16個業(yè)財融合的案例

1、1、中興通訊獨創(chuàng)財務(wù)管理成熟度模型（FCMM）CMM是一種管理成熟度模型，是現(xiàn)成的一套工具和方法論。所以很多年前，中興通訊借鑒了CMM模型的理念，提出了財務(wù)管理成熟度模型（CapabilityMaturityModelforFinance,以下簡稱FCMM）。CMM模型是一個軟件成熟度模型。因為在企業(yè)中，可以將財務(wù)管理分成不同的領(lǐng)域，然后做一些標(biāo)準化的評判，這樣FCMM模型就可以有標(biāo)準去衡量那些看似缺乏衡量標(biāo)準的管理對象了。所以基于這樣一個出發(fā)點，中興通訊將CMM理念引入財務(wù)管理能力評價體系，應(yīng)用到管理工作。2、中煤建設(shè)集團管理會計應(yīng)用五維解碼第一維，以價值創(chuàng)新為核心，創(chuàng)新財務(wù)理念。找準價值管

2、理實現(xiàn)三要素，通過價值鏈拓展來提升企業(yè)價值。第二維，以財務(wù)戰(zhàn)略為主線，創(chuàng)新融資策略。利用EVA模型與可持續(xù)增長率（SGR）模型相結(jié)合的財務(wù)戰(zhàn)略矩陣，既節(jié)省融資費用和所有投資的成本，也使企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)價值增值為共同目標(biāo)。第三維，以預(yù)算考核為引領(lǐng)，創(chuàng)新績效評價。中煤建設(shè)集團一直致力于以全面預(yù)算為引領(lǐng)的集成式績效考核工作，并取得了一定成效。第四維，以標(biāo)桿管理為基礎(chǔ)，創(chuàng)新精益管理。標(biāo)桿管理是企業(yè)內(nèi)部持續(xù)評價最佳組織的實踐，它旨在用于內(nèi)部和外部評估以制定和實施規(guī)劃，建立市場領(lǐng)袖地位的流程。第五維，以ERP系統(tǒng)為抓手，創(chuàng)新業(yè)務(wù)融合。在ERP系統(tǒng)調(diào)研和設(shè)計論證階段，集團始終將ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)藍圖規(guī)劃

3、作為實施前的重中之重，在各個環(huán)節(jié)充分體現(xiàn)未來財務(wù)活動與業(yè)務(wù)活動的高度融合，不僅打破了既有財務(wù)工作的被動局面，而且將財務(wù)活動延伸至企業(yè)的經(jīng)營鏈、生產(chǎn)鏈、銷售鏈、價值創(chuàng)造鏈的首末端。3、兵裝集團引入十大管理會計工具推進管理會計體系建設(shè)在集團“SRRV”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，兵裝集團系統(tǒng)性導(dǎo)入全面預(yù)算管理、標(biāo)準成本法、內(nèi)部管理報告、經(jīng)營預(yù)測、EVA提升管理、投資決策、價值鏈成本管理、作業(yè)基礎(chǔ)管理、客戶盈利能力管理和平衡記分卡等十項管理會計工具，推進兵裝集團管理會計體系化建設(shè)。在該體系中，兵裝集團以全面預(yù)算管理推進財務(wù)轉(zhuǎn)型、以標(biāo)準成本和作業(yè)成本支撐全價值鏈的成本管理效益提升、以動態(tài)經(jīng)營分析和內(nèi)部管理報告為管理

4、決策提供依據(jù)、以平衡計分卡確保戰(zhàn)略落地、以信息技術(shù)提升企業(yè)管理效率，實現(xiàn)了管理會計對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全方位支撐。4、京東集團基于價值鏈的全方位成本管理京東是我國知名的綜合網(wǎng)絡(luò)零售商，在線銷售家電、數(shù)碼、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、視頻、在線旅游等12大類數(shù)萬個品牌百萬種產(chǎn)品。2014年5月，京東成功在美國納斯達克掛牌上市，總結(jié)該成功背后的重要原因之一就是其基于價值鏈的全方位成本管理。京東基于價值鏈的全方位成本管理以先進的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以即時庫存管理為前提，以高效的物流體系為核心。該公司通過“提高價值鏈效率”和“降低價值鏈各個環(huán)節(jié)的成本兩條曲線，將成本管理嵌入價值鏈的各個環(huán)節(jié)，采取有針

5、對性的措施對價值鏈節(jié)點加以完善，全方位降低成本，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。5、寶鋼集團建立“四位一體”的管理會計框架寶鋼集團的管理會計框架是以全面預(yù)算管理為基本方法，以成本管理為基礎(chǔ)，以現(xiàn)金流量控制為核心，以信息技術(shù)為支撐形成的四位一體結(jié)構(gòu)。在具體的實踐當(dāng)中，寶鋼集團以全面預(yù)算管理體系對接戰(zhàn)略與運營，綜合運用成本管理工具推進精益成本管理，通過三權(quán)集中和三維監(jiān)控降低資金使用成本并通過信息化建設(shè)持續(xù)提升成本競爭力。在管理會計框架指導(dǎo)下，寶鋼集團推動其成本結(jié)構(gòu)向更合理的方向發(fā)展。管理會計的應(yīng)用也為寶鋼實現(xiàn)其成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有力支持。6、海爾集團打造“人單合一”模式引領(lǐng)海爾與關(guān)聯(lián)方

6、的雙贏海爾集團的管理會計著眼于謀取企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢，通過對企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售和售后等全價值鏈各個環(huán)節(jié)的分析、企業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈的分析，以及競爭對手與行業(yè)信息的分析研判，以財務(wù)和非財務(wù)信息為企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務(wù)經(jīng)營、決策分析、和投資并購等提供全方位的服務(wù)。海爾的管理會計實踐從化小核算單元的組織變革入手，通過再造流程促使財務(wù)人員高效聚焦業(yè)務(wù)進程。通過將傳統(tǒng)的財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為每個自主經(jīng)營體的戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表，使包括財務(wù)在內(nèi)的各級組織與市場需求精準對接。通過建立零庫存和零應(yīng)收的營運資金管理，實現(xiàn)與供應(yīng)商與經(jīng)銷商的雙贏。7、神華集團通過建模支撐預(yù)算的全周期管控神華集團提出“價值溯源、

7、業(yè)務(wù)求本、三位一體”的全面預(yù)算管理體系方案。通過全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)模型測算的輔助確定預(yù)算目標(biāo)，通過短板分析、貢獻度分析、產(chǎn)業(yè)鏈分析、敏感度分析、經(jīng)營特點分析和異動分析等方法搭建KPI分解模型指導(dǎo)目標(biāo)分解，并借助管理會計思想和方法進行目標(biāo)管控，最終通過業(yè)務(wù)模型化的全面預(yù)算管理實現(xiàn)對管理決策的支撐。使得戰(zhàn)略目標(biāo)制定科學(xué)、分解合理，同時建立了財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，明晰了資源消耗和價值創(chuàng)造點。止匕外，神華集團在預(yù)算管理工作中還引入了成熟度模型，推動預(yù)算管理水平的不斷提升。8、中航工業(yè)管理會計體系化建設(shè)中航工業(yè)圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略開展了基于價值創(chuàng)造的管理會計體系建設(shè)，推動公司各項改革措施落地。這些措施包括：一是圍繞戰(zhàn)

8、略目標(biāo)，深入推進全面預(yù)算管理，通過預(yù)算落實經(jīng)營目標(biāo)，實現(xiàn)收入逐年增長。二是圍繞經(jīng)濟質(zhì)量效益提升，深化實施戰(zhàn)略成本管理，將成本控制納入企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌考量，同時與客戶需求相結(jié)合，實現(xiàn)長遠發(fā)展。三是圍繞技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，大力推廣項目財務(wù)管理，在一些自主研發(fā)的重大項目著力推進項目總會計師系統(tǒng)建設(shè)。四是圍繞企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，全面推行經(jīng)濟增加值（EconomicValueAdded,以下簡稱“EVA”）管理，建立健全EVA的組織推進體系、制度體系、工作體系、監(jiān)控體系和考核評價體系，不斷提升價值創(chuàng)造能力。五是圍繞集團并購中存在的項目戰(zhàn)略性強、投資額大、風(fēng)險因素多等問題，注重發(fā)揮管理會計的作用，加強風(fēng)險防范

9、，有效整合資源，加強財務(wù)管控。中航工業(yè)在推進全面預(yù)算管理的過程中，注重全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合、與企業(yè)計劃管理結(jié)合、與業(yè)務(wù)實際結(jié)合、與經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)合，通過預(yù)算落實經(jīng)營目標(biāo)，促進了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟運行質(zhì)量效益的提升。9、長安汽車作業(yè)成本法探索實踐及成效重慶長安汽車股份有限公司（以下簡稱長安汽車）以產(chǎn)品盈利為核心、以達成公司整體盈利能力提升為目標(biāo)，在運用傳統(tǒng)管理工具的同時，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理需求，改革創(chuàng)新，積極應(yīng)用如作業(yè)成本管理等管理會計工具，更精確地控制成本，較大程度提高了產(chǎn)品利潤。長安汽車作業(yè)成本法的實施步驟分為七個部分：一是培訓(xùn)動員。二是采集基礎(chǔ)信息，如生產(chǎn)車間的組織架構(gòu)、設(shè)備能耗參數(shù)等。三

10、是確認計量資源，如人工成本、燃動費、折舊費等。四是為資源消耗選擇動因，如人工成本的消耗動因是“人工作業(yè)時間”，即：按照對應(yīng)生產(chǎn)線，分作業(yè)項目統(tǒng)計人員有效工作時間、停線等待時間、停工時間。五是按照一定邏輯計算作業(yè)成本，如人工成本=某生產(chǎn)線某項作業(yè)好用人工時間X固定人工分配率，固定人工分配率=某生產(chǎn)線固定人工成本總額+該生產(chǎn)線人工作業(yè)時間之和。六是選擇作業(yè)動因。七是產(chǎn)品成本計算。10、上汽集團“人人成為經(jīng)營者”的全面預(yù)算管理實踐上海汽車集團股份有限公司（簡稱上汽集團）通過有效運用全面預(yù)算管理工具，為集團經(jīng)營目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行提供了堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理作為上汽集團的的特色管理應(yīng)用實踐，

11、有以下四個特點：一是管理層視預(yù)算管理為重心，不僅專設(shè)預(yù)算管理委員會，并由集團總裁親自牽頭部署和下達預(yù)算工作。二是重點突出“全面”，該公司獨創(chuàng)并長期實踐“人人成為經(jīng)營者”的管理模式，將每個員工或若干員工組成的基準單位，設(shè)定為獨立核算的“經(jīng)營體”，將核算單位分解細化為企業(yè)相關(guān)管理資源和技術(shù)資源的最小利用單位。三是始終將預(yù)算跟蹤和分析作為預(yù)算管控的重點，不僅關(guān)注數(shù)據(jù)，更深入挖掘造成偏差的經(jīng)營實質(zhì)，為管理層決策提供支持。四是推行全面預(yù)算管理信息化。11、美的集團供應(yīng)鏈管控模式目前制造企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不單單是企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)延伸到產(chǎn)業(yè)鏈及價值鏈的競爭，相應(yīng)地，與產(chǎn)品價值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián)的各個環(huán)節(jié)，均可

12、能成為成本管理的控制點，為此，美的集團財務(wù)一直追求基于業(yè)務(wù)財務(wù)一體化的價值創(chuàng)造目標(biāo)，以不斷挖潛業(yè)務(wù)價值，從而提升企業(yè)價值。美的集團主要通過拉通“四條業(yè)務(wù)線”進行供應(yīng)鏈一體化的管控：一是拉通外銷從訂單到收款。二是拉通內(nèi)銷從商機到收款，通過精準的成本分析和毛利分析，鎖定成本、鎖定毛利，事前算贏。三是拉通從采購到付款，規(guī)范透明交易結(jié)算；四是拉通計劃到執(zhí)行，提升運營效率。12、許繼集團基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理體系的構(gòu)建國家電網(wǎng)許繼集團有限公司（以下簡稱許繼集團）經(jīng)過40多年的發(fā)展，規(guī)模不斷壯大，運營復(fù)雜度急劇上升，運營效率停滯不前，運營矛盾日漸成為公司的主要矛盾，根據(jù)國資委的要求，在深入分析公司面臨

13、的機遇、挑戰(zhàn)與存在的主要矛盾后，開啟了基于戰(zhàn)略執(zhí)行的全員績效管理變革，該體系模型以公司全員目標(biāo)責(zé)任體系為中心，以全閉環(huán)績效過程管理體系為主線，以全面綜合保障體系為基礎(chǔ)支撐:全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實到每一位員工實際工作中，做到“千斤重擔(dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)”。全閉環(huán)績效過程管理體系通過績效承諾的“雙定（定任務(wù)、定報酬）”會議、績效過程管理的鐵篦梳理、績效評價和結(jié)果應(yīng)用對公司經(jīng)營目標(biāo)實行全過程跟蹤、輔導(dǎo)與評估，以順利實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。全面綜合保障體系以科學(xué)的組織體系、完備的制度體系、業(yè)績導(dǎo)向的績效文化及先進的信息技術(shù)為主要構(gòu)成，全面支撐公司績效管理高效運行。13、南方電網(wǎng)信息化、精

14、益化為主思路改革新形勢下，在財務(wù)管理上，南方電網(wǎng)以信息化和精益化為主思路，通過會計的集中核算、預(yù)算集約管控、資本資金集中管理、風(fēng)險在線監(jiān)控以及一體化制度流程表單等，實現(xiàn)具有南方電網(wǎng)特點的管理會計頂層設(shè)計，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式。主要體現(xiàn)在六個方面：第一，在定價體系和產(chǎn)權(quán)管理方面，管理會計職能更加深化、凸顯。積極推進電力市場化的交易，配合政府做好了交易規(guī)則以及交易品種的設(shè)計，積極引入社會資本，探索混合所有改革。第二，推行精益管理。在集約化管理的基礎(chǔ)上，抓住成本、資產(chǎn)、資金和內(nèi)控關(guān)鍵要素，強化精益。第三，建立共享中心，對事務(wù)性工作進行專業(yè)化分工、規(guī)模化運作和標(biāo)準化的處理，釋放管理潛力。第四，打造集團一體

15、化、橫向業(yè)財融合，縱向分級管控的財務(wù)信息系統(tǒng)，助力實現(xiàn)財務(wù)精益管理。第五，充分應(yīng)用信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)等工具，挖掘數(shù)據(jù)的價值信息，實現(xiàn)事前、事中、事后的全流程管控，為企業(yè)經(jīng)營決策提供輔助支持建設(shè)財務(wù)運營管控系統(tǒng)，協(xié)同企業(yè)的運營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)業(yè)財融合。第六，緊抓數(shù)據(jù)治理，構(gòu)建精細、多維、高效、實用、共享的財務(wù)報告體系，確保整個報告和信息質(zhì)量的高效、透明、準確。14、國旅集團財務(wù)共享與司庫建設(shè)結(jié)合國旅集團的財務(wù)轉(zhuǎn)型始于財務(wù)共享，將以法人主體或者會計主體為基礎(chǔ)的會計管理體系打破，變?yōu)楸馄交?、一體化的財務(wù)組織。通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)表單化、數(shù)據(jù)化，促進企業(yè)內(nèi)控關(guān)鍵流程的落地；實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，財

16、務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)中去支持業(yè)務(wù);共享內(nèi)容全面化，實現(xiàn)賬表、資金、預(yù)算、結(jié)算、業(yè)財?shù)囊惑w化;信息系統(tǒng)集成化，成為集團的核心信息倉庫；實現(xiàn)系統(tǒng)前端、后端和移動端的同步，為全員提供便捷功能。在資金管理體系建設(shè)方面，國旅集團已經(jīng)實現(xiàn)了資金結(jié)算中心的建設(shè)，正由兩級管理向一級管理升級，即資金結(jié)算中心向財務(wù)公司轉(zhuǎn)型升級。在組織模式上，也在逐漸由資金結(jié)算中心向司庫建設(shè)推進。未來，希望通過一系列的財務(wù)轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)的人員分配的均衡，讓財務(wù)為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供支持。15、蒙牛集團管理會計“四維”實踐蒙牛集團圍繞四個方面：通過組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，強化業(yè)務(wù)支持職能；為利益相關(guān)者提供有價值的信息；完善風(fēng)險

17、管理體系；建立4C精準化成本管理體系，對管理會計進行實踐，實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。通過組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型，強化業(yè)務(wù)支持職能。蒙牛在3年前制定了財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，即戰(zhàn)略財務(wù)（專業(yè)）、運營財務(wù)（支持）、共享財務(wù)（高效）,確定了“支持業(yè)務(wù)發(fā)展、服務(wù)公司戰(zhàn)略”的組織定位。在此基礎(chǔ)上，蒙牛財務(wù)共享中心于2015年11月正式上線，并于本月完成了整個集團公司會計核算（銷售、采購、費用報銷、總賬報表、原奶資產(chǎn)管理等）和資金的共享，下屬單位基本上實現(xiàn)了零現(xiàn)金，為管理會計奠定基石。為利益相關(guān)者提供有價值的信息。蒙牛2015年與銀行系統(tǒng)打通，運用“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺，自動把交易數(shù)據(jù)推送給銀行，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上下游融資支持，解決客戶和供應(yīng)商的資

18、金問題，為整個公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供良好的基礎(chǔ)。完善風(fēng)險管理體系。在財務(wù)主導(dǎo)下，建立“7553”管理體系，即七個風(fēng)險領(lǐng)域（戰(zhàn)略風(fēng)險、市場風(fēng)險、營運風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律與合規(guī)風(fēng)險、質(zhì)量與食品安全、可持續(xù)發(fā)展風(fēng)險），五項管理機制（組織職能、人員團隊、規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)），五項管理流程（風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對、風(fēng)險監(jiān)控、風(fēng)險報告），三道防線（業(yè)務(wù)部門對風(fēng)險確認和管理，總部管理和專業(yè)監(jiān)督，內(nèi)部審計、紀檢）。精細化成本管理。建立蒙牛WCO管理模式，由市場、研發(fā)、銷售、PLS形成集團主業(yè)務(wù)價值鏈，TQM、PCM、資產(chǎn)管理、安全環(huán)保做運營支撐，IOP管理做整體支持保障，各層有機結(jié)合，實現(xiàn)成本卓越運營管理。16、許留山活用管理會計工具許留山是連鎖甜品品牌，因而品牌的建立和新店開展是非常重要的。在發(fā)展過程中，我們運用了一些管理會計的工具，一起和業(yè)務(wù)部門促進企業(yè)發(fā)展。品牌打造的業(yè)務(wù)合作伙伴。對于品牌打造和菜單設(shè)計，運用BC矩陣來分析利潤率和銷售額，進行產(chǎn)品生命周期的追蹤，打造明星產(chǎn)品。在新店擴張方面