一線班組長的角色定位

1、目的和適合對象 通過本次學習了解作為基層管理人員的你應該擔任的角色與定位，并能隨著崗位的變化，了解你的職責改變 適合對象：1、在職的基層主管 2、優(yōu)秀的員工 3、有志于從事管理工作的員工角色定位是在一定的系統(tǒng)環(huán)境下(包括時間)，在一個組合中擁有相對的不可代替性的定位，就是角色定位。 “角色”不一定是一個人，可以是一個群體。 角色定位定義角色定位包含以下六大塊角色認知典型改造素質要求職責與權限主要作用工作模式案例一 據(jù)說朱元璋做了皇帝后，從前的一個朋友來見他，說：“我主萬歲!還認得我嗎?從前我替人家看牛，有一天我們在蘆花蕩里把偷來的豆子放在瓦罐里煮。還沒等煮熟，大家就搶著吃，打破了罐子，把豆子撤

2、了一地，湯撤了一地，你只顧從地下抓豆子，不小心連紅草葉子也吃進去了，卡在喉嚨里，還是我的主意，叫你用青菜葉放在手上一拍，吞了下去，才把紅草葉子帶下肚子?！敝煸耙宦牐孀訉嵲谙虏粊?，大叫：“快快快，推出去，斬了!” 此后，另一位窮朋友聽到了這件事，也來求見朱元璋，他說：“我主萬歲!當年微臣隨駕掃蕩蘆州府，打破鋁州城，湯元帥在逃，拿住豆將軍，紅孩兒當關，多虧菜將軍。”朱元璋聞聽此言，大喜，封這個朋友做了翰林軍總管。角色的轉換 我們都知道，一個人一生中要扮演多種角色，從兒女、兄弟到父母、夫妻，從學生、職員到師長、領導；乘車時是乘客，旅游時是游客，看電影時是觀眾，進了商店則是顧客每一種角色都有其特定

3、的規(guī)范和模式，是不能彼此替代和置換的。這就要求我們要根據(jù)自己所扮演的角色的要求，不斷變換自己的心態(tài)和行為模式，也就是說人們常說的，做兒女就要有做兒女的樣子，當領導就要有當領導的架勢 根據(jù)不同角色要求，適時調整自己的狀態(tài)以適應角色的變換，這就是角色轉換。我們不僅應該接受自己需要扮演多種不同角色的事實，更重要的是，還應做好角色轉換 一線班組長在企業(yè)組織中扮演“兵頭將尾”的角色，在實際工作中，要充分認知自己的角色，防止角色錯位。 角色認知一線班組長釋義及其特點班組（4個）: 小、全、實、細一線班組長 ： 單位領導者、直接指揮者、組織者 低、多、雜、大 低職位低 多決策多 雜事情雜 大責任大 小規(guī)模小

4、 全功能全 實落實 細細致班組管理 :為了一個目標,一線班組長利用身邊的資源進行綜合整治,產生1+12的團隊效績唐僧孫悟空豬八戒沙僧當一群很有能力的人組成一個團隊，一定要確定其中每個部門、每個人的“角色定位”。精誠團結只是一句口號，角色定位才是打造團隊的操作手段。案例二2.一線班組長角色三重性人際關系角色 頭臉人物 領導者 聯(lián)系者 1、在上級面前是被領導者，完成上級指令，在下級面前是領導者，下達指令并對結果負責 2、在同級面前是協(xié)作者的角色 3、在客戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各種職責信息溝通角色 偵測者 傳播者 發(fā)言人 1、及時將上級指令傳達給下屬（上傳下達） 2、迅速將部屬情況反饋

5、給上司 3、橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作決斷者角色 創(chuàng)新者 解決紛爭者 分配資源者 談判者1、將上級下達任務轉化為部門目標，并有效解決目標實施中遇到的問題2、幫助解決部屬目標實施中遇到的問題3、要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉化為機會，作為制定規(guī)劃的依據(jù)企業(yè)代表人、領導人、決策者合作伙伴、聯(lián)絡官下屬、執(zhí)行者、合作伙伴一線班組長二、職責與權限輸入轉換輸出人、機、物、法、環(huán)、能、信（7項）企業(yè)需求：安全效率士氣（3）客戶需求：質量成本交期（3）綜合整治計劃、組織領導、控制一線班組長：7+3+3=13項職責1.一線班組長的重要使命持續(xù)改進 穩(wěn)定和提高產品的質量 按期交貨 減少浪費和

6、降低成本 防止工傷和重大安全事故發(fā)生 提高生產效率 提高一線員工的素質和士氣 減少員工的流失率 維持一個優(yōu)秀的現(xiàn)場管理2.一線班組長的權力職位權力法定權獎勵權懲罰權專長權感召權非職位權服人者：德服為上、才服為中、力服為下服人者：德服為上、才服為中、力服為下三、素質要求(三大能力)決策能決策能力力18%18%溝通能溝通能力力35%35%專業(yè)能專業(yè)能力力47%47%1、優(yōu)秀的一線干部工作模式 =驅使部署工作 +協(xié)助達成目標 +激活團隊其中最重要一點是激活團隊四、工作模式優(yōu)秀一線班組長主要的特質清楚了解問題的出發(fā)點具有處理好有關人的問題的技能具有概念方面的技能具有影響力能權衡上下級利益具備良好處理事

7、件的能力具有開發(fā)性的而不是應急的處事態(tài)度把自己看成經理而不是員工清楚公司近遠期目標具有堅定的價值觀和企業(yè)使命2、下屬對你的期望值 * 獎罰分明，辦事客觀公正 * 關心和體貼員工 * 思路清晰和目標明確 * 能夠及時指導和培訓員工 * 能夠準確地發(fā)布命令 * 員工能從你身上汲取到營養(yǎng) 承上啟下的橋梁和紐帶，上傳下達 規(guī)章制度的落實者和執(zhí)行者 生產的直接指揮者和組織者 既是技骨干又是業(yè)務上的多面手 一線員工的管理五、主要作用心態(tài)、工齡、技術單方面強好管理能力強 專業(yè)技術型 官僚主義型 自由散漫型 勞動模范型 哥們義氣型六、典型改善加強動態(tài)教育 加強務實教育加強紀律教育加強團隊教育加強原則教育案例三

8、 小王原來在研發(fā)部做技術工作，任務完成得又快又好，深受研發(fā)部領導的青睞。后來研發(fā)部領導去美國發(fā)展，經過考核，小王成為研發(fā)部負責人。然而小王升任部門領導之后，原來關系很好的同事一下子與其疏遠開來，由于小王比較內向，待人謙恭溫和，不善于培養(yǎng)部門凝聚力，只知道安排研發(fā)任務。有的同事看他資歷淺，不服他，有意用磨洋工等方式不加配合，而小王又不是那種能夠對他人發(fā)得起火的人，只有親自上馬收拾殘局。長此以往，偷懶的研發(fā)人員越來越多，小王干的活也越來越重，加班時間越來越長，然而研發(fā)部的績效卻還是逐漸下滑。在上級多次找小王談話后，他終于支持不住，主動辭職，到另一家公司繼續(xù)做他的研究工作了。這無疑是一個“雙輸”的結局。 有人說，小王的性格不適合扮演領導這一角色，所以導致他不能勝任該項工作。 實質上是小王做領導的素質沒有到位，一個人的特質是難以改變的，而環(huán)境又是多變的，所以要通過領導方式的培訓和學習，是能夠改變和培養(yǎng)素質的。 角色轉換也可以通過培養(yǎng)提高來加以適應的。特別像小王，從普通成員轉換為領導角色后，更應該進行，這對他提高領導能力和水平都是有益的。每個人都有其內部穩(wěn)定的行事風格和行為特征，這也就是我們常說的“性格” 一線班組長