企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略

1、第章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略第一頁，共44頁。第2章 企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略2.1 引言 2.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理2.3 生產(chǎn)運作策略第二頁，共44頁。2.1 引言2.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理2.1.2 戰(zhàn)略管理理論的演進2.1.3 影響企業(yè)競爭力的因素第三頁，共44頁。2.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略,英語為strategy源于希臘語的 stratagia,原為軍事用語,指的是作戰(zhàn)謀略.簡明不列顛百科全書認為,戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù).辭海中對戰(zhàn)略一詞的定義是, 軍事名詞.對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮.它依據(jù)敵對雙方的軍事-政治-經(jīng)濟-地理等因素,照顧戰(zhàn)爭全局的各方面,規(guī)定軍事力量

2、的準備和運用.第四頁，共44頁。2.1.1 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時期內(nèi)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展方向和關(guān)系全局問題的重大謀劃這種謀劃包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標、公司總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實施過程中，制定的決策和采取的行動第五頁，共44頁。2.1.1企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）戰(zhàn)略是按企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境“量身定制”的，世界上沒有最好的、普遍適用的、一成不變的戰(zhàn)略更一般、更本質(zhì)的問題是，公司如何按照當時的實際情況（外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力）選擇合適的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程，要隨機應(yīng)變戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全

3、程序化的過程第六頁，共44頁。1962年，錢德勒(A. D. Chandler)出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書，強調(diào)組織結(jié)構(gòu)要隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整，認為多事業(yè)部結(jié)構(gòu)是多元化公司的主要形式。1965年，美國著名管理學(xué)家安索夫 (Igor Ansoff) 出版了著名的公司戰(zhàn)略一書。他認為公司戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和市場之間的一條“共同經(jīng)營主線”。這條主線決定著企業(yè)目前所從事的或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。第七頁，共44頁。安德魯斯(K. R. Andrews)于1971年出版了公司戰(zhàn)略的概念一書，強調(diào)戰(zhàn)略管理是獲勝關(guān)鍵。安德魯斯和安索夫提出了用于戰(zhàn)略分析的實用方法，即SWOT(Strength, Wea

4、kness, Opportunity, Threat)方法。SWOT分析的程序是：先進行環(huán)境分析和企業(yè)能力分析，然后將企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢與環(huán)境提供的機會和威脅進行配對分析，形成戰(zhàn)略設(shè)想，并進行持久競爭優(yōu)勢檢驗，最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。第八頁，共44頁。1980年，波特(M. E. Porter)出版了競爭戰(zhàn)略一書，提出行業(yè)內(nèi)五種競爭力戰(zhàn)略模型，5種力量包括潛在的競爭者，替代品的威脅，供應(yīng)商的力量，購買者的力量和競爭對手。認為5種競爭力的合力決定了公司利潤的平均水平和投資回報率，選擇進入5種力量對比有利的產(chǎn)業(yè)，避免競爭過度的產(chǎn)業(yè)。波特還提出了事業(yè)部級的三種競爭策略：成本領(lǐng)先，差別化和集中一點。第九頁，共

5、44頁。波特的理論強調(diào)對環(huán)境的分析，認為外部環(huán)境尤其是行業(yè)環(huán)境基本上決定了公司戰(zhàn)略選擇的空間。其不足是低估了公司內(nèi)部的資源、能力和專長的增長。1989年，哈默(G. Hamel)和普拉哈拉德(C. K. Prahalad)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了“戰(zhàn)略意圖”的文章，1994年他們出版了著作為未來而競爭。認為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模式忽略了創(chuàng)建新的資源和能力以利用未來的機會，提出“核心競爭力”（Core Competence）的概念。 第十頁，共44頁。明茨伯格提出從5個“P”方面定義戰(zhàn)略：計劃(Plan)、計謀(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)

6、。 明茨伯格把戰(zhàn)略分為5種類型：預(yù)想的戰(zhàn)略(intended strategy)、實現(xiàn)的戰(zhàn)略(realized strategy)、深思熟慮的戰(zhàn)略(deliberate strategy)、自發(fā)形成的戰(zhàn)略(emergent strategy)和未實現(xiàn)的戰(zhàn)略(unrealized strategy)。第十一頁，共44頁。 明茨伯格的戰(zhàn)略圖示 第十二頁，共44頁。2.1.3 影響競爭力的因素時間服務(wù)品種質(zhì)量價格環(huán)保主要競爭因素的變化低 1 2 3 4 5 6 消費水平 高第十三頁，共44頁。2.1.3 影響競爭力的因素（續(xù)）“基于成本的競爭”導(dǎo)致大量生產(chǎn)（Mass Production）；“基于質(zhì)

7、量的競爭” 導(dǎo)致精細生產(chǎn)(Lean Production)；“基于柔性的競爭” 導(dǎo)致計算機集成制造(CIM)；“基于服務(wù)的競爭”，導(dǎo)致大量定制生產(chǎn)(Mass Customization)；“基于時間的競爭”，導(dǎo)致敏捷制造(Agile Manufacturing)和即時顧客化定制(Instant Customerization)；“基于環(huán)保的競爭”，導(dǎo)致綠色制造(Green Manufacturing)。第十四頁，共44頁。2.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理制定戰(zhàn)略要回答的制定戰(zhàn)略要回答的3大問題大問題1. 我們現(xiàn)在在哪里（Where are we now）?2. 我們想到哪里去（Where do

8、 we want to go）?n進入哪個或哪些行業(yè)？n滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)n要取得的結(jié)果是什么?3. 我們?nèi)绾蔚竭_那里（How do we get there）? 應(yīng)選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略？第十五頁，共44頁。2.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略管理（續(xù)）2.2.1 戰(zhàn)略管理過程2.2.2 外部分析：識別機會與威脅2.2.3 內(nèi)部分析：確認資源與優(yōu)勢2.2.4 戰(zhàn)略選擇第十六頁，共44頁。2.2.1 戰(zhàn)略管理過程確定企業(yè)使命和目標戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理過程第十七頁，共44頁。2.2.1 戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）確定企業(yè)使命和目標n使命(Mission)是企業(yè)存在的基礎(chǔ)和原因。使

9、命需要清晰而簡要地表達出來，作為企業(yè)的宗旨。n企業(yè)的使命和宗旨為企業(yè)發(fā)展提供了一個總的方向，并由此產(chǎn)生企業(yè)的目標。某種產(chǎn)品的市場占有份額、一定的盈利水平，都可以作為企業(yè)的目標。第十八頁，共44頁。 2.2.1 戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）戰(zhàn)略分析n包括兩個方面：分析外部環(huán)境以找出機會(Opportunities)和威脅(Threats)，分析內(nèi)部條件以找出優(yōu)勢(Strength)與劣勢(Weakness)。 優(yōu)勢（S）列出企業(yè)所有優(yōu)勢因素劣勢（W）列出企業(yè)所有劣勢因素機會（O）列出企業(yè)所有機會因素SO戰(zhàn)略列出發(fā)揮優(yōu)勢、利用機會的企業(yè)戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略列出利用機會、克服劣勢的企業(yè)戰(zhàn)略威脅（T）列出企業(yè)所有威脅因

10、素ST戰(zhàn)略列出利用優(yōu)勢、回避威脅的企業(yè)戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略列出減少劣勢、回避威脅的企業(yè)戰(zhàn)略第十九頁，共44頁。2.2.1 戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）戰(zhàn)略選擇n公司戰(zhàn)略(Corporate strategy)是公司最高層次戰(zhàn)略，內(nèi)容包括兩方面，一是選擇企業(yè)經(jīng)營范圍和領(lǐng)域，如專注于某個事業(yè)，或?qū)嵭卸嘣?？垂直一體化還是水平一體化？二是在各事業(yè)部之間進行資源分配。n事業(yè)部(Business strategy)戰(zhàn)略，也稱為經(jīng)營單位戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略，內(nèi)容是在選定的事業(yè)范圍內(nèi)，如何去競爭，因此有時也稱為競爭戰(zhàn)略。 n每個事業(yè)部下設(shè)不同的職能部門，職能部門的活動支持事業(yè)部的發(fā)展，相應(yīng)地就有各種職能策略(Functional

11、strategy) ，如生產(chǎn)運作策略、財務(wù)策略、營銷策略等。n戰(zhàn)術(shù)是實施戰(zhàn)略的行動，戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)運作，戰(zhàn)術(shù)解決“如何做”的問題，運作解決“做”的問題。 第二十頁，共44頁。使命目標公司總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能策略 營銷策略 生產(chǎn)運作策略 財務(wù)策略 人力資源策略 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù) 運作 運作 運作 運作2.2 戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）第二十一頁，共44頁。2.2.2 外部分析：識別機會與威脅供應(yīng)商的力量行業(yè)內(nèi)競爭潛在競爭者者替代品的威脅購買者的力量經(jīng)濟因素政治因素社會因素科技因素第二十二頁，共44頁。2.2.3 內(nèi)部分析：確認資源與優(yōu)勢V（對顧客的價值）（V-P）顧客剩余（P-C）企業(yè)利潤P（價格）C

12、（成本）（V-C）企業(yè)創(chuàng)造的價值第二十三頁，共44頁。2.2.3 內(nèi)部分析：確認資源與優(yōu)勢（續(xù)）基本活動投入 研究與開發(fā) 采購與供應(yīng) 生產(chǎn)運作 營銷與銷售 服務(wù) 產(chǎn)出上游環(huán)節(jié) 下游環(huán)節(jié)企業(yè)文化企業(yè)家及高管人員支援活動人力資源管理企業(yè)管理體制和組織結(jié)構(gòu)第二十四頁，共44頁。2.2.4 戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略n專注單一事業(yè)n多元化n垂直（縱向）一體化n水平（橫向）一體化第二十五頁，共44頁。2.2.4 戰(zhàn)略選擇（續(xù)）經(jīng)營戰(zhàn)略（事業(yè)戰(zhàn)略）n波特的三種競爭戰(zhàn)略w成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(Overall Cost leadership)w差異化戰(zhàn)略(Differentiation)w集中戰(zhàn)略(Market Focus)n

13、快速響應(yīng)戰(zhàn)略w可靠地按計劃交貨w縮短用戶訂貨提前期w及時服務(wù)第二十六頁，共44頁。2.2.4 戰(zhàn)略選擇（續(xù)）職能策略高效率競爭優(yōu)勢：低成本差異化創(chuàng)新良好的顧客響應(yīng)高質(zhì)量第二十七頁，共44頁。2.2.4 戰(zhàn)略選擇（續(xù)）通過職能策略的實施，實現(xiàn)高效率、高質(zhì)量、創(chuàng)新和良好的顧客回應(yīng)，以取得低成本和實現(xiàn)差異化，從而贏得競爭優(yōu)勢。 高效率導(dǎo)致低成本，良好的顧客響應(yīng)造成差異化，具有創(chuàng)新和高質(zhì)量的產(chǎn)品往往既能提高差異性又能降低成本。效率、質(zhì)量、創(chuàng)新以及好的顧客回應(yīng)，都與生產(chǎn)運作有密切關(guān)系。要提高企業(yè)創(chuàng)造的價值，就要提高價值V和降低成本C。V和C都與生產(chǎn)運作活動密切相關(guān)。第二十八頁，共44頁。2.3 生產(chǎn)運作

14、策略 2.3.1 生產(chǎn)運作的總體策略 2.3.2 產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、設(shè)計與開發(fā)策略 2.3.3 生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計策略 第二十九頁，共44頁。2.3.1 生產(chǎn)運作的總體策略 自制還是外購產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成化還是模塊化預(yù)測驅(qū)動還是訂單驅(qū)動高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈配送網(wǎng)絡(luò)的選擇 第三十頁，共44頁。2.3.1總體策略：自制還是外購如果決定自制某種產(chǎn)品或由本企業(yè)提供某種服務(wù)，則需要建造相應(yīng)的工廠或服務(wù)設(shè)施，采購所需要的設(shè)備，配備相應(yīng)的工人、技術(shù)人員和管理人員。如果決定購買，則不必配備這些資源。自制或購買決策有不同的層次，在產(chǎn)品的開發(fā)過程的不同階段都有自制和外包的問題。一般而言，依賴產(chǎn)能的業(yè)務(wù)盡量外包，依賴

15、知識的業(yè)務(wù)盡量自制，涉及企業(yè)核心競爭力的業(yè)務(wù)大都自制。 第三十一頁，共44頁。2.3.1總體策略：自制還是外購（續(xù)）確 定顧 客需求將 顧客 需求 轉(zhuǎn)化 為設(shè)計按 設(shè)計 規(guī)格 編制 工藝按 工藝 要求 配備 設(shè)備按 工藝 過程 制作 產(chǎn)品檢 驗產(chǎn) 品是 否符 合設(shè) 計規(guī)格產(chǎn)品開發(fā)過程第三十二頁，共44頁。2.3.1總體策略：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成化還是模塊化集成化產(chǎn)品（integral product）或稱一體化的產(chǎn)品，是由一組承擔(dān)不同功能、能夠相互組合的元件和組件構(gòu)成的產(chǎn)品，如飛機。集成化產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)緊湊，組件之間的接口是特定的、非標準化的。組件往往有多個功能。模塊化產(chǎn)品（modular product

16、）是由若干模塊組成，每個模塊具有一種功能，模塊之間有標準的接口，模塊可以單獨升級。如組合音響、電腦。它們的元件可以由不同廠商制造，由于接口標準化，裝配到一起就形成一個系統(tǒng)（產(chǎn)品）。第三十三頁，共44頁。 2.3.1總體策略：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成化還是模塊化（續(xù)）模塊產(chǎn)品，橫向產(chǎn)業(yè)，開放標準集成產(chǎn)品，縱向產(chǎn)業(yè)，專利標準技術(shù)進步供應(yīng)商的市場力量專利系統(tǒng)的盈利一體化的誘因細分市場競爭者多維度的復(fù)雜性組織的僵化拆分的壓力產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)演變的雙螺旋模型（來源：Professor Charles Fine，Strategic Value Chain Design and Roadmapping，http:/cfp

17、.）第三十四頁，共44頁。2.3.1總體策略：預(yù)測驅(qū)動還是訂單驅(qū)動預(yù)測驅(qū)動式生產(chǎn)根據(jù)對市場需求的預(yù)測來組織生產(chǎn)活動。它是一種推式（Push）方式，由于預(yù)測難以精確，預(yù)測驅(qū)動式生產(chǎn)必然導(dǎo)致成品庫存，形成備貨型生產(chǎn)。其好處是：（1）可以通過維持成品庫存即時響應(yīng)客戶需求；（2）可提前進行生產(chǎn)準備活動，計劃工作和生產(chǎn)活動可以主動進行，容易實現(xiàn)均衡生產(chǎn)；（3）可以有效地利用企業(yè)資源，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本、運輸成本、庫存成本。缺點是：（1）顧客只能在有限產(chǎn)品品種中挑選，不能滿足他們的個性化需要；（2）生產(chǎn)是盲目的，若預(yù)測不準會造成大量成品庫存，增加庫存持有成本；成品積壓使資金周轉(zhuǎn)受阻，使企業(yè)不

18、能繼續(xù)運作。預(yù)測驅(qū)動式生產(chǎn)適用于共性需求產(chǎn)品 。第三十五頁，共44頁。 2.3.1總體策略：預(yù)測驅(qū)動還是訂單驅(qū)動（續(xù)）訂單驅(qū)動式生產(chǎn)是以顧客訂單為依據(jù)進行的生產(chǎn)活動。訂單驅(qū)動式生產(chǎn)有以下好處：（1）可以按顧客真正的需要進行生產(chǎn)，能夠滿足顧客個性化需求；（2）從根本上避免盲目性，避免成品積壓的風(fēng)險；（3）產(chǎn)品一旦生產(chǎn)出來，就可以直接發(fā)送給顧客，不必維持成品庫存，也不一定經(jīng)過分銷渠道銷售；（4）由于滿足顧客個性化需要，可能取得較高單價；（5）能夠及時直接從顧客那里獲得準確的需求信息。但是，訂單驅(qū)動式生產(chǎn)的訂貨提前期長，這是實施按訂單生產(chǎn)面臨的最大問題。按經(jīng)銷商訂單生產(chǎn)不是真正的按訂單生產(chǎn) 。第三十

19、六頁，共44頁。2.3.1總體策略：高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈 n高效供應(yīng)鏈（efficient supply chain）追求降低“實物成本”（physical costs），敏捷供應(yīng)鏈(agile supply chain) 追求降低“市場協(xié)調(diào)成本”（market mediation costs）。實物成本指的是物流各階段發(fā)生的成本，如生產(chǎn)成本、運輸成本和庫存成本。而市場協(xié)調(diào)成本是供需不協(xié)調(diào)造成的成本，涉及過量生產(chǎn)造成的積壓成本和生產(chǎn)不足造成的機會成本。第三十七頁，共44頁。 2.3.1總體策略：高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈（續(xù)）對于共性需求產(chǎn)品，

20、應(yīng)該采用高效供應(yīng)鏈。對于個性需求產(chǎn)品，應(yīng)該采用敏捷供應(yīng)鏈。 高效供應(yīng)鏈需要選擇質(zhì)量好、效率高、交貨及時的供應(yīng)商，與供應(yīng)商應(yīng)該保持長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，而且一種物品的供應(yīng)商的數(shù)量要少。敏捷供應(yīng)鏈則需要選擇具有創(chuàng)新能力和柔性的供應(yīng)商，因需要適應(yīng)外界急劇的變化，與供應(yīng)商不一定有長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。為了減少風(fēng)險，可能同一種物品的供應(yīng)商有多個。第三十八頁，共44頁。2.3.1總體策略：配送網(wǎng)絡(luò)的選擇6種配送網(wǎng)絡(luò)n制造商存貨加直送;n制造商存貨、直送加在途并貨;n分銷商存貨加承運人交付;n分銷商存貨加到戶交付;n制造商/分銷商存貨加顧客自提;n零售商存貨加顧客自提。 第三十九頁，共44頁。2.3.2 產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、