華彩—中捷集團(tuán)經(jīng)營計(jì)劃管理制度v2

1、經(jīng)營計(jì)劃管理制度即匚 HZjE母子公司管控體系制度匯編之中捷控股集團(tuán)公司經(jīng)營計(jì)劃管理制度服務(wù)單位：上海華彩管理咨詢有限公司二零零六年四月3本報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)華彩公司書面許可，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制第一章總則1第二章經(jīng)營計(jì)劃管理組織體系2第三章經(jīng)營計(jì)劃編制3第四章計(jì)劃指標(biāo)管理5第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析7第六章附則8附件一：年度經(jīng)營計(jì)劃編制流程 9附件二：經(jīng)營計(jì)劃模版11附件三：中捷控股集團(tuán)公司主要計(jì)劃管理會議匯總表 17附件四：集團(tuán)公司經(jīng)營分析報(bào)告模版 22附件五：子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表 29經(jīng)營計(jì)劃管理制度第一章 總則第一條為了加強(qiáng)公司經(jīng)營計(jì)劃管理，促進(jìn)公司快速健康

2、發(fā)展，特制定本制度。第二條公司經(jīng)營計(jì)劃橫向劃分為年度經(jīng)營計(jì)劃、季度經(jīng)營計(jì)劃與月度經(jīng)營計(jì)劃三個(gè)層次；縱向劃分為集團(tuán)公司計(jì)劃、總部職能部門計(jì)劃、子公司計(jì)劃和子 公司、下屬部門計(jì)劃等多個(gè)層次。第三條公司建立“上下結(jié)合擬定、推進(jìn)計(jì)劃”的計(jì)劃管理體系，按照PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實(shí)施管理。第四條本制度適用于集團(tuán)公司及所屬子公司，中捷縫紉機(jī)股份公司經(jīng)營計(jì)劃的管控除上市公司有特殊規(guī)定外，也遵照本制度。3第二章經(jīng)營計(jì)劃管理組織體系第五條集團(tuán)公司設(shè)立經(jīng)營計(jì)劃會，指導(dǎo)公司年度、季度經(jīng)營計(jì)劃的編制，對計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡，監(jiān)督檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，負(fù)責(zé)計(jì)劃的調(diào)整。第六條 年度、季度經(jīng)營計(jì)劃會由集團(tuán)公司總裁

3、、副總裁、下屬子公司總經(jīng)理、總部各職能中心總經(jīng)理組成；月度經(jīng)營計(jì)劃由集團(tuán)公司總裁、副總裁和戰(zhàn)略投資管理中心總經(jīng)理、財(cái)務(wù)中心總經(jīng)理組成。第七條集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資管理中心是計(jì)劃的歸口管理部門，負(fù)責(zé)編制公司年度經(jīng)營計(jì)劃、季度經(jīng)營計(jì)劃與月度經(jīng)營計(jì)劃，并監(jiān)督實(shí)施，組織考核。第八條集團(tuán)公司各職能中心根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃分別制定本部門年度、季度、月度計(jì)劃并組織實(shí)施。第九條子公司依據(jù)集團(tuán)公司年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃分別制定各自年度、季度、月度經(jīng)營計(jì)劃，并組織實(shí)施與考核。子公司下屬單位根據(jù)子公司經(jīng)營計(jì)劃 層層分解落實(shí)計(jì)劃指標(biāo)。第十條經(jīng)營計(jì)劃會以季度為單位考核總部職能中心、 子公司經(jīng)營計(jì)劃完成情況，考核

4、結(jié)果與職能中心、子公司的薪酬掛鉤。第十一條 經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計(jì)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時(shí)、全面地反饋計(jì)劃執(zhí)行情況，各級 管理人員必須重視，禁止弄虛作假。第三章經(jīng)營計(jì)劃編制第十二條根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略投資管理中 心組織編制公司年度經(jīng)營計(jì)劃。第十三條 集團(tuán)公司每年10月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計(jì)劃，具體流 程見附件一：第一步：集團(tuán)公司總裁組織年度經(jīng)營計(jì)劃啟動會，審視公司戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標(biāo)；第二步：集團(tuán)公司各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計(jì)劃提出建議；第三步：戰(zhàn)略投資管理中心根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況、各

5、下屬單位經(jīng)營計(jì)劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計(jì)劃草案；第四步：經(jīng)營計(jì)劃會對戰(zhàn)略投資管理中心編制的經(jīng)營計(jì)劃草案進(jìn)行審核、綜合平衡和調(diào)整補(bǔ)充；第五步：董事會審議確定公司年度經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)營計(jì)劃的模版見附件二；第六步：集團(tuán)公司職能中心、各子公司負(fù)責(zé)逐層分解、落實(shí)集團(tuán)公司確定的本中心或本單位年度計(jì)劃。第十四條戰(zhàn)略投資管理中心根據(jù)董事會確定的公司年度經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)集團(tuán)公司職能中心、子公司編制集團(tuán)公司職能中心、子公司年度經(jīng)營計(jì)劃（可參考集團(tuán)公司經(jīng)營計(jì)劃的模版編寫）、年度工作計(jì)劃，經(jīng)過經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會 審議修正通過后組織實(shí)施。會議的相關(guān)信息見附件三中捷控股集團(tuán)公司主要計(jì) 劃管理會議匯總表第十五條董事會根據(jù)公

6、司年度經(jīng)營計(jì)劃與總裁就集團(tuán)公司年度經(jīng)營目標(biāo)簽訂經(jīng)營責(zé)任書；總裁就子公司年度經(jīng)營目標(biāo)與子公司總經(jīng)理簽訂經(jīng)營責(zé)任書（經(jīng) 集團(tuán)公司總裁審核后，中捷縫紉機(jī)股份公司總經(jīng)理與股份公司董事長簽訂經(jīng)營責(zé) 任書）。責(zé)任書的簽訂詳見中捷控股集團(tuán)公司經(jīng)營責(zé)任書管理辦法。第十六條戰(zhàn)略投資管理中心根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃與上季度計(jì)劃完成情況在上季度末編制集團(tuán)公司季度經(jīng)營計(jì)劃。第十七條 集團(tuán)公司子公司、職能中心根據(jù)集團(tuán)公司季度經(jīng)營計(jì)劃、 本部門年 度計(jì)劃、本部門上季度計(jì)劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計(jì)劃。集團(tuán)公司季度經(jīng)營計(jì)劃、各部門季度經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)過經(jīng)營計(jì)劃會討論通過后實(shí)施。第十八條戰(zhàn)略投資管理中心根據(jù)集團(tuán)公司季度經(jīng)營

7、計(jì)劃與上月計(jì)劃完成情況編制集團(tuán)公司月度經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)月度經(jīng)營計(jì)劃會議討論通過后實(shí)施。第十九條 集團(tuán)公司子公司、各職能中心根據(jù)本部門季度經(jīng)營計(jì)劃、 上月計(jì)劃 完成情況，參照集團(tuán)公司月度經(jīng)營計(jì)劃組織編制本部門月度計(jì)劃并組織實(shí)施。第二十條如遇特殊情況集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計(jì)劃 須經(jīng)集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn)。經(jīng)營計(jì)劃管理制度第四章計(jì)劃指標(biāo)管理第二十一條 經(jīng)營計(jì)劃所規(guī)定的各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)來表示。計(jì)劃指標(biāo) 是公司在計(jì)劃期內(nèi)在生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和水平。第二十二條計(jì)劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計(jì)劃指標(biāo)要具 有激勵性，需經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)。第二十三條 計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量

8、量化、具體。第二十四條 公司計(jì)劃指標(biāo)必須進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。分解指標(biāo)必須和總 指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計(jì)劃會上進(jìn)行反饋。第二十五條 公司自上而下建立計(jì)劃指標(biāo)管理體系，計(jì)劃指標(biāo)實(shí)行分級歸口管 理。公司指標(biāo)（總指標(biāo)）由戰(zhàn)略投資管理中心負(fù)責(zé)匯總、上報(bào)和下達(dá)，各子公司相關(guān) 計(jì)劃管理部門歸口管理?？偛脤瘓F(tuán)公司指標(biāo)負(fù)責(zé)，各級部門負(fù)責(zé)人對本部門指 標(biāo)負(fù)責(zé)。第二十六條 公司計(jì)劃指標(biāo)經(jīng)董事會確定后，必須嚴(yán)格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí) 行單位不得隨意修改。第二十七條確有特殊情況需要調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)，必須向戰(zhàn)略投資管理中心提出 申請，并詳細(xì)說明原因（包括計(jì)劃的執(zhí)行情況），經(jīng)經(jīng)營計(jì)劃會討論通過。調(diào)整

9、 公司年度經(jīng)營計(jì)劃指標(biāo)須報(bào)集團(tuán)董事會批準(zhǔn)。計(jì)劃指標(biāo)調(diào)整未批準(zhǔn)之前，按原計(jì) 劃執(zhí)行。第二十八條 調(diào)整年度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個(gè)季度申請，調(diào)整季度計(jì)劃指標(biāo)應(yīng) 當(dāng)提前一個(gè)月申請。第二十九條調(diào)整某項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)時(shí)如需同時(shí)相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計(jì)劃的平衡、協(xié)調(diào)。第三十條調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計(jì)劃指標(biāo)考核。7第五章經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析第三十一條 經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的 偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營計(jì)劃受控及目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。計(jì)劃監(jiān)控會議 的相關(guān)信息見附件三中捷控股集團(tuán)公司主要計(jì)劃管理會議匯總表。第三十二條 集團(tuán)公司的經(jīng)

10、營計(jì)劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資管理中心牽頭組織，并負(fù)責(zé) 跟蹤、分析、報(bào)告公司計(jì)劃的執(zhí)行情況，各職能中心及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專 業(yè)分析。集團(tuán)公司經(jīng)營分析報(bào)告模版見附件四。第三十三條子公司每月以書面形式報(bào)告一次計(jì)劃任務(wù)的完成情況。特殊事項(xiàng) 需要縮短報(bào)告周期的，由經(jīng)營計(jì)劃會決定。報(bào)告的模版見附件五子公司月度經(jīng) 營統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表，對經(jīng)營統(tǒng)計(jì)的要求見中捷控股集團(tuán)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)分析管理辦法第三十四條 經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，不能重“數(shù)量”輕 “質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)，并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計(jì)劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間要求。第三十五條 當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差，子公司向總部說明發(fā)

11、生原因并提出整改計(jì)劃， 集團(tuán)公司隨時(shí)監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時(shí)采取有效措施予以解決， 以保證計(jì)劃的順利完成。第三十六條 當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴(yán)重的偏差，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，限期進(jìn) 行整改。第三十七條 當(dāng)經(jīng)營偏離目標(biāo)非常嚴(yán)重時(shí)，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，集團(tuán)公 司成立專門小組協(xié)助進(jìn)行整改。第三十八條 偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，由各分子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。第三十九條 檢查計(jì)劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計(jì)報(bào)表、會計(jì)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表等資料。檢查計(jì)劃的實(shí)際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計(jì)報(bào)表數(shù)為依據(jù)。第四十條集團(tuán)公司總裁每季度對集團(tuán)公司計(jì)劃執(zhí)行情況考核一次。戰(zhàn)略投資管理中心會同人力資

12、源中心提供數(shù)據(jù)支持。第四十一條股份公司董事會每季度對子公司計(jì)劃執(zhí)行情況考核一次。第六章附則第四十二條本辦法經(jīng)集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團(tuán)公司戰(zhàn)略投資管 理中心負(fù)責(zé)制訂、修改并解釋。此前有關(guān)集團(tuán)公司對控（參）股公司管理的規(guī)定， 凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。第四十三條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī) 定。第四十四條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。經(jīng)營計(jì)劃管理制度11附件一：年度經(jīng)營計(jì)劃編制流程戰(zhàn)略投資管理中心編制總計(jì)劃下達(dá)計(jì)劃目標(biāo)注 ：審批過程通過總裁領(lǐng)導(dǎo)的年度預(yù)算質(zhì)詢會進(jìn)行經(jīng)營計(jì)劃管理制度附件二：經(jīng)營計(jì)劃模版一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1.經(jīng)營績效與潛力分析(1)經(jīng)營

13、績效分析經(jīng)營績效一般以收益性和成長性兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分析。A、收益性分析在企業(yè)經(jīng)營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ)，即所謂的收益性 分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性， 對投下資本的收益力進(jìn)行評估。B、成長性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標(biāo)通 常都采用銷售額、總資本、固定資產(chǎn)、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo)。需要注 意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴(kuò)大，自有資本的增加，還必須強(qiáng)化實(shí)際經(jīng)營能 力的提高。(2)經(jīng)營潛力分析企業(yè)的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個(gè)方面加以判斷。A、銷售力：可從營銷政策的適應(yīng)性和推進(jìn)狀況、顧

14、客結(jié)構(gòu)、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。B、技術(shù)力：技術(shù)力可從企業(yè)的技術(shù)資源和開發(fā)能力(開發(fā)領(lǐng)域和人才)兩 方面加以分析。C、生產(chǎn)力：企業(yè)生產(chǎn)力可從生產(chǎn)系統(tǒng)、產(chǎn)品競爭力、制造品質(zhì)和生產(chǎn)計(jì)劃 性等方面加以分析。D、文化力：企業(yè)文化力可從企業(yè)經(jīng)營決策的知識化、企業(yè)運(yùn)作的創(chuàng)新化、員工行為的規(guī)范化等方面考察。2 .財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否 順利成長？”、“企業(yè)收益性如何？”、“企業(yè)經(jīng)營是否穩(wěn)健、安全？ ”等，注重從 整體上把握經(jīng)營全局。分析工具上可以采用財(cái)務(wù)“五力”指標(biāo)雷達(dá)圖和杜邦分析 系統(tǒng)進(jìn)行整體性財(cái)務(wù)分析。3 .管理分

15、析企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進(jìn)行展開：(1)管理制度：企業(yè)管理的制度平臺是否建構(gòu)，其執(zhí)行效率和實(shí)用性分析。(2)經(jīng)營計(jì)劃性分析：企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的制定、展開、實(shí)施與達(dá)成狀況的分 析與檢討。(3)功能模塊分析：對生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。(4)部門建設(shè)分析檢討：對生產(chǎn)、營銷、人力資源、研發(fā)、財(cái)務(wù)、企劃等 部門的效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。(5)信息系統(tǒng)的分析：數(shù)據(jù)化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務(wù) 發(fā)展等方面進(jìn)行檢討。(6)組織分析：從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。4.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析， 但在發(fā)掘企業(yè)強(qiáng)

16、弱勢因 素的時(shí)候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進(jìn)行比較。一般來講， 企業(yè)內(nèi)部 強(qiáng)弱勢總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢和改善點(diǎn)即可。二、外部環(huán)境分析1 .行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價(jià)格）、增長率，細(xì)分市場（公司 產(chǎn)品）銷售規(guī)模、增長率，產(chǎn)品技術(shù)的改進(jìn)、工藝技術(shù)的改進(jìn)。2 .客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展?fàn)顩r，客戶需求的變化，客 戶最關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。3 .供應(yīng)商狀況：主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化，供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r，供應(yīng) 成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。4 .競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化，競爭者研究開發(fā)方向和進(jìn)展， 競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價(jià)格，

17、銷售條件的變化，競爭者的基本策略。5 .潛在的市場進(jìn)入者6 .替代品的威脅7 .機(jī)會與威脅：以上方面對公司而言的機(jī)會和威脅三、計(jì)劃的假設(shè)前提計(jì)劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進(jìn)行決策時(shí)，必定會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān)，所以，必須先做一些假設(shè)，即設(shè)定計(jì)劃的前提?；旧?，當(dāng)一些重要因素和決策有關(guān)，而這些重要因素的變動，不是企業(yè)所能控制的時(shí)，就必須做一些假設(shè)及說明計(jì)劃是在什么前提下進(jìn)行的。 因?yàn)橛?jì)劃 本身除引導(dǎo)資源的投入外，還具有控制的功能， 若計(jì)劃有明確的假設(shè)及前提，日 后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時(shí)，便能迅速評估及修正計(jì)劃。一般常見的假設(shè)，

18、例如：1、通貨膨脹率不超過4%2、人民幣對美元的匯率維持在 8.20 8.30元之間3、原輔料價(jià)格維持去年相同水平4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價(jià)格戰(zhàn)的條件5、新廠將在明年六月份增加50%的產(chǎn)量 四、公司經(jīng)營計(jì)劃1 .公司主要經(jīng)營指標(biāo)的目標(biāo)（銷售收入、經(jīng)營利潤、凈利、現(xiàn)金等），競爭 策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，擬采取的重大措施。2 .銷售計(jì)劃目標(biāo)的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時(shí)間分解），實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 的措施（廣告、銷售政策、經(jīng)銷商、網(wǎng)上銷售等）及進(jìn)度安排，資源需求（人員、 培訓(xùn)、預(yù)算）。3 .年度技術(shù)研究開發(fā)重點(diǎn)，新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進(jìn)目標(biāo)與措 施，新技術(shù)如何引進(jìn)，成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移出去，

19、如何支援相關(guān)部門，打算增加哪 些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進(jìn)度安排。4 .生產(chǎn)線如何安排，設(shè)備要不要更新，是否要擴(kuò)廠，新廠如何設(shè)計(jì)，是否 要海外設(shè)廠，生產(chǎn)自動化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究， 競爭者以何種生產(chǎn)策略致 勝，外包、內(nèi)制程度，內(nèi)外包策略，如何輔導(dǎo)協(xié)作廠，產(chǎn)能如何配合，工藝如何 改良，如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，庫存如何 降低，如何降低成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。5 .質(zhì)量：如何降低出錯(cuò)率，質(zhì)量如何改進(jìn)，一次交檢合格率要達(dá)到什么水 平，如何控制外協(xié)件質(zhì)量，質(zhì)量體系建設(shè)的推進(jìn)等。6 .采購：網(wǎng)上采購，自制、外購的程度，種類

20、，價(jià)格變動，數(shù)量折扣，付 款折扣，如何適時(shí)交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標(biāo)準(zhǔn)化、明 確化，倉儲管理如何自動化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料 運(yùn)輸成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴， 采購人員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織，預(yù)算，競爭者的采購策略。7 .財(cái)務(wù)：資金籌措、資本結(jié)構(gòu)、資金應(yīng)用、盈余分配、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、企業(yè)價(jià) 值管理、現(xiàn)金流量如何管理；會計(jì)表達(dá)、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收、 應(yīng)付賬款的條件；如何使會計(jì)資料更能成為有效管理的工具；財(cái)務(wù)部門的人員、 培訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長需要。8 .成本管理：如何控制成本；如何完善成本

21、核算；如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費(fèi)用，銷售所發(fā)生的銷售費(fèi)，職能部門為管理發(fā)生 的管理費(fèi)用三項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)。9 .投資計(jì)劃：新建投資；在建投資；固定資產(chǎn)更新；技術(shù)改造；零星固定資產(chǎn)；設(shè)備投資；其他投資支出（包括項(xiàng)目型投資等）。10 .人力資源：公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行，干 部管理能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓(xùn)的計(jì)劃，干部和技術(shù)人員梯隊(duì)建設(shè)，部 門之間、上下級之間、與外部相關(guān)機(jī)構(gòu)的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、 福利、報(bào)酬分配，開發(fā)、培訓(xùn)等費(fèi)用預(yù)算。11 .安全管理：安全管理體系的健全情況，火災(zāi)事故，重大治安案件，千 人負(fù)傷率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員

22、持證率，重大交通事故，安全合格班組 達(dá)標(biāo)率等都要達(dá)到什么樣的安全目標(biāo)。12 .行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補(bǔ)充計(jì)劃；機(jī)密文件的處理；企 業(yè)文化、提案制度、內(nèi)部溝通渠道的建立；法律事件的處理；OA規(guī)劃；本部門的組織、發(fā)展、預(yù)算；如何加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。五、主要風(fēng)險(xiǎn)及防范舉措影響經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措:風(fēng)險(xiǎn)因素影響領(lǐng)域可能發(fā)生的概率消除/減低影響的措施責(zé)任部門/責(zé)任人15經(jīng)營計(jì)劃管理制度附件三：中捷控股集團(tuán)公司主要計(jì)劃管理會議匯總表會議名稱會議內(nèi)容參會人員召開時(shí)間會議目的組織部門會議主持準(zhǔn)備材料會后事項(xiàng)備注年度經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會1、總裁介紹公司總體財(cái)務(wù)

23、目標(biāo)期望；2、戰(zhàn)略投資管理中心負(fù)責(zé)人介紹集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)并向各單位初步分解；3、各子公司/職能中心呈報(bào)各自經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，接受與會人員質(zhì)詢；4、明確各子公司/職能中心需要修改的要點(diǎn)及時(shí)間表?？偛谩⒏笨偛?、 集團(tuán)公司總部各中心總經(jīng) 理、各子公司 負(fù)責(zé)人（下屬 單位預(yù)算與經(jīng) 營計(jì)劃相關(guān)人 員可以在本單 位質(zhì)詢時(shí)參 加）12月中，1-2天對公司以及各子 公司/職能中心 的年度經(jīng)營計(jì)劃 和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行 質(zhì)詢，提出修改 意見，確保各子 公司/職能中心 經(jīng)營目標(biāo)的切實(shí) 可行，保證公司 整體目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。戰(zhàn)略投資管理 中心總裁1、戰(zhàn)略投資管理中心下達(dá)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)；（提前4-5 周）2、戰(zhàn)略投資管

24、理中心下達(dá)會議議程及規(guī)則，材料要求；（提前3周）3、各子公司/職能中心經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算。（提前1周）按修改要點(diǎn)和規(guī) 定時(shí)間表進(jìn)行修 改，戰(zhàn)略投資管 理中心跟蹤進(jìn) 度，總裁審核， 由董事會最終審 批。經(jīng)營計(jì)劃 和預(yù)算制 訂過程中 包括啟動 會、中間的 各種溝通會議等17經(jīng)營計(jì)劃管理制度集團(tuán) 公司 季度/ 年度 業(yè)績 監(jiān)控/ 考核會1、戰(zhàn)略投資管理中心負(fù)責(zé)人介紹上一季度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算完成情況，總結(jié)分析差距；2、對各子公司的計(jì)劃和預(yù)算完成情況進(jìn)行匯報(bào)，揭示問題，責(zé)成解決；3、總結(jié)會議達(dá)成的需要解決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)。總裁、副總裁、集團(tuán)公司總部各中心總經(jīng)理季度會議四、七、十月中旬1天年度會議一月下

25、旬1-2天對前,季度各單 位計(jì)劃完成情況 進(jìn)行考核，及時(shí) 發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營 中潛在的問題。19戰(zhàn)略投資管理 中心總裁1、戰(zhàn)略投資管理中心在每月初完成季度計(jì)劃完成情況表；2、戰(zhàn)略投資管理中心在會前3天對本季度計(jì)劃完成情況做出差距分析并找出主要疑點(diǎn)；3、各單位提前 1周作出對自己的計(jì)劃完成情況的差距 分析和解決的擬用 舉措。1、戰(zhàn)略投資管 理中心負(fù)責(zé)人 總結(jié)、下達(dá)會議 結(jié)果、會議責(zé)成解決事項(xiàng)和負(fù) 責(zé)人；2、戰(zhàn)略投資管 理中心跟蹤以 上事項(xiàng)的完成 情況，及時(shí)向后關(guān)部門通報(bào)；3、人力資源部 統(tǒng)計(jì)、記錄考核結(jié)果。經(jīng)營計(jì)劃管理制度討論確定季度經(jīng)營計(jì)劃。同上每季度末確定卜一季度經(jīng)同上同上1、戰(zhàn)略投資管理各單位

26、落實(shí)實(shí)施營計(jì)劃中心提前1周卜達(dá)季度公司季度經(jīng)營計(jì)經(jīng)營劃；計(jì)劃2、各單位提前3會天提交本單位計(jì)戈|J。月度討論制定月度經(jīng)營計(jì)劃總裁、副總裁、每個(gè)月底確定月度經(jīng)營計(jì)同上同上戰(zhàn)略投資管理中心確定經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)營戰(zhàn)略投資管理劃提前3天提交月度各單位落實(shí)計(jì)計(jì)劃中心、財(cái)務(wù)中經(jīng)營計(jì)劃戈|J。會心負(fù)責(zé)人專題會議討論公司經(jīng)營中遇到的問題集團(tuán)公司總裁、副總裁、戰(zhàn)略投資管理中心、財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人、有關(guān)部門負(fù)責(zé)人列席不定期總裁總裁1、本表只列舉公司重大的計(jì)劃管理會議，未包括日常經(jīng)營過程中的溝通協(xié)調(diào)會議;2、3、6、9月度計(jì)劃會可以與季度計(jì)劃會合并；3、子公司參照集團(tuán)公司計(jì)劃管理會議的要求作出相應(yīng)安排。21經(jīng)營計(jì)劃管理制度

27、附件四：集團(tuán)公司經(jīng)營分析報(bào)告模版前言經(jīng)營計(jì)劃分析是中捷控股集團(tuán)實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營計(jì)劃、貫徹落實(shí)公司核心價(jià)值，從而最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，定期的經(jīng)營 計(jì)劃分析有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營業(yè) 績受控及目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司的績效監(jiān)控由戰(zhàn)略投資管理中心牽頭組織，各職能中心及子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。經(jīng)營分析必需以嚴(yán)謹(jǐn)、有深度的分析為基礎(chǔ)，并針對出現(xiàn)問題提出改善 建議及下一步行動計(jì)劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時(shí)間要求。本報(bào)告主要提供給公司領(lǐng)導(dǎo)層決策分析用。關(guān)于填寫經(jīng)營分析報(bào)告的總體要求1 .經(jīng)營分析報(bào)告是服務(wù)于集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)監(jiān)控目的， 結(jié)合公司實(shí)際經(jīng)營情況進(jìn)

28、行。因此分析報(bào)告不能重“數(shù)量”輕“質(zhì)量”，為分析而分析，簡單羅列 數(shù)據(jù)、中心/子公司完成的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解決方 案才是分析報(bào)告關(guān)注的重點(diǎn)。2 .戰(zhàn)略投資管理中心需要加強(qiáng)對各中心/子公司分析報(bào)告的理解和研究，加 強(qiáng)與各部門/子公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。3 .經(jīng)營分析報(bào)告中應(yīng)加強(qiáng)對影響公司運(yùn)作的關(guān)鍵問題歸納及解決方案建議的提出。分析報(bào)告必須形成明確結(jié)論，分析與建議舉措之間必須具備關(guān)聯(lián)性。問題的解決方案不是就每一個(gè)問題孤立地談改進(jìn)舉措或方案，而應(yīng)綜合各中心/子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)層決4 .經(jīng)營分析報(bào)告的內(nèi)容前后必須口徑統(tǒng)一、具備邏輯性。23經(jīng)營計(jì)劃管理制度第一部分集團(tuán)公司經(jīng)營業(yè)績分析一、集團(tuán)公司主要指標(biāo)完成情況1、禾I潤（財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)填寫）（單位：萬元）指標(biāo)名稱計(jì)劃值實(shí)際完成值與計(jì)劃值偏差去年同期與去年同比增長率占年度計(jì)劃比重當(dāng)期累計(jì)年度當(dāng)期累計(jì)當(dāng)期累計(jì)當(dāng)期累計(jì)當(dāng)期累計(jì)累計(jì)25經(jīng)營計(jì)劃管理制度3、管理費(fèi)用（由財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)填寫）單位：萬元廳P項(xiàng)目預(yù)算實(shí)際計(jì)劃完成率實(shí)際完成率偏差率123456784、其他指標(biāo)（由