第三章：內(nèi)部分析：資源、能力與核心競爭力

1、第三章：內(nèi)部分析：資第三章：內(nèi)部分析：資源、能力與核心競爭力源、能力與核心競爭力萬立明 同濟(jì)大學(xué)n企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件是指企業(yè)能夠加以控制企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境或條件是指企業(yè)能夠加以控制的內(nèi)部因素。的內(nèi)部因素。n企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。根本。n對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析目的在于掌握企業(yè)對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析目的在于掌握企業(yè)目前的狀況，明確企業(yè)所具有的長處和弱點，目前的狀況，明確企業(yè)所具有的長處和弱點，以便使確定的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，并使選定的以便使確定的戰(zhàn)略目標(biāo)能

2、夠?qū)崿F(xiàn)，并使選定的戰(zhàn)略能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)的資戰(zhàn)略能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)的資源；同時對企業(yè)的弱點，能夠加以避免或采取源；同時對企業(yè)的弱點，能夠加以避免或采取積極改進(jìn)的態(tài)度。積極改進(jìn)的態(tài)度。三個概念三個概念n資源資源（resources）n能力能力（capabilities）n核心能力核心能力 （core competencies）企業(yè)資源企業(yè)資源-企業(yè)企業(yè)經(jīng)營活動所需要的經(jīng)營活動所需要的各種各樣的有形和各種各樣的有形和無形輸入無形輸入 。無形資源無形資源-根植于企業(yè)的歷史、根植于企業(yè)的歷史、長期以來積累下來的資產(chǎn)。長期以來積累下來的資產(chǎn)。 有形資源有形資源-具有固定生產(chǎn)能

3、力特征的實具有固定生產(chǎn)能力特征的實體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)。體資產(chǎn)以及可自由流通的金融性資產(chǎn)。 一、企業(yè)資源分析一、企業(yè)資源分析n財務(wù)資源財務(wù)資源: :企業(yè)的借款能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資企業(yè)的借款能力企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資 金的能金的能力力n組織資源組織資源: :企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃、控企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)n實物資源實物資源: :企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度企業(yè)的廠房和設(shè)備的位置以及先進(jìn)程度獲取原材料的能力獲取原材料的能力n人力資源：知識、信任、管理能力、組人力資源：知識、信任、管理能力、組 織慣例織慣例有形資源有形資源無形資源無形資源n技術(shù)資源

4、技術(shù)資源: : 技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)等技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)等n創(chuàng)新資源：創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力創(chuàng)新資源：創(chuàng)意、科技能力、創(chuàng)新能力n聲譽資源：聲譽資源：顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、顧客和供應(yīng)商所認(rèn)可的品牌、 信信譽及合作關(guān)系。譽及合作關(guān)系。品牌品牌競爭優(yōu)勢的來源競爭優(yōu)勢的來源n品牌是所有競爭優(yōu)勢當(dāng)中最持久且最有價值的，它把品牌是所有競爭優(yōu)勢當(dāng)中最持久且最有價值的，它把商品、服務(wù)與顧客緊密地連接起來。商品、服務(wù)與顧客緊密地連接起來。n世界上一流的軟飲料公司世界上一流的軟飲料公司可口可樂公司，它的公可口可樂公司，它的公司品牌，是世界上最著名并且最具有價值的，為了衡司品牌，是世界上最著名并且最

5、具有價值的，為了衡量品牌價值，量品牌價值，2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代早期，一些分析家估計，年代早期，一些分析家估計，即使可口可樂的有形資產(chǎn)被一次性毀掉，它也可以利即使可口可樂的有形資產(chǎn)被一次性毀掉，它也可以利用它的品牌籌措到用它的品牌籌措到10001000億美元的資金。億美元的資金。9090年代中期，年代中期，因為在歐洲一些國家存在質(zhì)量問題，可口可樂的品牌因為在歐洲一些國家存在質(zhì)量問題，可口可樂的品牌價值跌到了大約價值跌到了大約840840億美元。然而，盡管如此，它仍億美元。然而，盡管如此，它仍然是世界上最有價值的品牌。同時，微軟成為排名第然是世界上最有價值的品牌。同時，微軟成為排名第二的品

6、牌，價值二的品牌，價值570570億美元。億美元。品牌的功能品牌的功能n識別識別n導(dǎo)購導(dǎo)購n降低購買風(fēng)險降低購買風(fēng)險n契約功能契約功能n個性展現(xiàn)功能個性展現(xiàn)功能全球最知名的品牌（按品牌價值）全球最知名的品牌（按品牌價值） 品牌名稱原產(chǎn)國行業(yè)價值COCA-COLA美國飲料83845MICROSOFT美國軟件56654IBM美國計算機(jī)43781GE美國多元化33502FORD美國汽車33197DISNEY美國娛樂32275INTEL美國計算機(jī)30021MCDONALDS美國食品26231AT&T美國通信24181MARLBORO美國煙草21048NOKIA芬蘭通信20694MERCEDES

7、德國汽車17781NESCAFE瑞士飲料17595HP美國計算機(jī)17132GILLETTE美國日用品15894KODAK美國攝影14830ERICSSON瑞典通信14766SONY日本電子14231AMEX美國服務(wù)12550TOYOTA日本汽車12310 運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐耐, ,是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。營活動的有效性和效率。能力能力二、企業(yè)能力分析二、企業(yè)能力分析企企業(yè)業(yè)能能力力的的分分類類組織組織能力能

8、力 個人個人能力能力專業(yè)技術(shù)能力、管理能力、專業(yè)技術(shù)能力、管理能力、人際網(wǎng)絡(luò)人際網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)運作能力、技術(shù)創(chuàng)新與商品化業(yè)務(wù)運作能力、技術(shù)創(chuàng)新與商品化能力、組織文化、組織記憶與學(xué)習(xí)能力、組織文化、組織記憶與學(xué)習(xí)n1、企業(yè)能力的分類、企業(yè)能力的分類2 2、企業(yè)能力分析、企業(yè)能力分析（1 1）企業(yè)資源供應(yīng)能力）企業(yè)資源供應(yīng)能力 供應(yīng)能力的強(qiáng)弱將影響企業(yè)的發(fā)展供應(yīng)能力的強(qiáng)弱將影響企業(yè)的發(fā)展方向、速度、甚至企業(yè)的生存。方向、速度、甚至企業(yè)的生存。 包括從外部獲取資源的能力和從內(nèi)包括從外部獲取資源的能力和從內(nèi)部積蓄資源的能力部積蓄資源的能力 （2 2）生產(chǎn)能力：）生產(chǎn)能力： 生產(chǎn)是企業(yè)進(jìn)行資源轉(zhuǎn)換的中心環(huán)生產(chǎn)

9、是企業(yè)進(jìn)行資源轉(zhuǎn)換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數(shù)量、質(zhì)量、成本和節(jié)，它必須在數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間等方面符合要求的條件下形成時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產(chǎn)能力。有競爭性的生產(chǎn)能力。 (3)(3)市場營銷能力市場營銷能力n市場營銷人員是否充足市場營銷人員是否充足? ?素質(zhì)如何素質(zhì)如何? ?能否開能否開展有效的營銷工作展有效的營銷工作? ?n收集市場信息的能力如何收集市場信息的能力如何? ?是否對顧客的是否對顧客的需求有充分的了解需求有充分的了解? ?n是否具備開拓新市場的能力是否具備開拓新市場的能力? ?(4)(4)研究與開發(fā)能力研究與開發(fā)能力n是否有能力根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)和研制新是否

10、有能力根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)和研制新產(chǎn)品？產(chǎn)品？n是否有能力改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)工藝？是否有能力改進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)工藝？n如果沒有這樣的人員，是否能在短期內(nèi)找到這如果沒有這樣的人員，是否能在短期內(nèi)找到這樣的人才？樣的人才？n否則企業(yè)就要考慮和高等院?；蚩蒲袉挝缓献鳎駝t企業(yè)就要考慮和高等院?；蚩蒲袉挝缓献?，以解決技術(shù)開發(fā)和技術(shù)改造的問題。以解決技術(shù)開發(fā)和技術(shù)改造的問題。 （5 5）組織效能）組織效能n企業(yè)的一切活動說到底都是組織的活動，組織企業(yè)的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現(xiàn)目標(biāo)的工具。是實現(xiàn)目標(biāo)的工具。n良好的組織應(yīng)該是：目標(biāo)明確，組織有效，統(tǒng)良好的組織應(yīng)該是：目標(biāo)明確，組織有效，統(tǒng)

11、一指揮，責(zé)權(quán)對等，分工合理，協(xié)作明確，信一指揮，責(zé)權(quán)對等，分工合理，協(xié)作明確，信息暢通，有效溝通，有利于人才成長和合理使息暢通，有效溝通，有利于人才成長和合理使用，有良好的組織氛圍。用，有良好的組織氛圍。3、企業(yè)資源與能力有何區(qū)別、企業(yè)資源與能力有何區(qū)別資源：外顯、靜態(tài)、有形的客觀使役對象資源：外顯、靜態(tài)、有形的客觀使役對象能力：潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件能力：潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件相對來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價值，相對來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價值，而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價值；資源需要通過

12、能力去實現(xiàn)增值，能力只量其價值；資源需要通過能力去實現(xiàn)增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現(xiàn)。有通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力。需注意的是，雖然資源本身不是資源不等于能力。需注意的是，雖然資源本身不是能力，但優(yōu)勢資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強(qiáng)能力，但優(yōu)勢資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強(qiáng)的市場競爭優(yōu)勢。的市場競爭優(yōu)勢。n核心能力（核心能力（core competenciescore competencies）n19901990年管理學(xué)家年管理學(xué)家普拉哈拉德普拉哈拉德和和哈默爾哈默爾在在企業(yè)企業(yè)核心能力核心能力一文中提出來的。核心能力是企業(yè)一文中提出來的。核

13、心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊的技在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術(shù)的、管理的等）以及相關(guān)的資源能（包括技術(shù)的、管理的等）以及相關(guān)的資源（如人力資源、財務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文（如人力資源、財務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個綜合體系，是企業(yè)獨具的，化等）組合成的一個綜合體系，是企業(yè)獨具的，與他人不同的一種能力。與他人不同的一種能力。三、核心能力分析三、核心能力分析nC.K. C.K. 普拉哈拉德（普拉哈拉德（C.K. PrahaladC.K. Prahalad）：）：核心競爭力理論的創(chuàng)始人之一，國際核心競爭力理論的創(chuàng)始人之一，國際上公認(rèn)的公司戰(zhàn)略和

14、跨國公司管理領(lǐng)上公認(rèn)的公司戰(zhàn)略和跨國公司管理領(lǐng)域的專家域的專家 。19411941年生于印度，年生于印度，20102010年年4 4月月1616日因病去世。普拉哈拉德從日因病去世。普拉哈拉德從物理系畢業(yè)后，在聯(lián)合碳化電池公司物理系畢業(yè)后，在聯(lián)合碳化電池公司的一個分部擔(dān)任經(jīng)理，積累了一定的的一個分部擔(dān)任經(jīng)理，積累了一定的管理經(jīng)驗。之后他留學(xué)美國繼續(xù)深造，管理經(jīng)驗。之后他留學(xué)美國繼續(xù)深造，獲哈佛大學(xué)的博士學(xué)位。他在印度及獲哈佛大學(xué)的博士學(xué)位。他在印度及美國都擔(dān)任過教職，最終加盟密歇根美國都擔(dān)任過教職，最終加盟密歇根大學(xué)商學(xué)院。大學(xué)商學(xué)院。n主要著作：主要著作：n公司的核心競爭力公司的核心競爭力 n

15、戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖 n別了，企業(yè)帝國主義！別了，企業(yè)帝國主義！ n企業(yè)成功定律企業(yè)成功定律 n加里加里哈默爾（哈默爾（Gary HamelGary Hamel）；世）；世界一流的戰(zhàn)略大師，當(dāng)今商界戰(zhàn)略界一流的戰(zhàn)略大師，當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人。管理的領(lǐng)路人。n加里加里哈默爾出生于哈默爾出生于19541954年，他是年，他是 Strategos Strategos 公司的董事長暨創(chuàng)辦人，公司的董事長暨創(chuàng)辦人，也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理也是前倫敦商學(xué)院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師，被被經(jīng)濟(jì)學(xué)人經(jīng)濟(jì)學(xué)人譽為譽為 世界一流的世界一流的戰(zhàn)略大師戰(zhàn)略大師

16、；財富財富雜志稱他為雜志稱他為 當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人當(dāng)今商界戰(zhàn)略管理的領(lǐng)路人 ；在；在20012001年美國年美國商業(yè)周刊商業(yè)周刊 全球管全球管理大師理大師 的評選中，他位列第四，的評選中，他位列第四，可謂聲名顯赫。戰(zhàn)略意圖、核心競可謂聲名顯赫。戰(zhàn)略意圖、核心競爭力、戰(zhàn)略構(gòu)筑、行業(yè)前瞻，這一爭力、戰(zhàn)略構(gòu)筑、行業(yè)前瞻，這一系列影響深遠(yuǎn)的革命性概念，都是系列影響深遠(yuǎn)的革命性概念，都是由他提出的，從而改變了許多知名由他提出的，從而改變了許多知名企業(yè)的戰(zhàn)略重心和戰(zhàn)略內(nèi)容。企業(yè)的戰(zhàn)略重心和戰(zhàn)略內(nèi)容。 樹干、主枝：核心產(chǎn)品分枝：業(yè)務(wù)單元樹葉、花朵果實：最終產(chǎn)品樹根：核心專長（提供養(yǎng)份、維系生命、穩(wěn)固樹

17、身核心競爭力樹型比喻核心競爭力樹型比喻n普拉哈拉德和哈默打了個比方，他們說：普拉哈拉德和哈默打了個比方，他們說：“企企業(yè)好比一棵大樹，核心能力就像樹根，核心技業(yè)好比一棵大樹，核心能力就像樹根，核心技術(shù)就像樹干，產(chǎn)品就像樹枝，果實和葉子才是術(shù)就像樹干，產(chǎn)品就像樹枝，果實和葉子才是樹上的最終產(chǎn)品，沒有根部的營養(yǎng)和水分，樹樹上的最終產(chǎn)品，沒有根部的營養(yǎng)和水分，樹干就會枯萎，果實和葉子蕩然無存，正因為有干就會枯萎，果實和葉子蕩然無存，正因為有了根部提供水分，維系生命，穩(wěn)固樹身，才確了根部提供水分，維系生命，穩(wěn)固樹身，才確保了樹干的體魄不斷的強(qiáng)壯，葉子和果實才能保了樹干的體魄不斷的強(qiáng)壯，葉子和果實才能生

18、長或成熟豐潤因為枝繁葉茂大樹參天，所生長或成熟豐潤因為枝繁葉茂大樹參天，所以它能笑傲風(fēng)雨以它能笑傲風(fēng)雨”。n異質(zhì)性：決定了公司間的異質(zhì)性和效率的異質(zhì)性異質(zhì)性：決定了公司間的異質(zhì)性和效率的異質(zhì)性n難模仿性：是獨一無二，是長期經(jīng)營過程中積累形成難模仿性：是獨一無二，是長期經(jīng)營過程中積累形成的，打上了公司特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，其他公的，打上了公司特殊組成、特殊經(jīng)歷的烙印，其他公司難以模仿司難以模仿n不易交易性：與特定的公司相伴生，無法像其他要素不易交易性：與特定的公司相伴生，無法像其他要素一樣進(jìn)行交易。一樣進(jìn)行交易。n延伸性：能延伸到其他經(jīng)營領(lǐng)域。延伸性：能延伸到其他經(jīng)營領(lǐng)域。n長期性：建立核心

19、競爭力是一個長期的過程（長期性：建立核心競爭力是一個長期的過程（10101515年）。年）。核心競爭力的特點核心競爭力的特點張維迎教授妙談企業(yè)核心競爭力張維迎教授妙談企業(yè)核心競爭力n偷不去偷不去 n買不來買不來 n拆不開拆不開 n帶不走帶不走 n溜不掉溜不掉原北大光華管理學(xué)院院長原北大光華管理學(xué)院院長 本田公司的核心競爭力本田公司的核心競爭力n本田公司的本田公司的最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品有汽車、摩托車、雪地車、有汽車、摩托車、雪地車、快艇、賽車、飛機(jī)等。快艇、賽車、飛機(jī)等。n產(chǎn)品特點產(chǎn)品特點：省油、易發(fā)動、易加速、噪音低和：省油、易發(fā)動、易加速、噪音低和振動小。振動小。n本田公司的本田公司的核心產(chǎn)品核

20、心產(chǎn)品輕型低能耗發(fā)動機(jī)。輕型低能耗發(fā)動機(jī)。n本田公司的本田公司的核心技術(shù)核心技術(shù)輕型低能耗發(fā)動機(jī)生產(chǎn)技輕型低能耗發(fā)動機(jī)生產(chǎn)技術(shù)。術(shù)。本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動機(jī)傳動系統(tǒng)摩托車飛機(jī)外用發(fā)動機(jī)掃雪車雪地車轎車田間耕作機(jī)割草機(jī)四輪車節(jié)能車企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)n有價值有價值n獨特獨特n難于模仿難于模仿n不可替代不可替代內(nèi)部因素合成：內(nèi)部因素合成：IFASIFASn在戰(zhàn)略專家分析完公司的內(nèi)部組織環(huán)境并針對在戰(zhàn)略專家分析完公司的內(nèi)部組織環(huán)境并針對改公司識別出一些關(guān)鍵因素之后，還需要制作改公司識別出一些關(guān)鍵因素之后，還需要制作一張內(nèi)部因素分析總結(jié)表一張內(nèi)部因素分析總結(jié)表

21、( (Internal Factors Analysis Summary，IFAS) ) 來進(jìn)一步分析這來進(jìn)一步分析這些因素。些因素。nIFAS是組織這些內(nèi)部因素的一種方法，它將是組織這些內(nèi)部因素的一種方法，它將內(nèi)部因素歸納為普遍接受的機(jī)會與威脅兩類，內(nèi)部因素歸納為普遍接受的機(jī)會與威脅兩類，并且按照這些因素對公司的重要性并且按照這些因素對公司的重要性( (權(quán)重權(quán)重) )，來，來分析公司管理層響應(yīng)這些因素的優(yōu)劣分析公司管理層響應(yīng)這些因素的優(yōu)劣( (評分評分) )。 n在第在第1 1欄欄( (內(nèi)部因素內(nèi)部因素) )中列出公司面臨的中列出公司面臨的810810個最重要的機(jī)會與威脅。個最重要的機(jī)會與威

22、脅。n在第在第2 2欄欄( (權(quán)重權(quán)重) )給每個因素分配一個給每個因素分配一個1.0(1.0(最重要最重要) )和和0.0(0.0(不重要不重要) )之間之間的權(quán)重，確定權(quán)重的依據(jù)是該因素對公司當(dāng)前戰(zhàn)略位置的可能影響。的權(quán)重，確定權(quán)重的依據(jù)是該因素對公司當(dāng)前戰(zhàn)略位置的可能影響。權(quán)重越高，該因素對公司當(dāng)前和未來的成功就越重要權(quán)重越高，該因素對公司當(dāng)前和未來的成功就越重要( (不論有多少個不論有多少個因素，所有權(quán)重之和應(yīng)該等于因素，所有權(quán)重之和應(yīng)該等于1.0)1.0)。n在第在第3 3欄欄( (評分評分) )給每個因素分配一個給每個因素分配一個5.0(5.0(卓越卓越) )至至1.0(1.0(差

23、差) )之間評分值，之間評分值，評分的依據(jù)是公司當(dāng)前對該因素的反應(yīng)。每一次評分都是對公司當(dāng)前評分的依據(jù)是公司當(dāng)前對該因素的反應(yīng)。每一次評分都是對公司當(dāng)前處理每個外部因素優(yōu)劣的一個判斷。處理每個外部因素優(yōu)劣的一個判斷。n在第在第4 4欄欄( (加權(quán)分加權(quán)分) )，把每個因素第，把每個因素第2 2欄的權(quán)重與第欄的權(quán)重與第3 3欄的評分相乘，得欄的評分相乘，得到該因素的加權(quán)分。這樣，就可以得到每個因素從到該因素的加權(quán)分。這樣，就可以得到每個因素從5.0(5.0(卓越卓越) )至至1.0(1.0(差差) )之間的加權(quán)分，平均水平為之間的加權(quán)分，平均水平為3.03.0。n在第在第5 5欄欄( (說明說明

24、) )指出為什么選擇這一因素，權(quán)重和評分值是如何估計指出為什么選擇這一因素，權(quán)重和評分值是如何估計的。的。n最后，把第最后，把第4 4欄所有外部因素的加權(quán)分相加，得到該公司的總加權(quán)分。欄所有外部因素的加權(quán)分相加，得到該公司的總加權(quán)分。總加權(quán)分可以反映該公司響應(yīng)內(nèi)部環(huán)境中當(dāng)前與未來因素的優(yōu)劣，可總加權(quán)分可以反映該公司響應(yīng)內(nèi)部環(huán)境中當(dāng)前與未來因素的優(yōu)劣，可以用來比較該公司與同一產(chǎn)業(yè)其他公司。在某一產(chǎn)業(yè)中處于平均水平以用來比較該公司與同一產(chǎn)業(yè)其他公司。在某一產(chǎn)業(yè)中處于平均水平的公司，其總加權(quán)分一般是的公司，其總加權(quán)分一般是3.03.0。四、四、SWOTSWOT綜合分析法綜合分析法（斯沃特）（斯沃特）

25、SWOT分析分析nSWOTSWOT分析包含組織的優(yōu)勢分析包含組織的優(yōu)勢/ /劣勢劣勢/ /機(jī)會及威脅，是組織機(jī)會及威脅，是組織在決策時經(jīng)常用到的工具。在決策時經(jīng)常用到的工具。nSS優(yōu)勢（優(yōu)勢（StrengthStrength）nWW劣勢（劣勢（WeaknessWeakness）nOO機(jī)會（機(jī)會（OpportunityOpportunity）nTT威脅（威脅（ThreatThreat）n建構(gòu)良好的建構(gòu)良好的SWOTSWOT可以洞悉組織目前的處境，清楚的了可以洞悉組織目前的處境，清楚的了解目前的問題，并確定組織未來該向哪個方向發(fā)展。解目前的問題，并確定組織未來該向哪個方向發(fā)展。SWOTSWOT分析

26、法分析法內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析SWOT分析分析優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢機(jī)會機(jī)會威脅威脅外部環(huán)境分析1 1、分析環(huán)境因素、分析環(huán)境因素運用各種調(diào)查研究方法，分析出本身所處的各種運用各種調(diào)查研究方法，分析出本身所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對項目的發(fā)展直接有影響的有利和不利外部環(huán)境對項目的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素。因素，屬于客觀因素。內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和劣勢因素，它們是內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和劣勢因素，它們是項目在其發(fā)展中自身

27、存在的積極和消極因素，屬項目在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素主動因素. .在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)在調(diào)查分析這些因素時，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。狀，而且更要考慮未來發(fā)展問題。 2 2、SWOT分析解析分析解析競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢（S S）可以是以下幾個方面：）可以是以下幾個方面：技術(shù)技能優(yōu)勢：技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先獨特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，豐的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能富的營銷經(jīng)驗，

28、上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能無形資產(chǎn)優(yōu)勢：無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的信用，積極進(jìn)取優(yōu)秀的品牌形象，良好的信用，積極進(jìn)取的文化底蘊的文化底蘊人力資源優(yōu)勢：人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的員工，職員積極上進(jìn)關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的員工，職員積極上進(jìn)心強(qiáng)，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗心強(qiáng)，很強(qiáng)的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗組織體系優(yōu)勢：組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力忠誠的客戶群，強(qiáng)大的融資能力競爭能力優(yōu)勢：競爭能力優(yōu)勢：有特有的項目管理特色，管理能力優(yōu)秀使有特有的項目管理特色，管理能力優(yōu)秀使相關(guān)對手難以

29、快速模仿，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市相關(guān)對手難以快速模仿，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，對市場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位場環(huán)境變化的靈敏反應(yīng)，市場份額的領(lǐng)導(dǎo)地位 . .競爭劣勢（競爭劣勢（W W）是指上述相反的方面的劣勢。）是指上述相反的方面的劣勢。缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)組織資產(chǎn)關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失面臨的潛在機(jī)會面臨的潛在機(jī)會(O)(O)：客戶群的擴(kuò)大趨勢客戶群的擴(kuò)大趨勢目標(biāo)市場份額加大目標(biāo)市場份額加大競爭對手失誤競爭對手失誤

30、 外國市場壁壘解除外國市場壁壘解除政府政策傾斜及支持加大政府政策傾斜及支持加大危及公司的外部威脅危及公司的外部威脅(T)(T)：在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對項目經(jīng)營及在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對項目經(jīng)營及管理構(gòu)成威脅的因素。管理構(gòu)成威脅的因素。客戶信心的減弱及期望值的提升客戶信心的減弱及期望值的提升政策因素及政府導(dǎo)向的影響政策因素及政府導(dǎo)向的影響區(qū)域整體經(jīng)營環(huán)境的惡化及競爭的加劇區(qū)域整體經(jīng)營環(huán)境的惡化及競爭的加劇項目設(shè)施設(shè)備的老化及各項費用的增加項目設(shè)施設(shè)備的老化及各項費用的增加目標(biāo)客戶的變更及客戶群體的不利效應(yīng)目標(biāo)客戶的變更及客戶群體的不利效應(yīng)客戶或供應(yīng)商的談判能力提高客戶或供應(yīng)

31、商的談判能力提高突發(fā)事件產(chǎn)生的惡劣影響突發(fā)事件產(chǎn)生的惡劣影響3 3、構(gòu)造、構(gòu)造SWOTSWOT矩陣矩陣優(yōu)勢優(yōu)勢 劣勢劣勢 機(jī)會機(jī)會 so戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略） wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）略） 威脅威脅 st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）略） wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略） 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造式，構(gòu)造SWOTSWOT矩陣。在此過程中，將那些對項目發(fā)展有直矩陣。在此過程中，將那些對項目發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排接的、重要的、大量的、迫切的

32、、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。暫的影響因素排列在后面。SO SO 戰(zhàn)略是努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，充分利用外部的機(jī)戰(zhàn)略是努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，充分利用外部的機(jī)會；會；ST ST 戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢和實力去抵御外部戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢和實力去抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)；的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)；WOWO戰(zhàn)略是巧妙利用外部的機(jī)會來克服或補(bǔ)償內(nèi)部戰(zhàn)略是巧妙利用外部的機(jī)會來克服或補(bǔ)償內(nèi)部的弱點；的弱點；WT WT 戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點，避開外來的威脅，戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點，避開外

33、來的威脅，盡可能減少損失維持生存，等待時機(jī)。盡可能減少損失維持生存，等待時機(jī)。nSWOTSWOT分析本身并不是萬能藥方：分析本身并不是萬能藥方：n生成的清單冗長。生成的清單冗長。n不采用權(quán)重反映優(yōu)先序列。不采用權(quán)重反映優(yōu)先序列。n使用的詞語模糊不清。使用的詞語模糊不清。n同一因素可以放在兩類中同一因素可以放在兩類中( (例如，一項優(yōu)勢也例如，一項優(yōu)勢也可以是劣勢可以是劣勢) )。n分析人員沒有義務(wù)用數(shù)據(jù)或分析來對觀點進(jìn)行分析人員沒有義務(wù)用數(shù)據(jù)或分析來對觀點進(jìn)行驗證。驗證。n只需要進(jìn)行單層次分析。只需要進(jìn)行單層次分析。n與戰(zhàn)略實施沒有邏輯聯(lián)系。與戰(zhàn)略實施沒有邏輯聯(lián)系。戰(zhàn)略因素分析總結(jié)矩陣戰(zhàn)略因素

34、分析總結(jié)矩陣(SFAS(SFAS矩陣矩陣) )n當(dāng)當(dāng)EFASEFAS表和表和IFASIFAS表一起使用時，它們是一套強(qiáng)大的戰(zhàn)略分析工表一起使用時，它們是一套強(qiáng)大的戰(zhàn)略分析工具。將戰(zhàn)略因素分析總結(jié)矩陣具。將戰(zhàn)略因素分析總結(jié)矩陣(SFAS(SFAS矩陣矩陣) )與與EFASEFAS表中的外部因表中的外部因素、素、 IFASIFAS表中的內(nèi)部因素結(jié)合起來，可以概括出一個公司的表中的內(nèi)部因素結(jié)合起來，可以概括出一個公司的戰(zhàn)略因素。以美泰公司為例的戰(zhàn)略因素。以美泰公司為例的EFASEFAS表和表和IFASIFAS表反映在表表反映在表3333和和表表4242中，它們一共列出了中，它們一共列出了2020個內(nèi)部和外部因素。對大多數(shù)人個內(nèi)部和外部因素。對大多數(shù)人來說，這些因素都用于戰(zhàn)略制