美國(guó)某公司戰(zhàn)略管理及采購(gòu)管理知識(shí)分析

1、案例 11-1美國(guó)本田公司的戰(zhàn)略采購(gòu)管理粗略地看，美國(guó)本田在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、維持供應(yīng)基地和管理采購(gòu)職能方面所做的努力，似乎與其他大多數(shù)汽車(chē)制造商沒(méi)什么不同。但結(jié)果是， 本田取得的成績(jī)往往更為卓越。據(jù)統(tǒng)計(jì)，過(guò)去18 年中，本田公司在顧客忠誠(chéng)度方面一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢?前任美國(guó)本田高級(jí)副總裁戴夫·納爾遜做出這樣的解釋?zhuān)骸耙磺卸际加诠镜恼軐W(xué)理念?！钡拇_如此： 40 多年前本田宗一郎先生創(chuàng)立公司時(shí)就作為基礎(chǔ)的“公司哲學(xué)理念”，至今還在繼續(xù)使用并被發(fā)揚(yáng)光大，它引導(dǎo)著公司各個(gè)層次的每個(gè)決策和行動(dòng)。本田哲學(xué)形成于1954 年，始自本田先生將他提出的“挑戰(zhàn)性精神”，即“保持國(guó)際化觀點(diǎn)

2、，努力在合理的價(jià)格水平上提供高效率的產(chǎn)品，以滿足世界各地顧客的要求?！痹谶@個(gè)原則基礎(chǔ)上， 本田在每個(gè)不同市場(chǎng)上都發(fā)展了自己的獨(dú)立地位，將銷(xiāo)售、 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和運(yùn)作進(jìn)行本土化，使之與每一個(gè)地區(qū)的當(dāng)?shù)仡櫩?、期望和能力相一致，以此尋求較高的顧客滿意。本田的戰(zhàn)略采購(gòu)工作亦做得很好，上述的六種戰(zhàn)略采購(gòu)能力都已經(jīng)融入公司的日常采購(gòu)實(shí)踐中，而其中的三種則發(fā)展得尤為突出，它們是：建立總成本模型、建立和維護(hù)供應(yīng)商關(guān)系、利用供應(yīng)商創(chuàng)新。建立總成本模型本田對(duì)成本建模的關(guān)注開(kāi)始于其對(duì)成本管理的高度重視。戴夫·納爾遜舉過(guò)一個(gè)例子：“假設(shè)有人在三年前說(shuō)： 我們必須從1998Accord 車(chē)型中減少30的成本。這看起

3、來(lái)是不可能的?！钡潜咎锎_實(shí)做到了。本田俄亥俄州工廠東部自由區(qū)的高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理約翰·米勒解釋說(shuō)：“我們首先定下最終銷(xiāo)售價(jià)格， 然后扣除利潤(rùn)，得到的結(jié)果就應(yīng)該是成本。接著分拆這些成本到各個(gè)部件，如汽車(chē)底盤(pán)、引擎等等，然后為每個(gè)地區(qū)及每個(gè)部件設(shè)定目標(biāo)。因此，我們實(shí)際上是先把蛋糕切開(kāi)，然后再對(duì)每一塊進(jìn)行剖析?！背藢?duì)成本的高度重視，俄亥俄州馬瑞斯維爾工廠的高級(jí)采購(gòu)經(jīng)理約翰·庫(kù)普還強(qiáng)調(diào)了本田“顧客滿意至上”的哲學(xué)理念：“我們制造高質(zhì)量的汽車(chē)，因而我們能維持高水平的顧客忠誠(chéng)度。當(dāng)我們談到降低成本時(shí)，并不是說(shuō)僅僅成本下降30，同時(shí)還為顧客增加附加價(jià)值?！泵绹?guó)本田研究發(fā)展部的總工程師查爾斯

4、·貝克先生說(shuō)：“我們需要知道供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)是怎樣的， 通過(guò)分析他們的制造過(guò)程來(lái)測(cè)算他們的成本，從而估計(jì)自己的成本應(yīng)該是多少。有時(shí)候， 我們比賣(mài)者更清楚他們的成本結(jié)構(gòu)，那么我們就能計(jì)算出一個(gè)世界級(jí)供應(yīng)商的成本是多少，同時(shí)這也是我們的目標(biāo)?！北咎锏膶?duì)供應(yīng)商坦誠(chéng)、開(kāi)放式溝通、配合協(xié)作的哲學(xué)理念，還彼此共享成本模擬數(shù)據(jù)?！拔覀冏尮?yīng)商知道我們得出這些成本的方法，他們也會(huì)告訴我們他們的方法?！泵桌照f(shuō)。據(jù)馬瑞斯維爾工廠的采購(gòu)經(jīng)理里克·梅佑介紹：“成本模型讓我們可以考慮各種成本構(gòu)成因素，再與供應(yīng)商者協(xié)商降低成本，因?yàn)楣?yīng)商也許會(huì)掌握我們所不知道的新技術(shù)或獨(dú)特技術(shù)。”如果與供應(yīng)商的成本協(xié)

5、商不能順利進(jìn)行，本田會(huì)派工程師去幫助供應(yīng)商找出達(dá)到成本目標(biāo)的、同時(shí)又能維持滿意的利潤(rùn)水平的方法。本田的成本建模過(guò)程并不只是簡(jiǎn)單地確定某一部分的成本，它還綜合考慮了所有會(huì)影響總成本的因素。有著無(wú)限前景的本田，其成本模擬過(guò)程直接來(lái)源于公司“三元主義” 的哲學(xué)理念實(shí)際的地點(diǎn)、實(shí)際的部件和實(shí)際的情形?！八鞘刮覀兊牟少?gòu)功能與眾不同的重要原因。我們身處工廠， 每天和生產(chǎn)打交道。我們看得出問(wèn)題，也明白問(wèn)題是什么，我們知道成本意味著什么?！薄叭绻獙?duì)車(chē)進(jìn)行某種改進(jìn)，必須到工廠，并看車(chē)是如何完成的，”約翰·米勒補(bǔ)充說(shuō)，“如果不這樣的話，也許會(huì)以為在部件成本上節(jié)省了100 萬(wàn)美元，而接著在生產(chǎn)過(guò)程中卻

6、要多花費(fèi) 200 萬(wàn)美元來(lái)完成。 ”本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程度是因?yàn)楸咎锷朴诔浞掷酶鞣N資源。本田很早就有一個(gè)大約由24 個(gè)具有專(zhuān)業(yè)產(chǎn)品知識(shí)的專(zhuān)家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應(yīng)商合作，以開(kāi)發(fā)精確的成本模型?，F(xiàn)在在本田，成本模擬不僅成為一種個(gè)人的專(zhuān)業(yè)技能，而且還發(fā)展成為貫穿公司上下的一種組織能力。建立并維持與供應(yīng)商關(guān)系本田在北美已經(jīng)發(fā)展了一個(gè)有400 多家供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)，僅在俄亥俄州就有180 家。正如本田的“你在哪里生產(chǎn)就在哪里購(gòu)買(mǎi)”的理念，這些供應(yīng)商給本田供應(yīng)了超過(guò)80的零部件及材料。本田公司許多的供應(yīng)商發(fā)展計(jì)劃，如供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃或激勵(lì)計(jì)劃，與其

7、他大多數(shù)汽車(chē)制造商非常相似。 但前任高級(jí)副總裁戴夫·納爾遜認(rèn)為，其間的差別在于本田將多少時(shí)間、金錢(qián)和努力投資在建立和維護(hù)與供應(yīng)商之間的關(guān)系上?！霸谶x擇供應(yīng)商時(shí)，我們希望能和他們長(zhǎng)期合作?！彼f(shuō)，“其他公司并沒(méi)有把充分的精力放在和供應(yīng)商關(guān)系的發(fā)展上，所以他們的計(jì)劃沒(méi)有成功。而只有贏得供應(yīng)商的心才能與他們一起獲得成功?！币韵率且粋€(gè)建立供應(yīng)商關(guān)系的例子：本田與Tower Automotive（一個(gè)重要的壓制部件和焊接組件的供應(yīng)商）的關(guān)系中， 運(yùn)用了商業(yè)伙伴(BP) 的程序。 本田幫助Tower 重新設(shè)計(jì)了制作 A 零件的工藝過(guò)程， 這是一種前后門(mén)之間連接車(chē)頂和底盤(pán)的金屬部件。本田建議使用固

8、定位置的熔焊臺(tái)， 只需用簡(jiǎn)單的揀起放下式機(jī)器人在工作臺(tái)之間移動(dòng)部件即可，而無(wú)需讓精密復(fù)雜的熔焊機(jī)器人圍著部件轉(zhuǎn)。這個(gè)新的工藝設(shè)計(jì)使產(chǎn)量翻番，從每小時(shí)生產(chǎn)63 個(gè)部件增加到每小時(shí)125 個(gè)。同時(shí)，由于焊槍的固定；降低了損耗，減少了焊接點(diǎn)的撕裂，因此它們的使用壽命也從50000 個(gè)焊接點(diǎn)上升到250000 個(gè)。本田在每一次的供應(yīng)關(guān)系改善后，都進(jìn)行一次綜合性的項(xiàng)目評(píng)估。納爾遜說(shuō)：“我們一直喜歡收集數(shù)據(jù)，用它們來(lái)設(shè)定新目標(biāo)和測(cè)量未來(lái)的績(jī)效。在早期與供應(yīng)商的關(guān)系中，我們能改善生產(chǎn)率100，即使是很艱難的計(jì)劃，我們也能至少提高50。”BP發(fā)展過(guò)程反映出本田以有組織的、制度化的方法不斷地改善其供應(yīng)商關(guān)系。用

9、了一個(gè)通俗的類(lèi)比來(lái)說(shuō)明本田如何致力于供應(yīng)商發(fā)展?！耙坏┯邪l(fā)生嚴(yán)重問(wèn)題的可能，我們就會(huì)竭盡所能調(diào)配資源來(lái)幫助供應(yīng)商。就好像在農(nóng)場(chǎng)區(qū)中，只要一個(gè)谷倉(cāng)著火，整個(gè)區(qū)的人都會(huì)趕來(lái)。 沒(méi)有人會(huì)問(wèn)，你會(huì)付錢(qián)給我或有什么回報(bào)嗎?每個(gè)人都會(huì)趕來(lái)。這就是我們的工作方式。我們從不計(jì)較我們將如何從中得到回報(bào)，這根本無(wú)需討論?！崩纾粋€(gè)資信很好的供應(yīng)商意外地出現(xiàn)了質(zhì)量和交付問(wèn)題，本田就會(huì)派遣公司內(nèi)部的專(zhuān)家去了解情況。問(wèn)題出在哪里?為了滿足本田對(duì)部件的要求，供應(yīng)商只好在短時(shí)間內(nèi)增加了一倍的勞動(dòng)力。有一次本田曾經(jīng)安排了自己的四個(gè)員工到供應(yīng)商公司生活工作了10 個(gè)月，來(lái)幫助重組并構(gòu)建供應(yīng)商公司的能力，使之達(dá)到本田的要求。本

10、田對(duì)于供應(yīng)商的幫助不會(huì)向供應(yīng)商收取任何費(fèi)用，這也是一種自我服務(wù)。以確保長(zhǎng)期保持與這個(gè)供應(yīng)商的關(guān)系，這對(duì)雙方都有很多好處。供應(yīng)商理解也贊賞本田的這種長(zhǎng)期行為，而且這也增加了供應(yīng)商們投資本田的意愿。本田建立并維護(hù)與供應(yīng)商關(guān)系的方法，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止提高生產(chǎn)率計(jì)劃和解決實(shí)際問(wèn)題這樣簡(jiǎn)單。合作關(guān)系需要雙方清晰表達(dá)相互了解的期望、績(jī)效測(cè)量、 對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注，并時(shí)時(shí)進(jìn)行溝通。與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，不能一年只寫(xiě)一次備忘錄，必須帶著生產(chǎn)、交付和質(zhì)量方面明確的目標(biāo)經(jīng)常地與之溝通。利用供應(yīng)商進(jìn)行創(chuàng)新為利用供應(yīng)商在研發(fā)方面的能力和技術(shù)，本田開(kāi)發(fā)了一個(gè)名為“參與設(shè)計(jì)”的機(jī)制，直接把重點(diǎn)集中在供應(yīng)商的早期參與上。在一個(gè)新項(xiàng)目的最初期

11、，本田從外部供應(yīng)商中“邀請(qǐng)”嘉賓設(shè)計(jì)師每次100 個(gè)之多， 讓他們身處本田的生產(chǎn)車(chē)間，同在職工程師、 設(shè)計(jì)師和技術(shù)人員們一起并肩工作。這個(gè)機(jī)制對(duì)保證本田成功地將最好的思想和最新的技術(shù)融入產(chǎn)品中去。本田對(duì)建立合作關(guān)系非常重視， 在項(xiàng)目一開(kāi)始就需要有外部設(shè)計(jì)師的投入。通過(guò)這些供應(yīng)商很早地參與設(shè)計(jì)，就可以得到他們的最新技術(shù)，并且保證將它整合運(yùn)用到本田的汽車(chē)之上。在一些重點(diǎn)的戰(zhàn)略系統(tǒng)上，隱含成本很大， 本田因此建立起技術(shù)路線圖，并和供應(yīng)商一起予以使用。貝克說(shuō)： “我們用技術(shù)路線圖向我們的主要供應(yīng)商展示前進(jìn)的方向，希望他們協(xié)助我們， 希望供應(yīng)商能使用他們的最新技術(shù)，并跟上我們的步伐，共同把最終產(chǎn)品推向市

12、場(chǎng)?！必惪诉€重申了本田的重點(diǎn)在于消費(fèi)者，“我們是一個(gè)生產(chǎn)組織，我們致力于為消費(fèi)者提供更好的產(chǎn)品。 與那些把產(chǎn)品發(fā)展作為戰(zhàn)略考慮的供應(yīng)商，以及那些以科技開(kāi)發(fā)為目標(biāo)，并能與我們同步運(yùn)用這些科技的供應(yīng)商，我們會(huì)一起合作得很好?！北咎镌谛庐a(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段降低成本、利用供應(yīng)商方面同樣是相當(dāng)成功的。1998Accord車(chē)的成本降低目標(biāo)， 是本田在創(chuàng)新中利用供應(yīng)商合作的一個(gè)很好的例子。戴夫·納爾遜回憶到：“當(dāng)時(shí)我們做的第一件事情，就是列出一個(gè)能降低1998Accord 成本的各種方法的清單。事實(shí)上，其中大多數(shù)的方法是來(lái)自于供應(yīng)商與我們的采購(gòu)和工程部門(mén)的合作。我們對(duì)每一條進(jìn)行研究，并按它們成功的可能性機(jī)

13、率來(lái)排列它們，然后開(kāi)始研發(fā)?！苯^大部分削減成本的努力都放在了新模型的設(shè)計(jì)方面。供應(yīng)商在這方面發(fā)揮了主要作用?！拔覀儼迅?jìng)爭(zhēng)對(duì)手的汽車(chē)分拆開(kāi)， ”約翰·米勒說(shuō)， “讓供應(yīng)商告訴我們他們所生產(chǎn)的每個(gè)部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我們，哪些成本高，哪些成本低，近幾年內(nèi)我們經(jīng)常在美國(guó)和日本做這樣的工作。 ”本田所采購(gòu)的一系列戰(zhàn)略采購(gòu)方法，包括建立總成本模型、建立和維持供應(yīng)商關(guān)系和利用供應(yīng)商等工作，使公司的采購(gòu)功能贏得了全球的尊重和認(rèn)同。據(jù)采購(gòu)雜志刊載：“本田因與供應(yīng)商的共同發(fā)展而獲得名聲和榮譽(yù)! ”案例 11-2 某汽車(chē)制造企業(yè)在全球性資源中構(gòu)建組織能力以下案例描述了一個(gè)汽車(chē)制造商，通過(guò)在

14、中歐建立供應(yīng)點(diǎn)來(lái)努力構(gòu)建一個(gè)最佳的全球供應(yīng)基地的過(guò)程。 案例揭示了公司如何在全球化基礎(chǔ)上進(jìn)行商品細(xì)分，樹(shù)立按全球觀念，瞄準(zhǔn)一個(gè)地區(qū)，篩選供應(yīng)商，對(duì)篩選后的供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)先排序等一系列管理過(guò)程。1、商品細(xì)分新興市場(chǎng)的銷(xiāo)售規(guī)模擴(kuò)張是該公司構(gòu)建全球性采購(gòu)能力的最初原動(dòng)力。從銷(xiāo)售預(yù)測(cè)中看出在成熟市場(chǎng)上銷(xiāo)售額增長(zhǎng)相對(duì)平緩，而在新興市場(chǎng)增長(zhǎng)以2 位數(shù)計(jì)。這樣的增長(zhǎng)速度所需要的產(chǎn)量，使建立一個(gè)高度集成的裝配工廠成為可能。公司對(duì)所有重要零部件進(jìn)行綜合平衡，而不是逐個(gè)零部件去考慮。首先制定了一個(gè)商品細(xì)分模型， 來(lái)確定哪些商品能滿足不同的戰(zhàn)略需要。細(xì)分計(jì)劃主要考慮的是制造和設(shè)計(jì)的總成本。運(yùn)輸點(diǎn)數(shù)目大一個(gè)運(yùn)輸點(diǎn)引擎控

15、制模塊電閘中減震器減震器幾個(gè)運(yùn)輸點(diǎn)方向盤(pán)座椅 無(wú)線電雨擦系統(tǒng)地毯小許多運(yùn)輸點(diǎn)低中物流成本高設(shè)計(jì)類(lèi)型高全球化統(tǒng)一設(shè)計(jì)引擎控制模塊雨擦系統(tǒng)座椅中電閘無(wú)線電方向盤(pán)低適合當(dāng)?shù)毓?yīng)的規(guī)格設(shè)計(jì)的模塊系列減震器地毯獨(dú)特的地方化設(shè)計(jì)低中高重新設(shè)計(jì)帶來(lái)的成本降低的可能性圖 11-7某汽車(chē)制造商對(duì)全球商品進(jìn)行細(xì)分第一種商品細(xì)分方案，關(guān)注于兩個(gè)事項(xiàng)，即采購(gòu)規(guī)模與運(yùn)輸成本。矩陣左上方的商品來(lái)自個(gè)別能滿足公司世界范圍內(nèi)需要的供應(yīng)商； 右下角的商品則是支持全球擴(kuò)張戰(zhàn)略而進(jìn)行當(dāng)?shù)夭少?gòu)的最佳選擇。第二種細(xì)分方案，說(shuō)明了采用全球統(tǒng)一設(shè)計(jì)還是采用當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)規(guī)格時(shí)要考慮的因素，主要包括以下四個(gè)方面：（ 1）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本高，而顧客定

16、制的設(shè)計(jì)價(jià)值低時(shí)，新興市場(chǎng)商品的設(shè)計(jì)與成熟市場(chǎng)上原先的產(chǎn)品設(shè)計(jì)完全一樣。（ 2）同第一條情形完全相反，顧客定制設(shè)計(jì)帶來(lái)的成本節(jié)約可能性大，公司應(yīng)創(chuàng)造符合當(dāng)?shù)仡櫩托枨蟮男略O(shè)計(jì)。（ 3）新設(shè)計(jì)的價(jià)值相對(duì)低，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本也低，公司可以沿用原有設(shè)計(jì)，但增加一些新的規(guī)格說(shuō)明，以適應(yīng)當(dāng)?shù)毓?yīng)基地的能力。（ 4）在地方化設(shè)計(jì)有很高的價(jià)值但產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本也高的關(guān)鍵領(lǐng)域，公司采用了以低開(kāi)發(fā)成本實(shí)現(xiàn)地方定制的設(shè)計(jì)方案，利用原有供應(yīng)商開(kāi)發(fā)出一系列產(chǎn)品。綜合利用以上兩種細(xì)分方案，公司得出結(jié)論， 地毯生產(chǎn)應(yīng)該和裝配廠在同一個(gè)地方，因?yàn)槠渖a(chǎn)規(guī)模中等且運(yùn)輸成本很高。引擎控制模塊運(yùn)輸成本相對(duì)低而產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本很高，公司決定采用

17、全球統(tǒng)一設(shè)計(jì)并在全球范圍內(nèi)配送。2、樹(shù)立全球觀盡管商品細(xì)分為制定商品資源計(jì)劃提供了方向性的指導(dǎo)， 但它仍無(wú)法確保未來(lái)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不斷變換的需求預(yù)測(cè)以及產(chǎn)品自身的復(fù)雜性，對(duì)發(fā)展全球供應(yīng)基地提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。管理供應(yīng)基地的第一步是開(kāi)發(fā)一套綜合決策支持工具，以增加當(dāng)前和未來(lái)決策的客觀性。這套決策支持工具利用銷(xiāo)售國(guó)和制造國(guó)的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，加上一張主要的交通系統(tǒng)的分析，對(duì)各種采購(gòu)決策提供 “如果將會(huì)怎樣”的說(shuō)明。盡管計(jì)算非常復(fù)雜，但模型可以以一種簡(jiǎn)明易懂的可視化方式給出結(jié)果。圖 11-8 給出的是一個(gè)簡(jiǎn)化了的輸出結(jié)果，用柱狀圖按國(guó)家或地區(qū)來(lái)顯示進(jìn)口、出口和貿(mào)易平衡數(shù)據(jù)。圖 11-8全球資源計(jì)劃決策支持工具產(chǎn)生

18、的演示結(jié)果由于預(yù)測(cè)的不確定性及計(jì)劃的長(zhǎng)期性，決策支持工具產(chǎn)生的結(jié)果并不是最理想的。但是通過(guò)分析， 至少?zèng)Q策者會(huì)明白哪兒的資源市場(chǎng)適宜哪種產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)如何， 從而做出正面的積極措施來(lái)應(yīng)對(duì)。3、地區(qū)選擇為測(cè)試從西歐到中歐的資源轉(zhuǎn)移的可能性，公司小組設(shè)計(jì)了一個(gè)轉(zhuǎn)移計(jì)劃。計(jì)劃的關(guān)鍵要素在于地區(qū)間的勞動(dòng)力成本差距較大（最高達(dá)95%，參見(jiàn)圖 11-9 ）。有趣的是，即使中歐工資增長(zhǎng)的百分?jǐn)?shù)比德國(guó)快得多，但由于基數(shù)的巨大差異，兩者間的絕對(duì)差距仍在拉大。工業(yè)工人的平均月薪（全勤）1992（$）1995（$）3 年（ $）德國(guó)44004612212意大利26222499（ 123）英國(guó)21772124（ 53）西

19、班牙20752262187捷克斯洛伐克300420120匈牙利300430130波蘭290456166斯洛伐克26034888羅馬尼亞12018363圖 11-9 西歐與中歐的勞動(dòng)力成本比較在宏觀經(jīng)濟(jì)層面上， 分析表明差距仍將維持多年。 更重要的是，微觀經(jīng)濟(jì)同樣重要：盡管工資和匯率差距未來(lái)將減少，但中歐供應(yīng)商們將有大量機(jī)會(huì)來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，而西歐供應(yīng)商們已開(kāi)始到達(dá)勞動(dòng)力節(jié)約型的資本投資的邊際收益點(diǎn)。盡管有了宏觀分析，公司內(nèi)部許多人仍對(duì)這種資源市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移持懷疑態(tài)度，認(rèn)為在這樣一個(gè)不發(fā)達(dá)地區(qū)尋找理想的供應(yīng)商很難。要想排除人們?cè)谥袣W采購(gòu)的疑慮，首先需要證明該地區(qū)有著足夠數(shù)量的供應(yīng)商基地。4、篩選供應(yīng)基地要想找到大量合格的有潛質(zhì)的供應(yīng)商，必須克服信息收集的困難。問(wèn)題在于， 中歐很多國(guó)家的供應(yīng)商都沒(méi)有先進(jìn)的信息設(shè)施，好在大多數(shù)中歐國(guó)家都有類(lèi)似“貿(mào)易會(huì)” 形式的提供本國(guó)商業(yè)信息的組織。在本例中，不僅信息有限，同時(shí)面臨著用多國(guó)語(yǔ)言進(jìn)行交易的困難。但公司在6 個(gè)不