際運用

1、OEC管理模式管理模式海爾OEC管理模式的實際運用主講：柳若水斜坡球體定律q 斜坡球體論斜坡球體論 企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力企業(yè)創(chuàng)新，不斷向上發(fā)展；還需要有止動力企業(yè)基礎管理，防止小球下滑。 “對于企業(yè)，第一步應該是把企業(yè)的基礎管理工作做扎實，否則就是有了好的機制，有了先進的設備同樣滑下來”（張瑞敏）上升力止動力一、斜坡球體定律在目前全球經濟一體化的浪潮中，面對激烈的市場競爭，企業(yè)如何去提升核心競爭力，如何去占有更大的市場份額？這將成為每個企業(yè)去深思的問題。當經濟發(fā)展取決于競爭優(yōu)勢，我們面臨的是跨地域，跨市場和包括市場環(huán)境，顧客，產品，質量，價格等在內的多元化競爭，決定

2、競爭的優(yōu)勢的主導因素是人才和科學的管理優(yōu)勢，而決定人才和科學的管理優(yōu)勢就是創(chuàng)新，創(chuàng)新已成為現(xiàn)代管理的趨勢。要創(chuàng)新要發(fā)展必須時刻都要有危機感和緊迫感。鑒于此從“吾日三省吾身”的中國傳統(tǒng)自律方法中，使我們悟出企業(yè)在市場所處的位置，就如同斜坡上的一個球體，它受到來自市場競爭和內部員工惰性而形成的壓力，如果沒有止動力，就會下滑，為使企業(yè)在斜坡市場上的位置保持不下滑，就需要強化內部基礎管理這一止動力，這就是斜坡球體定律。二、斜坡球體定律公式 AF動F阻M 企業(yè)發(fā)展的加速度與企業(yè)發(fā)展動力之和和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。 A代表企業(yè)發(fā)展的加速度；F動代表企業(yè)發(fā)展的動力之和F動1F動2F動3

3、；M代表企業(yè)的質量，即規(guī)模。三、OEC日事日畢，日清日高 解決企業(yè)從斜坡下滑的問題 海爾從1989年開始搞日清日高管理，主要針對當時企業(yè)管理上普遍存在的一個問題，即管理對過程控制不細。生產制造過程中到處是“金”，生產的投入產出比不合理，造成嚴重浪費。 每天對各種消耗和質量進行清理，找出原因和落實責任。四、OEC的深層含義 管理是企業(yè)成功的必要條件。沒有管理，沒有止檔，企業(yè)就會下滑，就不可能成功。 抓管理要持之以恒。管理工作是一項非常艱苦而又細致的水平，管理水平易反復，也就是說止檔自己也會松動下滑，需要不斷的加固。管理是一項笨功夫，沒有一種一勞永逸的辦法，只有深入細致的反復抓，才能不滑坡，上檔次

4、。 管理是動態(tài)的，永無止境的。企業(yè)向前發(fā)展，止檔也跟著提高。管理無定式，需要根據企業(yè)的目標調整，根據內外部條件的變化進行動態(tài)優(yōu)化，而不能形成教條。海爾的口號是“練為戰(zhàn)，不為看”，一切服從于效果。五、OEC釋義“O”代表OVERALL，意為全面的；“E”代表EVERYONE、EVERYTHING、EVERYDAY，意為每個人、每件事、每一天；“C”代表CONTROLANDCLEAR，意為控制與清理。全方位地對每個人每一天所做的每一件事情進行控制和清理，做到“日事日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作質量都有一點兒提高。企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制內容，并依據工作

5、標準對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發(fā)展過程日日控制、事事控制的目的，確保事物向預定目標發(fā)展。總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。總賬不漏項總賬不漏項：是海爾模式的基礎，它是指把企業(yè)內所有的事物按事軟件與物硬件分兩類，建立總賬，使企業(yè)正常運行過程中所有的事與物都處在控制網絡內，確保體系完整、無漏項。事事有人管，人人都管事事事有人管，人人都管事：是指將總賬中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準，為達到事事控制的目的，每個人根據其職責，建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍，工作內

6、容，每項工作的工作標準、工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等等。為確保其完整性，每個人的臺賬由其上一級主管審核后方可生效。管理憑效果，管人憑考核管理憑效果，管人憑考核：指任何人在實施過程中，必須依據工作臺賬的要求，開展本職范圍內的工作，在相對的自由度下，每個人進行創(chuàng)造性能力發(fā)揮。力求在規(guī)定的期限內用最短的時間，完成符合標準甚至高于標準的各項工作。 對管理人員是月度賬加日清表控制，即每天一張表，明確一天的任務，下班時交上級領導考核，沒有完成的要說明原因以及解決的辦法；對生產工人是“3E” EVERYONEEVERYTHINGEVERYDAY卡控制，此表由檢查人員每兩小時一填，每日終了，

7、將結果與標準一一對照落實，并予以記錄。通過自我審核后，附各種材料或證明工作績效的證據，報上一級領導審核，即復審。上一級領導按其工作進度、工作質量等與標準對照，進行A、B、C分類考評，復審不是重復審查，而是注重實際效果，通過對過程中某環(huán)節(jié)有規(guī)律性的抽查，來驗證系統(tǒng)受控程度。六、OEC管理法的組成 目標系統(tǒng) 日清控制系統(tǒng) 有效激勵機制1、目標系統(tǒng)目標體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目的。目標的高度取決于市場競爭的需要。目標建立的特征：A指標具體，可以度量。如在質量管理上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。B目標分解時堅持責任到人的原則，各

8、項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。C做到管理不漏項。企業(yè)中第每件物品大到一臺設備，小到一塊玻璃都規(guī)定具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。2、日清控制系統(tǒng) 是目標系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)。A日事日畢：對當天發(fā)生的各種問題異?，F(xiàn)象，在當天弄清原因，分析責任，及時采取措施進行處理，防止問題累積，保證目標得以實現(xiàn)。如工人使用的3E卡，就是用來記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。B日清日高：即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高。要求職工“堅持每天提高1%，70

9、天后工作水平就可以提升一倍”。日清控制的兩種方式 全體員工的自我日清 職能部門的復審定時與不定時的來回巡查，也稱為組織日清。 日清系統(tǒng)的關鍵環(huán)節(jié)是 “復審”3、有效激勵機制 激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉的保證條件。 原則：A公平、公正、公開B合理的計算依據 激勵方法：A及時激勵法B紅、黃券法如質量責任價值券七、OEC的形式與內容三本賬三本賬A管理工作總賬管理工作總賬：公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、先進目標、現(xiàn)狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發(fā)展作為重點進行詳細分析和分解，由

10、總經理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標準和審核周期進行考核獎懲。B管理工作分類賬管理工作分類賬：即各部門、分廠年度方針目標展開對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點工作并分解到人。如質量部門，按質量體系、質量管理、現(xiàn)場管理、新產品和內部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產量，質量、物耗、設備計量、現(xiàn)場管理、安全管理等七個方面進行分解和控制。C管理工作明細賬管理工作明細賬：即工作控制日清臺賬，其格式為項目、標準和指標分先進水平、上期水平、本期目標價值比率、責任人、完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和

11、考核人。此賬按天進行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的。OEC的形式與內容三個表三個表A日清欄日清欄：一部分是每個生產作業(yè)現(xiàn)場設立的一級大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質量、工藝標準、設備、材料物耗、生產計劃、文明生產和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是由職能人員對上述七方面進行巡檢時做的記錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔必查。B3E卡卡：指3E日清工作記錄卡。將每個員工每天工作的七個要素產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律量化為價值，每天由員工自我清理計算并填寫記賬，檢查確認，車間

12、主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現(xiàn)計件工資。這使每個人每天的工作有了一個明確定量的結果，體現(xiàn)了數(shù)據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序運行。C管理日清表管理日清表：由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。區(qū)域日清質量日清質量日清：主要對當天的質量指標完成情況、生產中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責任人，所得紅、黃質量價值券等情況進行清理。工藝日清工藝日清：主要對當天的首件檢驗結果與其他工件產品指標參數(shù)的對比情況、工藝紀律執(zhí)行率情況進行清理。設備日清設備日清：主要對設備的例行保養(yǎng)、設備完好狀況和利用率及責任

13、人等情況進行清理。物耗日清物耗日清：主要對材料超耗部分按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因進行分類清理。生產計劃日生產計劃日：浦要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數(shù)量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。文明生產日清文明生產日清：主要對分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責任進行清理。勞動紀律日清勞動紀律日清：主要是對勞動紀律執(zhí)行情況進行清理。以上七項日清內容，是在各職能人員控制的基礎上，由區(qū)域上的員工進行清理，并把清理情況及時填入3E卡。其要解決的主要問題是：各生產作業(yè)現(xiàn)場七項內容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算。職能日清是各職能部門對本部門的職責執(zhí)行情

14、況進行的日清。A生產作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個因素進行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時填入相應區(qū)域的“日清欄”。“5W3H1S”是：WHAT：何項工作發(fā)生了何問題WHERE：問題發(fā)生在何地WHEN：問題發(fā)生在何時WHO：問題的責任者WHY：發(fā)生問題的原因HOWMANY：同類問題有多少HOWMUCHCOST：造成多大損失HOW：如何解決SAFETY：有無安全注意事項職能日清 B各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素。八

15、、OEC的運行程序 三段九步A第一段：第一段：召開班會前，明確當天的目標及要求。按目標和標準工作。生產系統(tǒng)按七項日清要求進行生產，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求從事瞬間控制。填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。OEC的運行程序 B第二段第二段：即班后清理。分五步，按組織體系進行縱向即班后清理。分五步，按組織體系進行縱向清理。清理。自清。所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求自清。所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理，生產崗位填寫逐項清理，生產崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗卡交班組長，管理崗位位填寫日清工作記錄交科長。填寫日

16、清工作記錄交科長。考核。由班組長根據一天對每人各方面情況的掌握考核。由班組長根據一天對每人各方面情況的掌握進行考核確認，然后報車間主任。進行考核確認，然后報車間主任。審核。由車間主任根據當天對各班組情況的掌握，審核。由車間主任根據當天對各班組情況的掌握，復核各班組的復核各班組的“3E”卡，確認后返回班組，本人填寫卡，確認后返回班組，本人填寫“日清工作記錄日清工作記錄”報分廠廠長。報分廠廠長。OEC的運行程序分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺賬，并將每天分廠的運行情況匯總報公司經理助理。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當天職能分管工作出現(xiàn)的問題、解決的措施

17、、遺留的問題、擬采取的辦法匯報公司副總經理。公司副總經理復審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯報總經理。C第三段第三段：整改建制，即整改建制，即PDCA循環(huán)循環(huán)由各職能部門會同有關部門、崗位根據“日清”中反映的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據。九、OEC的效果 提高管理精細化程度提高管理精細化程度搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內容大致相同，但在管理的程度上卻有很大差別。OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍，使經濟損失降到最低，逐步實現(xiàn)了管理的精細化。它消除了企業(yè)管理的

18、所有死角，并將過去每月對結果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產提供了優(yōu)質保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達到了及時、全面、有效的狀況。OEC的效果 提高流程控制能力提高流程控制能力A自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經濟損失最低、收益水平最高為目標。苦練基本功，提高技術技能，在努力消滅不良品的同時，自我把關，決不讓不良品流入下一道工序。B互控能力普通提高。通過實行質量獎懲價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。C?？啬芰Φ玫郊訌?。在各生產環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中

19、。OEC的效果 完善企業(yè)激勵機制完善企業(yè)激勵機制實行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側面均有激勵作用的激勵機制。在分配上，推行了計點到位，計效聯(lián)酬的全額計點工資；在用工上，實行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動態(tài)轉換”，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按年度總兌現(xiàn)；在獎勵上，對個人設有海爾獎分金、銀、銅、希望獎分一等、二等、三等、合理化建議獎；對集體設有合格班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。十、OEC管理法的內容 1、OEC管理法也叫“日日清管理法” 2、OEC的：“日事日畢，日清日高，事事

20、有人管，人人都管事”，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時間、把損失降低到最低程度，以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。 3、OEC的思路：盯住市場，提高目標，事事日清，不斷糾偏。每日提高1%，71天可提高1倍，110天可以提高2倍 4、OEC的精髓：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍。十一、OEC的具體含義 概括為：“一二三，三六九”，即一個核心、兩個基本工作方法、三個基本原則、三個體系、六個典型方法、九個要素。A一個核心一個核心：“市場不變的法則是永遠在變”，所有的工作必須圍繞最終的市場，有明確的市場終極目標，根據永遠在變的市場，并瞄準國際最先進的水平，不斷提高工作目標。B兩個基本

21、工作方法：兩個基本工作方法：工作日清方法：當日工作當日清、班中控制班后清、員工自清為主組織清理為輔具體表現(xiàn)為“三本賬，三個表”區(qū)域管理法：即定量管理法。集中體現(xiàn)為6S管理OEC的具體含義 C三個基本原則三個基本原則：閉環(huán)的原則：凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析的原則：縱向與自己的過去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要環(huán)比提高；橫向與同行業(yè)比、與國際最先進水平比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據木桶理論，找出工作的最薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。OEC的具體含義 D三個體系：目標體系日清體系激勵機制OEC的具體含義 E六個管理方法六個管理方法

22、：崗位管理工作法：崗位實行動態(tài)、輪崗管理法，即所有崗位均是根據市場需求而設定，不是固定不變的，如果市場需要，則崗位存在，反之就取消市場不需要的崗位，人員上崗通過競聘。班級管理工作法：班級實行分級、動態(tài)轉換制，將班級分為合格組、信得過免檢班組、自主管理班組、自主管理創(chuàng)新班組等四個等級，符合相應條件的轉為相應等級班組，且每月動態(tài)轉換；不同等級的班組享受不同的待遇。分廠管理工作法：分廠作為生產實體，負責不同產品的制造，其內部設置分為生產、質量、物耗成本、現(xiàn)場、車間等部門，各司其職又互相配合，共同為執(zhí)行訂單的推進加速。OEC的具體含義職能部門工作法：職能部門位于市場鏈同步流程模型圖中的支持流程中，其重

23、要職責是服務，為執(zhí)行訂單的加速推動。經營決策工作法：經營決策位于市場鏈同步流程圖中的創(chuàng)新訂單流程中，創(chuàng)造市場需求，創(chuàng)造訂單，并起宏觀調控作用，確保市場鏈流程的高速有效運轉。全員激勵工作法：每個人都是一個創(chuàng)新的SBU戰(zhàn)略事業(yè)單位，起點相同，但加速度不同，速度快、方向正的均會享受相應的激勵：三工轉換、升遷發(fā)明獎勵等。三工并存，動態(tài)轉換優(yōu)秀員工合格員工試用員工OEC的具體含義F九要素九要素：WHATWHEREWHENWHOWHYHOWHOWMUCHHOWMUCHCOSTSAFETY十二、OEC管理法的日清工作思路 1、日清工作思路：日清工作思路干部工作基層中層高層例行工作70%遵守規(guī)定20%對例行工

24、作的驗收10%檢查終端的符合性問題工作20%發(fā)現(xiàn)，并報告60%分析、查找原因，提出解決方案及需要的資源20%批準方案，提供資源創(chuàng)新工作10%在新的例行工作中創(chuàng)新方法20%不走樣的復制創(chuàng)新工作，并轉化為可操作的程序70%新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗。OEC管理法的日清工作思路 2、解決問題的工作思路：先有數(shù)：反映不出損失，但實際損失會放大很多倍。比較分析數(shù)必須有差異，差距最大的數(shù)就是有問題的事。后有事：不是事有問題，而是做事的人有問題。再找人：一個人的問題，必然是一類人的問題，是氛圍造成的。錯誤的激勵機制導致錯誤的觀念。錯誤的觀念統(tǒng)一要用正確的安全烘托造成的損失。教育人：用造成損失

25、的數(shù)來教育做錯事的人。把不良數(shù)變成可教育人的數(shù)，才會有震撼。OEC管理法的日清工作思路 3、系統(tǒng)中老大難問題3.1系統(tǒng)中老大難問題3.1.1根據系統(tǒng)上主項目與主流程上個月完成情況的差異入手分析確定，而主項目標要體現(xiàn)在訂單信息上；3.1.2是多次發(fā)生、重復出現(xiàn)、多次徘徊的問題，且以前用過多種方法一直未能解決3.1.3分析要有對系統(tǒng)整體性的分析，有具體的問題現(xiàn)象分析、有具體產生的原因分析、有具體的責任分析，要有具體的數(shù)、問題的具體地點及問題的具體人；3.1.4要對數(shù)據的來源及問題的具體原因自己親自進行分析及研究，確信其真實性。OEC管理法的日清工作思路 3.2老大難中最具代表性的問題3.2.1用分

26、析工具如樹狀圖、直方圖、魚骨圖分析出老大難中所有的具體問題，而此問題在所有問題中最為突出。3.2.2問題要分解到不可再分解的程度3.2.3解決了此類問題可以帶動其他問題的解決。3.2.4這一問題要具體到具體的地點、具體的責任人、具體差異。OEC管理法的日清工作思路 3.3代表性的人3.3.1容忍以上老大難問題及現(xiàn)象存在直接責任人；3.3.2有具體的人名。 OEC管理法的日清工作思路 3.4將該人作為SBU找原因3.4.1從代表性的人上個月的激勵分配入手，找出具體原因：目標方面的問題目標是什么制定目標的依據目標是否可考核目標考核的計算辦法目標是否與直接責任人溝通過OEC管理法的日清工作思路日清方面的問題是否有日清日清目標是否清楚日清是否與目標掛鉤日清是否能清出問題來激勵方面的問題是否有激勵標準激勵標準是否有正確導向責任人是否清楚激勵的標準OEC管理法的日清工作思路兌現(xiàn)方面的問題激勵是否兌現(xiàn)了兌現(xiàn)的是否合理資源配置方面的問題配置的資源是否明確實際配置資源的差距實際配置的資源是否到位資源配置是否合理需配置的資源是否與責任人溝通過OEC管理法的日清工作思路人員素質及工作標準方面的問題崗位是否有“三應”標準操作平臺是否清楚操作規(guī)程是否可行或能避免有意出錯責任人是否清楚這些規(guī)程責任人是否受到過相應的培訓該崗位應進行什么培訓，現(xiàn)在還缺少什么培訓責任人是否認可該操作規(guī)程責任人是否有資格上崗OEC