新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理

1、LOGO.Presented by:wangpengchengPresented by:wangpengchengTEL:TEL:.內(nèi)容提要 2. 2. 新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境 3. 3. 新產(chǎn)品開發(fā)流程 4. 4. 新產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程管理 5. 5. 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用 6. 6. 新產(chǎn)品開發(fā)中的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 1. 1. 新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架 7. 7. 新產(chǎn)品開發(fā)后的評(píng)價(jià).新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架給企業(yè)帶來(lái)可觀的利潤(rùn)是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位新的市場(chǎng)領(lǐng)地更好的市場(chǎng)地位，更多的份額如果說(shuō)戰(zhàn)爭(zhēng)可以給一些國(guó)家?guī)?lái)更高的地位和如果說(shuō)戰(zhàn)爭(zhēng)可以給一些國(guó)家?guī)?lái)更高的地位和更大

2、的版圖，那么新產(chǎn)品戰(zhàn)爭(zhēng)將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大的版圖，那么新產(chǎn)品戰(zhàn)爭(zhēng)將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)了什么新產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)了什么.新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架基礎(chǔ)研發(fā)基礎(chǔ)研發(fā)/ /全新型全新型技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品線補(bǔ)充型產(chǎn)品線補(bǔ)充型該產(chǎn)品創(chuàng)造了全新的市場(chǎng)，是該類產(chǎn)品的第一款。據(jù)統(tǒng)計(jì)，該類產(chǎn)品大約占新產(chǎn)品的10%。如SONY 的隨身聽，3M的即時(shí)貼。非成熟的技術(shù)把它成熟化。然后放到貨架上,形成共用基礎(chǔ)模塊,即所謂的貨架技術(shù)逛超市，拿貨架技術(shù)形成產(chǎn)品?；?qū)＠?gòu)買企業(yè)在現(xiàn)有的某大類產(chǎn)品中增加新的品種，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是新產(chǎn)品。據(jù)統(tǒng)計(jì)，該類產(chǎn)品大約占26%。改進(jìn)型改進(jìn)型重新定位的產(chǎn)品

3、重新定位的產(chǎn)品該類產(chǎn)品是老產(chǎn)品,而將其其他方面的功能應(yīng)用于不同的領(lǐng)域.長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，阿斯匹林是治頭疼腦熱的標(biāo)準(zhǔn)用藥.后來(lái),因?yàn)槭袌?chǎng)引入更為安全的藥劑,阿斯匹林曾被棄而不用.但經(jīng)過(guò)醫(yī)學(xué)證明,其還可以用作抗血凝劑及用來(lái)治療中風(fēng)和心臟病。老產(chǎn)品進(jìn)行功能上的改進(jìn),然后重新推出.該類產(chǎn)品大約占26 新產(chǎn)品線型新產(chǎn)品線型市場(chǎng)已有該類產(chǎn)品，但對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)是新的。據(jù)統(tǒng)計(jì)，該類產(chǎn)品大約占20。新產(chǎn)品研發(fā)的分類新產(chǎn)品研發(fā)的分類.技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)是為了驗(yàn)證某項(xiàng)技術(shù)技術(shù)開發(fā)是為了驗(yàn)證某項(xiàng)技術(shù)或功能或功能產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)是以盈利為目的。產(chǎn)品開發(fā)是以盈利為目的。什么是技術(shù)開發(fā)？什么是產(chǎn)品開發(fā)？什么是技術(shù)

4、開發(fā)？什么是產(chǎn)品開發(fā)？新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)投入占開發(fā)經(jīng)費(fèi)的5%30%，產(chǎn)品開發(fā)占開發(fā)經(jīng) 費(fèi)的70%。產(chǎn)品開發(fā)不允許(或不提倡)創(chuàng)新;技術(shù)開發(fā)鼓勵(lì)和提倡創(chuàng)新。產(chǎn)品開發(fā)70%是成熟技術(shù)。(如果說(shuō)我們公司不一樣,比較特殊,產(chǎn)品里全是新技術(shù),那么就應(yīng)該進(jìn)入技術(shù)開發(fā)）. o 樣品開發(fā)任務(wù)的計(jì)劃完成日期與其說(shuō)是一種承諾,不如說(shuō)是一種目標(biāo) o 決定何時(shí)可將某一技術(shù)用于樣品開發(fā),似乎有較大的主觀性,因而難于達(dá)成一 致意見技術(shù)開發(fā)的管理技術(shù)開發(fā)的管理 o 樣品開發(fā)的最終結(jié)果是難以預(yù)料的;可能出現(xiàn)的實(shí)驗(yàn)結(jié)果千千萬(wàn)萬(wàn),錯(cuò)綜復(fù)雜 ， 所以制定詳細(xì)的項(xiàng)

5、目開發(fā)總體規(guī)劃是不現(xiàn)實(shí)的 o 過(guò)多的框框架架會(huì)抑制創(chuàng)造力 o 捕獲開發(fā)過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)并將它用到今后的樣品開發(fā)中很困難新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的力量源泉，產(chǎn)品開發(fā)的價(jià)值不在其本身內(nèi)容的新奇，而在于其在市場(chǎng)中的成功與否。產(chǎn)品開發(fā)主要將產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的眼光放在顧客的需求需求上，并把這上，并把這種需求與公司的種需求與公司的技術(shù)和技能技術(shù)和技能結(jié)合結(jié)合起來(lái)，然后把起來(lái)，然后把機(jī)機(jī)遇遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)是通過(guò)一種富有創(chuàng)造力的新方式，將新技術(shù)或新舊技術(shù)結(jié)合在一起，成功地引入了具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的新產(chǎn)品或新程序，為消費(fèi)者價(jià)值增值或獲得增值價(jià)

6、值的方式帶來(lái)的逐步變化產(chǎn)品開產(chǎn)品開發(fā)發(fā)產(chǎn)品開發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)管理1、關(guān)注客戶需求2、善于集中優(yōu)勢(shì)3、抓住機(jī)會(huì)窗產(chǎn)品強(qiáng)調(diào)：新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.Phase 1Phase 1技術(shù)策劃與產(chǎn)品戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)，更有意識(shí)地對(duì)技術(shù)開發(fā)進(jìn)行管理。明確界定了從技術(shù)開發(fā)到產(chǎn)品開發(fā)的轉(zhuǎn)移。Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3Phase 4Phase 4通常無(wú)正式的技術(shù)策劃過(guò)程。技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)的區(qū)別日益明顯，卻未得到很好管理。技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)無(wú)明顯區(qū)別。這是職能部門的責(zé)任。市場(chǎng)部和技術(shù)部之間的相互指責(zé)是常見的事。從游擊隊(duì)到正規(guī)軍的成長(zhǎng)過(guò)程從游擊隊(duì)到正規(guī)軍的成長(zhǎng)過(guò)程技術(shù)

7、開發(fā)演變的階段技術(shù)開發(fā)演變的階段新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)中的位置利利潤(rùn)潤(rùn)基金管理現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)管理短期融資長(zhǎng)期融資預(yù)算管理結(jié)帳簙記和GA衡量與控制策略與運(yùn)作計(jì)劃政府和PR法律和政府報(bào)告人事計(jì)劃人事管理招聘薪酬政策技能與資格管理公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源人力資源技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)采購(gòu)采購(gòu)選擇供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范I/T體系結(jié)構(gòu)I/T技術(shù)評(píng)估技術(shù)開發(fā)（工程和管理）技術(shù)推行I/T應(yīng)用開發(fā)和管理I/T運(yùn)作I/T管理采購(gòu)供應(yīng)商評(píng)估和管理投入活動(dòng)投入活動(dòng)定單控制接收和檢查研究產(chǎn)品概念產(chǎn)品研發(fā)應(yīng)用程序工程測(cè)試說(shuō)明書BOM工程發(fā)布工程變更發(fā)布和管理運(yùn)作運(yùn)作產(chǎn)出產(chǎn)出活動(dòng)活動(dòng)市場(chǎng)和

8、銷售售后服務(wù)制造工程主生產(chǎn)計(jì)劃庫(kù)存控制能力計(jì)劃和分配計(jì)劃和進(jìn)度表定單處理定單發(fā)放制造和包裝質(zhì)量管理預(yù)防維護(hù)后勤材料處理倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸管理裝船和保險(xiǎn)分銷最終貨物倉(cāng)庫(kù)管理提貨定單處理自動(dòng)處理生產(chǎn)計(jì)劃市場(chǎng)研究市場(chǎng)需求和開發(fā)定價(jià)發(fā)布廣告和推銷銷售分析和預(yù)測(cè)分銷商/渠道管理銷售和定單錄入客戶調(diào)查銷售力量管理投訴擔(dān)保修理質(zhì)量反饋備用件管理修理服務(wù)管理分派新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈產(chǎn)品鏈產(chǎn)品鏈人力資源財(cái)務(wù)IT體系/流程管理戰(zhàn)略規(guī)劃管理供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈產(chǎn)品鏈產(chǎn)品鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈概念概念 計(jì)劃計(jì)劃 產(chǎn)品過(guò)程設(shè)計(jì)產(chǎn)品過(guò)程設(shè)計(jì) 試產(chǎn)試產(chǎn) 生命周期管理生命周期管理項(xiàng)目管理（包含變更管理/文檔管理/

9、專利技術(shù)管理等）市場(chǎng)規(guī)劃市場(chǎng)規(guī)劃銷售執(zhí)行銷售執(zhí)行客戶服務(wù)客戶服務(wù)客戶滿意度信息管理服務(wù)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈客戶訂單處理銷售配送銷售配送計(jì)劃、調(diào)度采購(gòu)制造制造種田種田打獵打獵新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.研發(fā)項(xiàng)目管理邏輯圖研發(fā)項(xiàng)目管理邏輯圖項(xiàng)項(xiàng) 目目商機(jī)商機(jī)立項(xiàng)立項(xiàng)計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行結(jié)題結(jié)題項(xiàng)項(xiàng) 目目項(xiàng)項(xiàng) 目目市市場(chǎng)場(chǎng)部部人人力力資資源源部部采采購(gòu)購(gòu)部部財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部門門支支持持部部門門新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.研發(fā)流程原因研發(fā)流程原因戰(zhàn)略層原因戰(zhàn)略層原因人力資源原因人力資源原因支撐管理原因支撐管理原因財(cái)務(wù)原因財(cái)務(wù)原因研發(fā)項(xiàng)目管理原因研發(fā)項(xiàng)目管理原因

10、研發(fā)項(xiàng)目失研發(fā)項(xiàng)目失敗原因分析敗原因分析沒有產(chǎn)品規(guī)劃冒然進(jìn)入陌生領(lǐng)域注重產(chǎn)品開發(fā)，忽視平臺(tái)構(gòu)造產(chǎn)品開發(fā)缺乏規(guī)范流程的支撐研發(fā)與市場(chǎng)、采購(gòu)、生產(chǎn)脫節(jié)同樣問(wèn)題多次重復(fù)被動(dòng)響應(yīng)需求總覺得資源短缺“幼稚”問(wèn)題普遍考核困難重技術(shù)，輕市場(chǎng)職位和待遇設(shè)定錯(cuò)誤研發(fā)過(guò)程的個(gè)人英雄資源難以在項(xiàng)目間調(diào)配計(jì)劃頻繁變更項(xiàng)目組不是跨部門團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目估計(jì)不準(zhǔn)確，缺少歷史數(shù)據(jù)自掃門前雪現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)困難管理人員多出身技術(shù)，不職業(yè)化長(zhǎng)期“救火”。（救火英雄就是“縱火犯”）追求技術(shù)而忽視成本缺少階段成本控制研發(fā)團(tuán)隊(duì)缺少財(cái)經(jīng)目標(biāo)項(xiàng)目的投入與產(chǎn)出失衡項(xiàng)目預(yù)算不規(guī)范、不準(zhǔn)確缺少知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理術(shù)語(yǔ)定義不一致保密意識(shí)薄弱，技術(shù)外漏每個(gè)項(xiàng)目自成一

11、體，缺少技術(shù)重用缺少預(yù)研項(xiàng)目的支撐缺少知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面的激勵(lì)機(jī)制文檔不完善不準(zhǔn)確新產(chǎn)品開發(fā)失敗因素分析新產(chǎn)品開發(fā)失敗因素分析新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.99%的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的科學(xué)規(guī)范化體系產(chǎn)生的結(jié)果，而不是人治研發(fā)的結(jié)果。99%的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的團(tuán)隊(duì)的努力，而不是個(gè)人“單槍獨(dú)斗”的結(jié)果。99%的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的長(zhǎng)期研發(fā)過(guò)程，而不是依靠企業(yè)一時(shí)的“創(chuàng)意沖動(dòng)”。23499%的新產(chǎn)品研發(fā)成功是依靠企業(yè)的技術(shù)儲(chǔ)備和技術(shù)積累，而不是依靠一閃念的“火花”。1產(chǎn)品研發(fā)成功的一般現(xiàn)象新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.新產(chǎn)品研發(fā)路新產(chǎn)品研發(fā)路標(biāo)規(guī)劃管理標(biāo)

12、規(guī)劃管理新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品研發(fā)平新產(chǎn)品研發(fā)平臺(tái)規(guī)劃臺(tái)規(guī)劃/ /可行性可行性新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程管理程管理/ /計(jì)劃計(jì)劃日志、周計(jì)劃日志、周計(jì)劃新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃工具新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃工具新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（2-3年）項(xiàng)目項(xiàng)目A A新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目審核、監(jiān)督項(xiàng)目項(xiàng)目C C總經(jīng)理負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì)科研技術(shù)中心經(jīng)理或課題組項(xiàng)目項(xiàng)目B B項(xiàng)目項(xiàng)目N N平臺(tái)規(guī)劃貨架技術(shù)規(guī)劃器件規(guī)劃項(xiàng)目小組組長(zhǎng)管理指令信息反饋流新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略管理方法示意圖新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.戰(zhàn)略定位要素新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域：20052

13、006年，XX新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略領(lǐng)域界定為XX類、XX類產(chǎn)品產(chǎn)品系列戰(zhàn)略模式選擇：XX主要采取進(jìn)取型戰(zhàn)略模式，以跟隨主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為新產(chǎn)品開發(fā)方向，增加銷售量、提高市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略目標(biāo)：以滿足市場(chǎng)需求、擴(kuò)大銷售規(guī)模、提高市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率和投資回報(bào)率為新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略選擇目標(biāo)驅(qū)動(dòng)模式：新產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)模式主要采取競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)模式為主創(chuàng)新程度:20022006年，新產(chǎn)品開發(fā)的創(chuàng)新程度以模仿型創(chuàng)新為新產(chǎn)品開發(fā)形式時(shí)機(jī)選擇:2006年前，XX新產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)機(jī)選擇以緊跟成功競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)機(jī)選擇，并通過(guò)品牌宣傳來(lái)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加以區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)定位：新產(chǎn)品開發(fā)主要突出業(yè)務(wù)發(fā)展的產(chǎn)品市場(chǎng)組合的差別優(yōu)勢(shì)，根據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)

14、品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)地位進(jìn)行SWOT分析，來(lái)確定和調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)方向資源配置：新產(chǎn)品資源配置主要考慮財(cái)務(wù)、人力資源、開發(fā)設(shè)備環(huán)境、經(jīng)濟(jì)實(shí)力和企業(yè)相關(guān)資源的綜合配置情況新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.根據(jù)產(chǎn)品大類、產(chǎn)品種類、產(chǎn)品等級(jí)（銷售量大、利潤(rùn)率高與銷售量小、利潤(rùn)率低）來(lái)定義戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域產(chǎn)品最終用途顧客群技術(shù)多種維度根據(jù)產(chǎn)品的最終用途來(lái)細(xì)分新產(chǎn)品開發(fā)類別。譬如：根據(jù)購(gòu)買群體進(jìn)行細(xì)分為家庭購(gòu)買與采購(gòu)集團(tuán)購(gòu)買；家庭購(gòu)買群體又可細(xì)分為不同年齡、不同收入的消費(fèi)群體；采購(gòu)集團(tuán)又可分為工程項(xiàng)目、生產(chǎn)企業(yè)、等采購(gòu)集團(tuán)從產(chǎn)品的材料技術(shù)、應(yīng)用技術(shù)、質(zhì)量控制技術(shù)、包裝技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷技術(shù)、媒體宣傳技

15、術(shù)等方面來(lái)開發(fā)新產(chǎn)品類型根據(jù)產(chǎn)品-市場(chǎng)矩陣、技術(shù)-用途矩陣、產(chǎn)品-用途矩陣、技術(shù)-顧客矩陣等方面來(lái)細(xì)分市場(chǎng)需求，但在新產(chǎn)品開發(fā)中，應(yīng)將以上多種因素綜合考慮來(lái)確定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)域，使產(chǎn)品定位更加明確，產(chǎn)品開發(fā)方向更加清晰，產(chǎn)品投放市場(chǎng)更有更有針對(duì)性戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域：新產(chǎn)品與企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)域新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.進(jìn)取型戰(zhàn)略模式進(jìn)取型戰(zhàn)略模式冒險(xiǎn)型戰(zhàn)略模式冒險(xiǎn)型戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略模式選擇：戰(zhàn)略模式選擇：以進(jìn)取型戰(zhàn)略模式為發(fā)展方向以進(jìn)取型戰(zhàn)略模式為發(fā)展方向 產(chǎn)品、顧客群戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域定位型戰(zhàn)略模式定位型戰(zhàn)略模式維持市場(chǎng)占有率、維持利潤(rùn)水平戰(zhàn)略目標(biāo) 模仿型創(chuàng)新程度 市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新來(lái)源 最終用途、技

16、術(shù)、顧客群最終用途、技術(shù)快速發(fā)展、大幅度提高市場(chǎng)占有率增加銷售量、提高市場(chǎng)占有率 先導(dǎo)型適應(yīng)型、先導(dǎo)型 技術(shù)、收購(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷、技術(shù) 緩慢反應(yīng)型、快速反應(yīng)型創(chuàng)新時(shí)機(jī) 率先進(jìn)入市場(chǎng)敏捷反應(yīng)型、率先進(jìn)入市場(chǎng)2005-2006年，新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略模式選擇進(jìn)取型，以市場(chǎng)營(yíng)銷為創(chuàng)新來(lái)源，以產(chǎn)品的最終用途為戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域，以適應(yīng)型為創(chuàng)新程度，以敏捷反應(yīng)型的創(chuàng)新時(shí)機(jī)迅速模仿仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最大程度的滿足市場(chǎng)需求建議建議新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.維持現(xiàn)狀性維持現(xiàn)狀性受控收縮型受控收縮型戰(zhàn)略目標(biāo)：戰(zhàn)略目標(biāo)：以迅速發(fā)展型為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以迅速發(fā)展型為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)受控發(fā)展型受控發(fā)展型以節(jié)約投資、降低風(fēng)險(xiǎn)為出發(fā)點(diǎn)，

17、逐步開發(fā)新產(chǎn)品、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和占領(lǐng)市場(chǎng)迅速開發(fā)新產(chǎn)品、迅速投放市場(chǎng)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、盡快占領(lǐng)市場(chǎng)從產(chǎn)品開發(fā)中及時(shí)抽回資金，有針對(duì)性的逐步轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域或業(yè)務(wù)尋求對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的持續(xù)改進(jìn)、實(shí)行逐步更新的產(chǎn)品開發(fā)，以維持競(jìng)爭(zhēng)力20052006年，主要采取迅速發(fā)展型的新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，緊跟主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立和適度的媒體投放，采取快速發(fā)展型新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略來(lái)最大限度的強(qiáng)占市場(chǎng)份額建議建議迅速發(fā)展型迅速發(fā)展型特點(diǎn)特點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.技術(shù)驅(qū)動(dòng)型技術(shù)驅(qū)動(dòng)型競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)：選擇競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)發(fā)展模式選擇競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型為戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)發(fā)展模式需求驅(qū)動(dòng)型需求驅(qū)動(dòng)型以

18、市場(chǎng)需求為起點(diǎn)的新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)來(lái)源于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新產(chǎn)品分析、改進(jìn)、開發(fā)出有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)推動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)2005-2006年，XX新產(chǎn)品開發(fā)驅(qū)動(dòng)發(fā)展模式，主要采取競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)型，即選擇主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為新產(chǎn)品開發(fā)模仿對(duì)象，進(jìn)行快速的新產(chǎn)品開發(fā)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，兼顧需求驅(qū)動(dòng)型，但不是主要驅(qū)動(dòng)方式建議建議特點(diǎn)特點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.技術(shù)戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略領(lǐng)先緊跟成本最小化市場(chǎng)細(xì)分R RD DRD水平高靈活先進(jìn)的RD生產(chǎn)工藝技術(shù)高、成本有效的生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力高、定制工程制造制造中等規(guī)模中等規(guī)模開始生產(chǎn)的靈活性大規(guī)模生產(chǎn)、自動(dòng)化短期、中期的靈活性營(yíng)銷營(yíng)銷刺激首要

19、需求產(chǎn)品差異化、刺激次要要求減少推銷和分銷成本識(shí)別和進(jìn)入有利細(xì)分市場(chǎng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)資本中大量資本大量資本中、大量資本組織冒險(xiǎn)型、靈活型高于效率靈活性加效率性效率、層級(jí)控制 品種多樣化的靈活性和控制時(shí)間盡早進(jìn)入成長(zhǎng)早期成長(zhǎng)晚期、成熟早期成長(zhǎng)早期、成熟期2005-2006年，新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)戰(zhàn)略選擇緊跟型模式，其主要的職能資源配置要求比較高建議戰(zhàn)略資源配置戰(zhàn)略資源配置新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略制定程序新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略制定程序總經(jīng)理總經(jīng)理技術(shù)中心高層管理委員會(huì)新產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì)職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理新產(chǎn)品開發(fā)小組高層決策信息傳遞審核資源分配/專題研討課題研究 新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略實(shí)

20、行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制總經(jīng)理可以將新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略委托技術(shù)中心起草，報(bào)新產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)委員會(huì)審核，經(jīng)總經(jīng)理審定，高層管理委員會(huì)討論通過(guò)后，下發(fā)技術(shù)中心執(zhí)行新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略在執(zhí)行時(shí)，成立項(xiàng)目小組，任命項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人，技術(shù)開發(fā)中心協(xié)調(diào)各職能部門配合項(xiàng)目小組開展項(xiàng)目的具體開發(fā)新產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)新產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容（新產(chǎn)品管理）技能、資源、限制條件、應(yīng)變能力、管理者愿望、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)傾向(市場(chǎng)營(yíng)銷分析)市場(chǎng)顧客競(jìng)爭(zhēng)分銷網(wǎng)絡(luò)社會(huì)法律經(jīng)濟(jì)技術(shù)高層管理者提出各種建議研發(fā)人員等目的、目標(biāo)、組織框架、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略使命的表述新產(chǎn)品

21、開發(fā)戰(zhàn)略制定過(guò)程戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略目標(biāo)/戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域/戰(zhàn)略計(jì)劃/替代方案/跟蹤計(jì)劃/應(yīng)急計(jì)劃內(nèi)部分析內(nèi)部分析外部分析外部分析問(wèn)題、機(jī)會(huì)、威脅、選擇、時(shí)間結(jié)構(gòu)收益等新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.戰(zhàn)略特點(diǎn)范圍目標(biāo)資源分配競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收益增長(zhǎng)、利潤(rùn)、投資回報(bào)在業(yè)務(wù)中分配財(cái)力人力優(yōu)勢(shì)研究開發(fā)多、組織協(xié)調(diào)性高業(yè)務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)品市場(chǎng)產(chǎn)品-市場(chǎng)目標(biāo)按產(chǎn)品-市場(chǎng)分配、業(yè)務(wù)單元的功能性分配競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略針對(duì)性強(qiáng)業(yè)務(wù)單元能力相對(duì)高營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)(產(chǎn)品線深度/廣度/擴(kuò)展)特定的產(chǎn)品-市場(chǎng)目標(biāo)特定產(chǎn)品-市場(chǎng)、各營(yíng)銷組合分配有效的產(chǎn)品定位強(qiáng)大的營(yíng)銷組合新產(chǎn)品戰(zhàn)略戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)域產(chǎn)品-用途-顧客群-技術(shù)發(fā)展目標(biāo)、市場(chǎng)

22、目標(biāo)、特殊目標(biāo)按新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)域分配/按開發(fā)項(xiàng)目分配產(chǎn)品差別化優(yōu)勢(shì)協(xié)同性各業(yè)務(wù)之間分享資源、技術(shù)不同的產(chǎn)品-市場(chǎng)之間分享資源在產(chǎn)品-市場(chǎng)中分營(yíng)銷及活動(dòng)分享相關(guān)的的技術(shù)、營(yíng)銷、人力資源新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略要與公司戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略要與公司戰(zhàn)略保持一致并協(xié)同發(fā)展保持一致并協(xié)同發(fā)展項(xiàng)目戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)形式：項(xiàng)目戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)形式：新產(chǎn)品開發(fā)主要采取自己開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)主要采取自己開發(fā)開發(fā)措施合作式自己開發(fā)基礎(chǔ)研究、技術(shù)應(yīng)用研究與高等院校、研究所進(jìn)行技術(shù)合作。重點(diǎn)培養(yǎng)工業(yè)設(shè)計(jì)能力.新產(chǎn)品開發(fā)的重點(diǎn)在產(chǎn)品的改型設(shè)計(jì)新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.決策目標(biāo)決策性質(zhì)主要決策事項(xiàng)決策特點(diǎn)戰(zhàn)略決策選擇能充分發(fā)揮企業(yè)實(shí)力的產(chǎn)

23、品和市場(chǎng)根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)需求，分配總資源經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定；維護(hù)與擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的相關(guān)方案的選擇；開發(fā)新領(lǐng)域；調(diào)配資源提高管理層決策管理決策合理組織企業(yè)資源，以獲得期望的成果按項(xiàng)目分配資源選擇開發(fā)項(xiàng)目；決定項(xiàng)目的中止或繼續(xù)；合理組織人員中層管理決策項(xiàng)目業(yè)務(wù)決策有效利用資源，提高資源的利用率有效運(yùn)用和控制資源確定項(xiàng)目的日程、成本等項(xiàng)目方針和目標(biāo)決策方法產(chǎn)品開發(fā)規(guī)模決策法；資源分配法；新產(chǎn)品探索項(xiàng)目評(píng)價(jià)法;資源分配法;新產(chǎn)品探索項(xiàng)目負(fù)責(zé)人項(xiàng)目管理方法新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略決策新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目戰(zhàn)略決策描繪出你的價(jià)值鏈.識(shí)別出行業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素和變化趨勢(shì).實(shí)施市場(chǎng)和行業(yè)趨勢(shì)分析.新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略分析制定利潤(rùn)匯總圖和市場(chǎng)圖.

24、 -誰(shuí)在掙該行業(yè)或市場(chǎng)的錢.識(shí)別機(jī)遇和威脅.新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.更有效的項(xiàng)目選擇/新產(chǎn)品領(lǐng)域的選擇某企業(yè)行業(yè)的構(gòu)思倡導(dǎo)某企業(yè)行業(yè)的構(gòu)思倡導(dǎo): :小構(gòu)思，有獎(jiǎng)勵(lì)；大構(gòu)思，只鼓勵(lì)！小構(gòu)思，有獎(jiǎng)勵(lì)；大構(gòu)思，只鼓勵(lì)！指導(dǎo)組合管理/確定優(yōu)先順序人員和資源規(guī)劃尋求產(chǎn)品構(gòu)思新產(chǎn)品研新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的發(fā)戰(zhàn)略的作用作用制定科學(xué)的并可實(shí)施的新產(chǎn)品整體戰(zhàn)略,以 及與公司戰(zhàn)略匹配的戰(zhàn)略分解設(shè)計(jì)可操作的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組織環(huán)境制定明確細(xì)致的新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化和調(diào)整新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理方法論完善和擬訂產(chǎn)品經(jīng)理管理制度設(shè)計(jì)合理的薪酬結(jié)構(gòu)和約束激勵(lì)機(jī)制設(shè)立規(guī)范的績(jī)效管理體系，健全開發(fā)人員 的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)建

25、立開發(fā)人員的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展道路新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架新產(chǎn)品開發(fā)管理體系框架.新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境辦公室技術(shù)品管部技術(shù)主管董事會(huì)董事會(huì)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)管理委員會(huì)管理委員會(huì)技術(shù)中心技術(shù)中心營(yíng)銷中心營(yíng)銷中心管理中心管理中心監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理品管主管工工藝藝設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)工工業(yè)業(yè)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)質(zhì)質(zhì)量量工工程程師師檢檢驗(yàn)驗(yàn)市場(chǎng)運(yùn)作部供應(yīng)管理部南亞銷售部歐洲銷售部中東銷售部美洲銷售部成套部財(cái)務(wù)室人力資源部投資管理部企業(yè)研發(fā)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)研發(fā)組織結(jié)構(gòu).新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境總經(jīng)理總經(jīng)理技術(shù)中心總監(jiān)技術(shù)中心總監(jiān)項(xiàng)目開發(fā)成員項(xiàng)目開發(fā)成員項(xiàng)目組長(zhǎng)項(xiàng)目組

26、長(zhǎng)技術(shù)管理委員會(huì)技術(shù)管理委員會(huì)技術(shù)品管經(jīng)理技術(shù)品管經(jīng)理銷售部人員、供應(yīng)管理部人員、品牌經(jīng)理、質(zhì)檢人員開發(fā)項(xiàng)目組織形式開發(fā)項(xiàng)目組織形式項(xiàng)目支持人員項(xiàng)目支持人員技術(shù)開發(fā)人員.研發(fā)中心測(cè)試中心測(cè)試中心設(shè)計(jì)中心設(shè)計(jì)中心結(jié)構(gòu)試驗(yàn)結(jié)構(gòu)試驗(yàn)新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境開發(fā)組織結(jié)構(gòu)開發(fā)組織結(jié)構(gòu)水利試驗(yàn)水利試驗(yàn)?zāi)途迷囼?yàn)?zāi)途迷囼?yàn)電機(jī)試驗(yàn)電機(jī)試驗(yàn)工藝設(shè)計(jì)工藝設(shè)計(jì)外形設(shè)計(jì)外形設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)機(jī)械試驗(yàn)機(jī)械試驗(yàn)實(shí)操試驗(yàn)實(shí)操試驗(yàn)虛線部分為今后重點(diǎn)方向.新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì).產(chǎn)品開發(fā)組織的多功能團(tuán)隊(duì)新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境.三種跨部門團(tuán)隊(duì)的工作關(guān)系新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境

27、新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境.高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色發(fā)中扮演的角色 制定產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃(角色 混淆、責(zé)任顛倒) 決策(提前參與到產(chǎn)品開 發(fā)中) 培育產(chǎn)品開發(fā)流程(所有 項(xiàng)目從中受益) 激勵(lì)(下班就回家&通宵 加班) 聘用最好的開發(fā)人員集成產(chǎn)品（組合）管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）權(quán)力和責(zé)任 提出新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目 取消和重新制定項(xiàng)目的 優(yōu)先次序 確保進(jìn)行開發(fā)的產(chǎn)品符 合公司戰(zhàn)略 分配開發(fā)資源新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境.新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境核心小組法開發(fā)團(tuán)隊(duì)核心小組法開發(fā)團(tuán)隊(duì).核心小組組長(zhǎng)的角色及義務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境.項(xiàng)目成員的角色與義務(wù)項(xiàng)目成

28、員的角色與義務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境.外圍小組成員的角色及義務(wù)外圍小組成員的角色及義務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境.職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境.項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)教練教練給PDT提供指導(dǎo)和幫助使團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備和完成其重要里程碑啦啦隊(duì)長(zhǎng)適時(shí)為團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員鼓掌加油、道賀治療專家監(jiān)聽、分析團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員存在的問(wèn)題并提供指導(dǎo)，為一些長(zhǎng)期性的問(wèn)題開出“醫(yī)療處方”監(jiān)控者站崗放哨，盯住那些沒有履行義務(wù)的團(tuán)隊(duì)成員或團(tuán)隊(duì)首領(lǐng)，鼓勵(lì)他們做正確的事，以成功地實(shí)施項(xiàng)目管理流程聯(lián)絡(luò)員將團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的情況及時(shí)通報(bào)給管理層。同樣地，引導(dǎo)者必須在項(xiàng)目管理

29、流程范圍內(nèi)基于其對(duì)管理層的意思的理解來(lái)幫助指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)教練是下面各個(gè)角色的混合：管理團(tuán)隊(duì)教練是下面各個(gè)角色的混合：新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境.未能明確規(guī)定組織項(xiàng)目管理項(xiàng)目的方法，讓每個(gè)項(xiàng)目小組自己去想怎么組織（就像球隊(duì)自己踢球）123雖然能夠描述他們的組織方法，卻無(wú)法調(diào)動(dòng)其小組有效地工作（對(duì)小組如何運(yùn)作理解不一致）不斷嘗試各種各樣的組織方法,希望有一天找到能行的通的路,每當(dāng)碰到大難題就改變一套項(xiàng)目組織方法,希望借此推進(jìn)項(xiàng)目管理新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境項(xiàng)目管理中的多功能團(tuán)隊(duì)一些公司的做法小組成員間能夠十分有效，又非常自如地進(jìn)行溝通（縱向& 橫向）（項(xiàng)目

30、管理中發(fā)生錯(cuò)誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問(wèn)題）123習(xí)慣于協(xié)調(diào)無(wú)數(shù)個(gè)須同時(shí)進(jìn)行的活動(dòng)（哪些一起處理，哪些獨(dú)立完成）高效的決策（達(dá)成共識(shí)，主動(dòng)決策而不愿任由問(wèn)題發(fā)生,沒事找事干）成功項(xiàng)目小組的特征.“各人自掃門前雪”（“你們市場(chǎng)部”項(xiàng)目組沒時(shí)間把項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)與最初的目標(biāo)比較）123簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，造成機(jī)構(gòu)臃腫（問(wèn)題解決后改為正式簽字的方式）運(yùn)作好時(shí)進(jìn)度卻很慢；如果運(yùn)作不好很少有項(xiàng)目能按計(jì)劃完成（踢皮球，嗓門或權(quán)利大的人進(jìn)行決策）新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)中的職能組織新產(chǎn)品開發(fā)中的職能組織新產(chǎn)品開發(fā)中的職能組織最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身（部門中

31、表現(xiàn)好的人不一定對(duì)項(xiàng)目或公司很好，饅頭理論）45不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳（電話機(jī)的開發(fā)過(guò)程）新產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì)授權(quán)：應(yīng)用核心小組法,高層管理人員可以就項(xiàng)目作出重大戰(zhàn)略決策,而核心小組成員則為項(xiàng)目管理指定所有實(shí)施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決策.為公司帶來(lái)兩個(gè)益處：行政領(lǐng)導(dǎo)把時(shí)間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上,而不是在微觀上管理下級(jí)部門的決策或解決職能部門之間的爭(zhēng)執(zhí)。2. 大多數(shù)與項(xiàng)目有關(guān)的決策都是由項(xiàng)目關(guān)系最密切的核心小組作出的,因?yàn)楹诵男〗M成員與項(xiàng)目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。.職能部門與項(xiàng)目小組的權(quán)責(zé)劃分不清123小組成員的角色和責(zé)任不明晰小組領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)率跨部門職

32、能小組時(shí)沒能起到有效的作用新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì)一一些些公公司司采采用用跨跨職職能能項(xiàng)項(xiàng)目目小小組組未未能能成成功功的的原原因因小組在完成任務(wù)時(shí)沒有得到適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過(guò)程（全權(quán)負(fù)責(zé)）456小組成員沒有全心投入到工作中去小組辦事盡停留在書面上,流于形式.不能有效地管理項(xiàng)目的實(shí)施.所謂的團(tuán)隊(duì)成員只在會(huì)議上出現(xiàn)，但他們并沒有真正投入到團(tuán)隊(duì)中來(lái)，他們?cè)跁?huì)議上只是職能部門代表而已；123團(tuán)隊(duì)成員沒有獲得從“日常工作”中解脫出來(lái)的時(shí)間，這種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)只是堆積在已經(jīng)很繁重的工作日程之上；團(tuán)隊(duì)成員許諾在下次會(huì)議之前完成某些任

33、務(wù)，但是他們“真正的工作”常常起到阻礙作用，或者他們所在的職能部門的領(lǐng)導(dǎo)把他們分配到其他任務(wù)中去了；新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)的多功能團(tuán)隊(duì)虛假團(tuán)隊(duì)的鑒別信號(hào)團(tuán)隊(duì)成員被分配了許多責(zé)任,但被賦予很少的權(quán)利,職能部門領(lǐng)導(dǎo)仍然可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行決策,經(jīng)常是從很遠(yuǎn)的地方介入微觀管理4項(xiàng)目組織演變的階段.初做者初做者從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型體會(huì)從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型體會(huì)有經(jīng)驗(yàn)者監(jiān)督者新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境新產(chǎn)品開發(fā)組織環(huán)境管理者領(lǐng)導(dǎo)者專家高級(jí)專家資深專家技術(shù)人員的雙重晉升機(jī)制技術(shù)人員的雙重晉升機(jī)制.新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程IPDIPD流程圖流程圖新產(chǎn)品開發(fā)中的流程示意新產(chǎn)品開發(fā)中的流程示意.市場(chǎng)管理

34、和新產(chǎn)品開發(fā)（NPD）關(guān)系流程新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.流程七要素新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程輸入輸出工具與技術(shù)活動(dòng)結(jié)構(gòu)項(xiàng)目小組構(gòu)成決策管道管理/接口管理業(yè)務(wù)決策.決策要素：決策要素：產(chǎn)品開發(fā)中的決策產(chǎn)品開發(fā)中的決策新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程繼續(xù)! 如果項(xiàng)目得到批準(zhǔn)，IPMT在概念DCP授予下一階段的資金和資源并且在計(jì)劃DCP授予整個(gè)項(xiàng)目的資金和資源。停止 項(xiàng)目以有序的方式終止，包括合適的項(xiàng)目文件歸檔和關(guān)閉,然后資源被重新安排。重新定向 IPMT要求PDT從特定的方向重新審視項(xiàng)目和計(jì)劃，或收集更多的信息并且反饋。因?yàn)樵陧?xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了要與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致，所以很少發(fā)生重新定向。.

35、產(chǎn)品開發(fā)中的決策產(chǎn)品開發(fā)中的決策: 概念評(píng)審概念評(píng)審決策決策 在概念階段結(jié)束時(shí)要召開一個(gè)概念決策評(píng)審會(huì)。 在這個(gè)會(huì)議上,PDT正式向IPMT報(bào)告初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃，由IPMT來(lái)決定項(xiàng) 目是繼續(xù)還是終止。 若初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃得到批準(zhǔn)，分委會(huì)將做出下一階段開始前所需的承諾, 項(xiàng)目進(jìn)入計(jì)劃階段。新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程概念評(píng)審示例概念評(píng)審示例.產(chǎn)品開發(fā)中的決策產(chǎn)品開發(fā)中的決策: 計(jì)劃決策評(píng)審計(jì)劃決策評(píng)審 在計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)要召開一個(gè)計(jì)劃決策評(píng)審會(huì)。 在這個(gè)會(huì)議上,PDT向IPMT展示最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃以及決策合同，由IPMT來(lái)做出繼續(xù)/終止的決策。 最終的業(yè)務(wù)計(jì)劃以初始的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，提供了更多的細(xì)節(jié)內(nèi)容

36、及對(duì)計(jì)劃的承諾。 若業(yè)務(wù)計(jì)劃獲得批準(zhǔn)，則PDT與IPMT簽訂合同，合同中列出允許的偏差。項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。合同代表了IPMT做出的堅(jiān)實(shí)承諾，即每個(gè)主要部門都將支持項(xiàng)目以及給PDT必要的資源。另一方面，PDT將承諾按合同要求完成項(xiàng)目的交付目標(biāo)。新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程 這是產(chǎn)品正式公開發(fā)布及推向市場(chǎng)前的決策評(píng)審,需要IPMT明確做出繼續(xù)/終止的決策.ADCP應(yīng)在任何主要的發(fā)布花費(fèi)(Launch expenses)投入之前進(jìn)行 ADCP評(píng)審的目的是證實(shí)在計(jì)劃階段制定的業(yè)務(wù)計(jì)劃中的估計(jì)和假設(shè)，并評(píng)估產(chǎn)品發(fā)布前公司的準(zhǔn)備情況。 與其他決策評(píng)審一樣，PDT向IPMT提供是否將該產(chǎn)品推向市場(chǎng)或取消項(xiàng)目

37、的建議。若產(chǎn)品獲得批準(zhǔn)，則由IPMT分配資金，項(xiàng)目進(jìn)入發(fā)布階段。產(chǎn)品開發(fā)中的決策產(chǎn)品開發(fā)中的決策:可獲得性決策評(píng)審可獲得性決策評(píng)審ADCPADCP.產(chǎn)品開發(fā)中的決策產(chǎn)品開發(fā)中的決策:生命周期終止決策評(píng)審 在產(chǎn)品生命周期結(jié)束時(shí)，生命周期管理團(tuán)隊(duì)(LMT)要向IPMT給出停止銷售，停止生產(chǎn)、停止服務(wù)等方面日期的建議，由IPMT做出繼續(xù)/停止的決策。 IPMT必須要審核產(chǎn)品聲明終止的發(fā)布是否與新產(chǎn)品戰(zhàn)略保持一致以及是否已很好地考慮了潛在的客戶滿意度方面的問(wèn)題。新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程在計(jì)劃決策評(píng)審點(diǎn)和可獲得性決策評(píng)審ADCP之間沒有業(yè)務(wù)決策評(píng)審點(diǎn)。但一些項(xiàng)目由于復(fù)雜程度高或項(xiàng)目預(yù)測(cè)難度大等原因，

38、需進(jìn)行臨時(shí)性的決策審。臨時(shí)性的決策評(píng)審有以下兩種：產(chǎn)品開發(fā)中的決策產(chǎn)品開發(fā)中的決策: 臨時(shí)決策評(píng)審點(diǎn)：臨時(shí)決策評(píng)審點(diǎn)：1、計(jì)劃中的中間決策評(píng)審點(diǎn)2、沒有計(jì)劃的臨時(shí)性的決策評(píng)審點(diǎn).產(chǎn)品開發(fā)中的業(yè)務(wù)決策與技術(shù)評(píng)審新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.1 1）概念階段 目標(biāo) 對(duì)產(chǎn)品機(jī)會(huì)的總體吸引力是 否符合公司的總體策略做出 快速評(píng)估 關(guān)注 主要關(guān)注于分析市場(chǎng)機(jī)會(huì), 包括估計(jì)的財(cái)務(wù)結(jié)果、成 功的理由及風(fēng)險(xiǎn) 評(píng)估是基于有效的假設(shè)， 而不是詳細(xì)的數(shù)據(jù) 若概念得到批準(zhǔn)，則在計(jì) 劃階段將對(duì)假設(shè)進(jìn)行證實(shí) 若概念沒有得到批準(zhǔn)，則 不浪費(fèi)資源 交付 初步業(yè)務(wù)計(jì)劃 端到端2級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃2 2）計(jì)劃階段計(jì)劃階段 目標(biāo) 清晰地定

39、義產(chǎn)品及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),理解業(yè)務(wù)計(jì)劃,制定項(xiàng)目計(jì)劃及資源計(jì)劃,確保風(fēng)險(xiǎn)可以被合理地管理 關(guān)注 開發(fā)最終的產(chǎn)品方案(初步產(chǎn)品包方案的擴(kuò)充),這一最終方案定義了產(chǎn)品、市場(chǎng)需求及需要的各個(gè)業(yè)務(wù)部門的支持 評(píng)估是基于事實(shí)數(shù)據(jù)(而不是假設(shè)),因此若計(jì)劃得到批準(zhǔn),則團(tuán)隊(duì)將于IPMT簽定一個(gè)合同來(lái)完成產(chǎn)品交付,若計(jì)劃沒有得到批準(zhǔn),則不會(huì)浪費(fèi)資源 對(duì)概念階段的假設(shè)進(jìn)行證實(shí),通過(guò)于IPMT達(dá)成的合同式協(xié)議,PDT得到授權(quán) 在項(xiàng)目每個(gè)后續(xù)階段的目標(biāo)及整個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)上達(dá)成共識(shí) 交付 最終業(yè)務(wù)計(jì)劃 項(xiàng)目合同 產(chǎn)品規(guī)格 端到端3/4級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.3）開發(fā)階段目標(biāo) 設(shè)計(jì)產(chǎn)品,并將在經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的最終業(yè)務(wù)

40、計(jì)劃中的技術(shù)開發(fā),制造及行銷策略和計(jì)劃進(jìn)行集成關(guān)注 確保產(chǎn)品定位為市場(chǎng)上成功 審視市場(chǎng)及客戶需求,重點(diǎn)關(guān)注變化情況 審視產(chǎn)品及財(cái)務(wù)假設(shè),重點(diǎn)關(guān)注變化情況 設(shè)計(jì)和集成滿足產(chǎn)品規(guī)格的產(chǎn)品 準(zhǔn)備和構(gòu)建產(chǎn)品原型 確保制造準(zhǔn)備就緒 明確、處理及減少風(fēng)險(xiǎn)和非確定性因素至可接受的水平 確保產(chǎn)品具有可制造性 準(zhǔn)備發(fā)布工藝文檔 驗(yàn)證計(jì)劃階段的假設(shè)交付 評(píng)估首例樣品 詳細(xì)的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃 Beta測(cè)試地點(diǎn)/客戶選擇 產(chǎn)品文檔 銷售使能器開發(fā)（Sales enablers developed），如NETSTAR。4 4）驗(yàn)證階段目標(biāo) 進(jìn)行必要的設(shè)計(jì)更改來(lái)使產(chǎn)品符合需求,驗(yàn)證產(chǎn)品,發(fā)布最終的產(chǎn)品規(guī)格及相關(guān)文檔關(guān)注 確保

41、產(chǎn)品在市場(chǎng)上成功 審視市場(chǎng)及客戶需求,重點(diǎn)關(guān)注變化情況 審視產(chǎn)品及財(cái)務(wù)假設(shè),重點(diǎn)關(guān)注變化情況 審視發(fā)布計(jì)劃及銷售使能器（sales enablers）狀態(tài) 確保產(chǎn)品功能滿足要求 形成最終的產(chǎn)品規(guī)格 修改設(shè)計(jì)，以滿足規(guī)格要求 確保制造準(zhǔn)備就緒 確定最終的工藝文檔 確認(rèn)是否已驗(yàn)證供應(yīng)商 驗(yàn)證制造工藝 證實(shí)開發(fā)階段的假設(shè)交付 最終的產(chǎn)品規(guī)格 制造能力及產(chǎn)量計(jì)劃 制造文檔 合格的產(chǎn)品 最終的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.5）發(fā)布階段 目標(biāo) 發(fā)布產(chǎn)品并制造足夠數(shù) 量的產(chǎn)品以滿足客戶在 性能，功能，可靠性及 成本目標(biāo)方面的需求 關(guān)注 對(duì)制造準(zhǔn)備計(jì)劃進(jìn)行驗(yàn) 證 評(píng)估市場(chǎng)發(fā)布計(jì)劃并進(jìn) 行必要的修改

42、 制定生命周期管理計(jì)劃 證實(shí)驗(yàn)證階段的假設(shè) 交付 生命周期管理計(jì)劃 對(duì)PDT與IPMT簽定的 合同進(jìn)行評(píng)估流程要素：流程活動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.流程活動(dòng)的輸入、工具、輸出新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.流程管道管理/ /接口管理包括：1. 技術(shù)服務(wù)支撐2. 財(cái)經(jīng)支撐3. 采購(gòu)支撐4. 市場(chǎng)支撐5. 研發(fā)支撐6. 制造支撐7. 項(xiàng)目管理支撐支撐內(nèi)容包括：1. 流程2. 指導(dǎo)書3. 基本支撐4. 臨時(shí)支撐5. 配合事項(xiàng)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)評(píng)審方法論評(píng)審方法論階段評(píng)審是保證質(zhì)量,提高效率的好辦法,但要真正讓它發(fā)揮作用，還必須認(rèn)認(rèn)真真地明確評(píng)價(jià)的要素,劃分清楚評(píng)審的職責(zé).1、何時(shí)進(jìn)行評(píng)審2、誰(shuí)

43、來(lái)評(píng)審3、評(píng)審什么（不要陷入細(xì)節(jié)）4、下什么結(jié)論（避免會(huì)議沒有結(jié)果或形不成決議,無(wú)人下絕倫或拍板）建要想評(píng)審不走形式，就把評(píng)審會(huì)變成形式！新產(chǎn)品開發(fā)評(píng)審方法論新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.IPD集成產(chǎn)品開發(fā)流程介紹IPD的實(shí)施由一個(gè)集成了多個(gè)最好的產(chǎn)品開發(fā)實(shí)踐的框架指導(dǎo) 跨部門團(tuán)隊(duì) 結(jié)構(gòu)化流程 客戶需求分析 優(yōu)化投資組合 項(xiàng)目管理 異步開發(fā)模式 衡量標(biāo)準(zhǔn) IT應(yīng)用IPDIPD的框架組成衡量標(biāo)準(zhǔn)新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.產(chǎn)品開發(fā)的門徑流程體系新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.典型的門徑管理模型-從新產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)到投放市場(chǎng)新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.Phase 1Pha

44、se 1Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3Phase 4Phase 4非正式且非常被動(dòng)的管理決策過(guò)程演變的階段管理決策過(guò)程演變的階段管理層注意到什么項(xiàng)目,資源就流向什么項(xiàng)目通過(guò)年預(yù)算確定項(xiàng)目的優(yōu)先等級(jí);建立了項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r的匯報(bào)渠道,但往往很費(fèi)時(shí).職能部門管理者確定項(xiàng)目的優(yōu)先次序時(shí),實(shí)際上往往自相矛盾資源分配困難跨部門的領(lǐng)導(dǎo)小組依照有效的、以產(chǎn)品開發(fā)事件為依據(jù)的階段性審核,確定項(xiàng)目的有限次序資源的分配與項(xiàng)目的優(yōu)先順序保持一致決策基于已充分開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)策略；項(xiàng)目的優(yōu)先次序依管道的狀況和技能綜合計(jì)劃而定有關(guān)產(chǎn)品平臺(tái)的決策越來(lái)越受重視新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.產(chǎn)品開發(fā)流程

45、結(jié)構(gòu)化的幾個(gè)常見問(wèn)題 從繁雜、單調(diào)的任務(wù)中解放出來(lái),將更多的時(shí)間花在創(chuàng)造性的增 值工作上（如：報(bào)告的格式） “結(jié)構(gòu)把人限制住了，太死板，缺乏靈活性”（70%和30%） “結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程在我們這里不會(huì)有用的，因?yàn)槲覀儚膩?lái)不重復(fù) 同樣的項(xiàng)目”（“我們?nèi)际亲约洪_發(fā)的”） 沒有積累的經(jīng)驗(yàn)可參考和應(yīng)學(xué)習(xí)的榜樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)化并運(yùn)用于其 它項(xiàng)目中（愚蠢的錯(cuò)誤）新產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化到什么程度才夠新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.Phase 1Phase 1Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3Phase 4Phase 4開發(fā)流程有一定的結(jié)構(gòu)，并有清楚但簡(jiǎn)單的定義。是綜合各職能部門的簡(jiǎn)單整體調(diào)配過(guò)

46、程。適用于所有項(xiàng)目。對(duì)能否推出新產(chǎn)品的擔(dān)憂多于對(duì)其它有關(guān)開發(fā)流程的考慮各職能部門的職責(zé)明確。難于協(xié)調(diào)。對(duì)開發(fā)流程的依賴程度相差很大產(chǎn)品開發(fā)流程演變的階段開發(fā)流程已植根于企業(yè)文化中。產(chǎn)品開發(fā)流程與產(chǎn)品戰(zhàn)略和技術(shù)過(guò)程有效地結(jié)合起來(lái)。新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.新產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪新產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪流程與效率的矛盾流程與效率的矛盾：產(chǎn)品開發(fā)流程不是一成不變的產(chǎn)品開發(fā)流程改變的原因： 產(chǎn)品類型 產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng) 產(chǎn)品復(fù)雜性 組織結(jié)構(gòu)和文化原則和方法： 基于產(chǎn)品開發(fā)流程的框架（Pocket Card） 基于業(yè)務(wù)的需要，在保證公司利益的前提下兼顧產(chǎn)品質(zhì)量、成本和效率 各階段、DCP、TR不能省略，可以考慮合并

47、管理： 不同類別的產(chǎn)品由IPMT給出不同的流程 同類別產(chǎn)品若需要裁剪流程，由引導(dǎo)者提出裁剪的方案，流程管理部門組織評(píng)審，IPMT批準(zhǔn) 輸出流程手冊(cè) 特殊流程報(bào)IPMT批準(zhǔn)（如：GA后的小特性增加）新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.技術(shù)評(píng)審裁技術(shù)評(píng)審裁剪確定時(shí)間：技術(shù)評(píng)審的裁剪應(yīng)該在做項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)就確定下來(lái)，不應(yīng)等到評(píng)審時(shí)才提出要裁剪。PDT在計(jì)劃階段已經(jīng)確定了Build計(jì)劃，也明確Build的用途。因此可以針對(duì)這個(gè)Build的用途在要素表模板的基礎(chǔ)上裁減定制出針對(duì)這個(gè)Build的要素表。各評(píng)審點(diǎn)的裁剪具體要求如下：1. TR1TR3的裁剪應(yīng)在概念階段做WBS1/2級(jí)計(jì)劃時(shí)確定下來(lái)。2. TR4 TR

48、6的裁剪應(yīng)在計(jì)劃階段做項(xiàng)目總計(jì)劃時(shí)確定下來(lái)。原則：1. 技術(shù)評(píng)審的裁剪不能損害質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成；2. 確定裁剪時(shí)，需獲得受影響的相關(guān)部門的認(rèn)同；3. 技術(shù)評(píng)審的裁剪應(yīng)與流程、活動(dòng)的裁剪相匹配；4. 技術(shù)評(píng)審的裁剪應(yīng)嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行，沒有相應(yīng)規(guī)定原則上不允許裁剪；5. 評(píng)審要素的裁剪必須經(jīng)過(guò)PQA確認(rèn)才能生效。新產(chǎn)品開發(fā)流程新產(chǎn)品開發(fā)流程.新產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程管理研發(fā)過(guò)程管理研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理研發(fā)項(xiàng)目可行性管理研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理研發(fā)戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品戰(zhàn)略制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略制定：由總經(jīng)理組織制定研發(fā)戰(zhàn)略,研發(fā)委員會(huì)技術(shù)中心配合制定新產(chǎn)品戰(zhàn)略實(shí)行周期新產(chǎn)品戰(zhàn)略實(shí)行周期：每三年制定一次新產(chǎn)品戰(zhàn)略管理新產(chǎn)品戰(zhàn)略管理：研發(fā)戰(zhàn)

49、略管理權(quán)在總經(jīng)理，執(zhí)行權(quán)在研發(fā)委員會(huì)。研發(fā)戰(zhàn)略原則上不作大的、方向性的修改，除非在非常特殊情況下，才做大的修改。譬如：市場(chǎng)需求發(fā)生重大的變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的調(diào)整、目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境的改變及新型技術(shù)的應(yīng)用而引起的非人為因素，可以對(duì)研發(fā)戰(zhàn)略做重大修改.新產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程管理研發(fā)過(guò)程管理研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理研發(fā)項(xiàng)目可行性管理研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃制定權(quán)研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃制定權(quán)：由研發(fā)委員會(huì)組織制定，技術(shù)中心配合研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)行周期研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃實(shí)行周期：每一年制定一次研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理：根據(jù)研發(fā)戰(zhàn)略、營(yíng)銷規(guī)劃中產(chǎn)品設(shè)計(jì)要求，由技術(shù)中心提出研發(fā)年度項(xiàng)目計(jì)劃報(bào)研發(fā)委員會(huì)

50、審批，討論通過(guò)后由技術(shù)中心負(fù)責(zé)實(shí)施，并進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究等.新產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程管理研發(fā)過(guò)程管理研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理研發(fā)項(xiàng)目可行性管理研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)項(xiàng)目可行性研究制定權(quán)研發(fā)項(xiàng)目可行性研究制定權(quán)：由技術(shù)中心組織實(shí)施研發(fā)項(xiàng)目可行性研究實(shí)行周期研發(fā)項(xiàng)目可行性研究實(shí)行周期：不定期研發(fā)項(xiàng)目可行性研究管理：研發(fā)項(xiàng)目可行性研究管理：根據(jù)研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃要求，在實(shí)施研發(fā)項(xiàng)目之前，由品牌經(jīng)理組織市場(chǎng)可行性分析，技術(shù)中心提出研發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)可行性研究（項(xiàng)目可行性研究要求詳見附錄一）。注：每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目在立項(xiàng)前都要做項(xiàng)目可行性研究論證研究，通過(guò)項(xiàng)目評(píng)估之后方可能進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)和研發(fā)實(shí)施過(guò)程.新產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程管理研

51、發(fā)過(guò)程管理研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理研發(fā)項(xiàng)目可行性管理研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理研發(fā)戰(zhàn)略管理研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)制定權(quán)研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)制定權(quán)：由技術(shù)中心組織實(shí)施研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)實(shí)行周期研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)實(shí)行周期：不定期研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理：研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理：技術(shù)中心負(fù)責(zé)組織研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)評(píng)審工作，研發(fā)委員會(huì)參與具體的評(píng)審工作。項(xiàng)目評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后，參與項(xiàng)目可行性研究小組的主管負(fù)責(zé)辦理項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)化手續(xù)，領(lǐng)取項(xiàng)目立項(xiàng)編號(hào)等項(xiàng)目立項(xiàng)管理詳見附錄二項(xiàng)目立項(xiàng)管理詳見附錄二注：注：研發(fā)立項(xiàng)是研發(fā)項(xiàng)目研究過(guò)程中的必要程序，沒有經(jīng)過(guò)立項(xiàng)的研發(fā)項(xiàng)目不能納入研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理之中.新產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程管理研發(fā)過(guò)程管理研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理研發(fā)項(xiàng)目可行性管理研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理研發(fā)戰(zhàn)略

52、管理.新產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程管理研發(fā)過(guò)程管理研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理研發(fā)項(xiàng)目可行性管理研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理研發(fā)戰(zhàn)略管理.新產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程管理研發(fā)過(guò)程管理研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理研發(fā)項(xiàng)目可行性管理研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理研發(fā)戰(zhàn)略管理.新產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程管理研發(fā)過(guò)程管理研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理研發(fā)項(xiàng)目可行性管理研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理研發(fā)戰(zhàn)略管理.新產(chǎn)品開發(fā)的過(guò)程管理研發(fā)過(guò)程管理研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)管理研發(fā)項(xiàng)目可行性管理研發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃管理研發(fā)戰(zhàn)略管理.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用項(xiàng)目管理與新產(chǎn)品開發(fā)管理的映射NPD 與項(xiàng)目管理的完美整合1 項(xiàng)目管理概述2 項(xiàng)目管理在NPD中的實(shí)踐 啟動(dòng)過(guò)程 計(jì)劃過(guò)程 執(zhí)行過(guò)程 控制過(guò)程 收尾過(guò)程項(xiàng)目管理過(guò)程組.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)

53、用.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用.新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用1.2確定開發(fā)項(xiàng)目的范圍1.2.1如何引導(dǎo)開發(fā)項(xiàng)目需求1.2.2如何將技術(shù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)語(yǔ)言，再將業(yè)務(wù)語(yǔ)言轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品語(yǔ)言1.2.3開發(fā)項(xiàng)目不斷提出需求或設(shè)計(jì)變更應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)1.2.4開發(fā)項(xiàng)目需求更改的應(yīng)對(duì)方法1.2.5如何與客戶達(dá)成需求變更流程規(guī)則需求變更之應(yīng)對(duì)定性需求的度量 某企業(yè)研發(fā)設(shè)計(jì)需求的評(píng)審度量方法需求變更應(yīng)對(duì)方法 時(shí)段法 引導(dǎo)法(客戶需求引導(dǎo)) 有無(wú)