玻璃公司績效考核管理制度

1、績效管理精品資料一一Excellent Information on Performance Management玻璃公司績效考核管理制度玻璃公司績效考核管理制度1. 目的1.1 規(guī)范公司的各級績效管理流程，牽引公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，特制訂本制度。1.2 科學合理的評價各級人員的績效，為合理報酬提供依據(jù)。1.3 通過績效考核，及時發(fā)現(xiàn)與改進工作中的不足。1.4 改善各級人員工作表現(xiàn)，以達成各級KPI指標，提高員工的滿意度和成就感2. 適用范圍本管理制度適用于除董事會人員、總經(jīng)理、生產(chǎn)一線員工外的所有員工；3. 職責3.1 董事會職責：a) 確定公司中長期戰(zhàn)略，傳達并解釋戰(zhàn)略目標、經(jīng)營重點和績效衡

2、量的標準；b) 對總經(jīng)理進行績效評價；3.2 總經(jīng)理職責：a) 組織、指導和監(jiān)督績效考核過程；b) 對總監(jiān)、副總經(jīng)理、常務副總經(jīng)理進行績效考核；c) 審批各部門考核結(jié)果；D)確認績效結(jié)果運用的政策和原則；3.3 高管職責：a)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營重點指導部門級管理者制定部門KPI指標b) 回顧分管職能的績效，與公司決策層討論調(diào)整公司最佳目標。c) 審批各分管部門的主管級以上的考評結(jié)果，并進行必要的調(diào)整，使之符合公司的強制分布；3.4 人力資源部職責：a) 負責執(zhí)行績效考核制度；b) 負責績效考核制度的培訓和解釋；c) 組織、指導和監(jiān)督績效考核過程；d) 匯總、初審考核結(jié)果；e) 受理、處理績

3、效考核投訴；3.5 中層管理人員a) 傳達并解釋公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點，確定部門的績效衡量指標和標準；b）組織部門的考核工作，及時按照人力資源部的要求完成考核工作；c）審核和指導下屬制定績效計劃，在工作過程中反饋下屬的績效狀況，輔導下屬提升工作績效；d）對下屬進行一對一的績效溝通，指導下屬制定績效改進措施，并監(jiān)控實施；e）審核下級管理者對隔級下屬考核的結(jié)果，確?？己私Y(jié)果的公平、合理，符合 規(guī)定要求。F）提供相關部門的績效數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)的真實性；3.6 一般員工a）制定和執(zhí)行個人工作計劃，不斷提高自己的工作能力與工作績效；b）記錄并保留有關于自己績效結(jié)果的信息，與直接上級進行交流和溝通；。4.

4、考核原則4.1 目標基礎原則：以目標和計劃管理為基礎，以目標和計劃的完成程度為依據(jù)；4.2 結(jié)果導向原則：評價的重點是工作的成果，而非能力、態(tài)度和品德；4.3 尊重客觀原則：以KPI為考核的直接依據(jù)，強調(diào)以數(shù)據(jù)和事實說話；4.4 “二八”原則：KPI指標考核20%勺重要工作內(nèi)容，體現(xiàn)80%勺績效，不追求 面面俱到；5. 指導思想a）倡導“責、權、績、利充分 相結(jié)合”；b）強調(diào)“多貢獻，必多回報；多貢獻，才會多回報”；c）體現(xiàn)“員工與公司共同發(fā)展”的導向；6. 考核類別與周期6.1 考核類別a）KPI考核：被考核人的直接上級根據(jù)被考核人的工作計劃和KPI指標完成情況，依照考核標準對被考核者進行評

5、價；b）KCI考核：被考核人的直接上級根據(jù)被考核人的行為、態(tài)度評估表，依據(jù)評價標準和被考核在工作中的實際表現(xiàn)進行評價；c）否決類指標考核：對各級部門或員工禁止出現(xiàn)的批質(zhì)量事故、安全責任事故、 其他管理事故進行的否決類考核， 由行政部調(diào)查事故經(jīng)過，人力部按照否決類 指標管理辦法提出考核建議，分管副總及總經(jīng)理審批。6.2 考核形式與周期6.2.1 考核分類表：被考核人/職位考核人/職位考核形式考核周期副總經(jīng)理、總監(jiān)總經(jīng)理KPI+KCI巾決類指標考核季度部門經(jīng)理、副經(jīng)理（主任、 副主任）分管副總KPI+KCI巾決類指標考核季度主管級及以下的管理人員部門經(jīng)理KPI+KCI巾決類指標考核季度生產(chǎn)一線人員

6、、輔助人員直接主管KCI月度6.2.3 同時兼任幾個職位時，以主要職位為考核標準，兼任職位作為輔助考核， 事先須明確各自的權重，而主要職位是高職位的崗位，同時兼任低職位崗位，且 低職位從屬于高職位的，以高職位作為考核崗位；6.2.4 職位調(diào)動后的考核：以考核周期為單位，由任職時間較長的部門考核；如 果任職時間相等，原部門與新部門都對其進行考核， 權重各占一半，績效工資按 新任職位核算。6.2.5 如果缺勤，考核規(guī)定如下：考核周期缺勤考核規(guī)定季度缺勤5天以上當期績效等級不得為A缺勤10天以上當期績效等級不得大于B缺勤15天以上當期績效等級不得大于C缺勤20天以上當期績效等級不得大于D缺勤30天以

7、上當期績效等級為E說明：缺勤指員工由于自身原因請事假、病假、婚假等休假6.2.6 新入職員工轉(zhuǎn)正后的考核，離當期考核周期里考核時間不足1個月的按工作計劃的完成情況進行考核，之后進入下個考核周期進行考核。6.2.7 部門負責人在整個考核周期請假，部門KPI指標則考核當期代理主管。7. KPI考核7.2 主管級及以下人員季度考核7.1.1 工作計劃7.1.1.1 需要每月做計劃的職位：每月的工作靈活性較大，為了完成季度KPI指標，每月可能需要采取不同的措施或需要不同的資源支持，比如業(yè)務員，為了完成新客戶開發(fā)計劃完成率這個指標任務，需要針對不同的客戶采用不同的策略與 措施。a）每月度前3個工作日之內(nèi)

8、，被考核人針對自己所在職位的 KPI及工作任務或工 作目標制訂當期工作計劃，填寫月度個人工作計劃表。b) 直接上級審核計劃，與被考核人溝通個人工作計劃，探討達成目標的措施，雙方達成共識后簽字確認。7.1.1.2 不需每月做計劃的職位：程序化工作，完成目標的過程無須采取不同的措施， 比如檢驗員。比如為了完成檢驗及時率這個指標任務，每月的措施都是一樣的；一年只要做一份月度計劃，其他每月都用此份計劃表對照KPI考核，如果當月增加臨時性的很重要的工作，需要做計劃，具體要求同7.1.1.1 。7.1.2 績效輔導7.1.2.1 在計劃執(zhí)行過程中，直接上級應關注員工計劃、目標的進度，及時協(xié)助員工解決工作中

9、碰到的困難或存在的問題。7.1.2.2 根據(jù)員工在工作過程中的要求，提供必要的資源。7.1.3 績效評價7.1.3.1 每月前8個工作日之內(nèi)，員工自行對上月度工作情況進行總結(jié)和自評，填寫月度個人工作總結(jié)考核表交直接上級。季度考核周期的最后一月的前9個工作日考核人匯總各月的工作總結(jié)考核表，并結(jié)合日常的指導、觀察和記錄對員工進行季度KPI考核評分。7.1.3.2 各部門每月前12日提交部門人員考核結(jié)果到人力資源部，經(jīng)分管副總審核后，提交人力資源部審核。7.1.3.3 各級部門的考核結(jié)果必須遵循強制分布的比例要求，否則人力資源部將退回調(diào)整，未及時調(diào)整的將視為無效考核，若有特殊情況，部門需提出申請。7

10、.1.3.4 人力資源部審核后，提交給人力副總、總經(jīng)理審批，審批結(jié)果由人力資源部通知各部門。7.1.3.5 在各級審核中需要調(diào)整考核成績時，應逐級反饋到被考核人直接上級進行確認，確認后繼續(xù)審批程序。7.1.4 績效溝通7.1.4.1 考核成績審批通過后，直接上級就先前的分析診斷結(jié)果，歸納出具體影響員工績效的因素，并提出相應的解決辦法或建議，同時員工給出考核結(jié)果的意見。7.1.4.2 直接上級與被考核者進行面對面的溝通，反饋考核結(jié)果，就績效成績達成共識后，填寫季度個人工作總結(jié)考核表，雙方簽名確認。7.1.4.3 同時， 雙方探討績效改進點、改進方法與改進措施，確定改進完成時間；7.1.4.4 考

11、核溝通工作應在考核結(jié)果審批通過后3個工作日內(nèi)完成。7.2 部門考核7.2.1 部門月度工作計劃各部門應按照行政部的要求在每月6日前, 完成部門上月工作總結(jié)和本月工作計劃交分管副總和行政人力副總審核.7.2.2 績效輔導7.2.2.1 在計劃執(zhí)行過程中，分管副總應關注分管部門的計劃、目標的完成進度并及時協(xié)助部門解決工作中碰到的困難或存在的問題。7.2.2.2 根據(jù)部門在工作過程中的要求，提供必要的資源7.2.3 部門中層管理人員績效評價7.2.3.1 每月前8個工作日之內(nèi)，人力部根據(jù)各部門經(jīng)理、副經(jīng)理考核指標的數(shù)據(jù)提供的來源向各數(shù)據(jù)提供部門發(fā)部門KPI績效數(shù)據(jù)收集表，收集并匯總各部門經(jīng)理、副經(jīng)理

12、的績效數(shù)據(jù)，提交給各副總經(jīng)理、總監(jiān)。7.2.3.2 各副總經(jīng)理、總監(jiān)根據(jù)人力部提供的部門中干績效考核數(shù)據(jù)，結(jié)合部門總結(jié)，對所管部門中干進行KPI考核評分。7.2.3.3 各副總經(jīng)理、總監(jiān)每月前12日提交所分管部門中干考核結(jié)果到人力資源部匯總后，經(jīng)行政人力副總審核后，提交總經(jīng)理審批。7.2.3.4 總經(jīng)理審批后，審批結(jié)果由人力資源部通知各分管副總和部門中干；7.2.3.5 在各級審核中需要調(diào)整考核成績時，應逐級反饋到分管副總、總監(jiān)進 行確認，確認后繼續(xù)審批程序。7.2.3.6 部門經(jīng)理的KPI考核得分即為部門KPI得分；7.2.4 績效溝通管理程序和流程同7.147.2.5 態(tài)度考核（KCI指標

13、考核）績效結(jié)果取決于員工的能力與工作態(tài)度，員工的行為是員工工作態(tài)度和能力外在表現(xiàn)形式，KC因核是對KPI考核的補充；KCI考核由于直接上司根據(jù)被考核人完成工作任務的表現(xiàn)，對照KCI指標評價標準對被考核進行考核評分對于評價為A、R E個等級的評價結(jié)果，考核人應給出具體的關鍵事例予以 說明；行為、態(tài)度指標的評價和溝通反饋的流程和時間要求與KPI指標考核一致。9否決類指標考核否決類指標考核流程為：相關部門反映事故的發(fā)生，由行政部調(diào)查事故的真實情況，并分清責任，提交人力部，人力部按否決類指標管理辦法提出處理建議，報分管副總、行政人力副總、總經(jīng)理審批；審批完后，由人力部反饋給責任部門。（數(shù)據(jù)來源提供表）

14、10.考核結(jié)果及應用10.1考核結(jié)果定義10.1.1綜合考核結(jié)果=KPI*80%+KCI*20%否決類指標扣分+合理化建議加分10.1.2考核均分為五級，考核等級（A、B、C、D E）定義如下表：等 級定義經(jīng)專分值說明A4.5 5實際績效顯著超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要 求，在計劃/目標或崗位職責/分，要求所涉及的各個 方面都取得非常突出的成績。B良好4.5 4實際績效完全達到或超過預期計劃/目標或崗位職責/ 分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及 的主要方面取得比較突出的成績。C合格43實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要 求，既沒 有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失

15、誤。D較不32實際績效部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/分工 要求，或任務基本能完成，但工作質(zhì)量、效率不圖， 需要進一步改進才達到要求E極差20在很多方面存在失誤或不足，不能符合公司要求注：考核結(jié)果分布以強制分布比例為主，從高到低按比例分布，且強制分布前 提是考核分數(shù)必須達到對應的考核等級，考核分數(shù)作為參考依據(jù)。10.2 考核比例控制10.2.1 部門經(jīng)理級及以上人員依據(jù)考核分數(shù)確定考核等級；10.2.4 各部門考核等級要求按以下比例控制分布（部門考核等級決定部門人員 考核等級分布，在系統(tǒng)中下屬人員考核等級與部門負責人上月的考核等級掛鉤）下屬超過6人時部門內(nèi)評價等級分布（%）ABCDE部門業(yè)

16、績 評價結(jié)果A15%25%60%不限（按頭除受核 成績定）B10%20%65%5%C0%15%75%10%D0%10%75%15%E0%5%75%15%5%注1:部門負責人的考核結(jié)果等級視同該部門的考核結(jié)果等級。注2:某部門考核等級為B,則該部門最多可以有10%的員工評為A,可有20% 的員工評為B,可有65%勺員工評為C;至少10的員工評為D, E的比例不作硬 性要求，按實際考核成績定，但小于 10人的部門具體人數(shù)可按照四舍五入的方 法確定（除6人（含）。注3:生產(chǎn)一線的員工不列為比例控制范圍，按各部門具體的行為指標考核辦法 執(zhí)行。10.2.5 部門內(nèi)參與績效考核的員工人數(shù)少于 6人（含），

17、按以下述分布狀況修 正：下屬少于6人時部門內(nèi)評價等級分布（人數(shù)）ABCDE部門業(yè) 績評價 結(jié)果A11213不限（按頭除受核 成績定）B00214不限C00115不限D(zhuǎn)0015至少1E0015至少1至少110.2.6 考核等級評為“A”時，必須提供當期個人的突出業(yè)績資料至人力資源部； 主管級以下人員由人力資源部審核、人力副總審批，主管級（含）以上人員由審 批；未及時提交相關資料視為無效，下降為“ c”等級。10.2.7 各部門的考核結(jié)果必須遵循以上比例，否則視為無效考核（該部門所有 員工考核等級均按Ct理，考核等級不及C寸，按實際考核等級處理）。若有特殊 情況，部門需提出申請。10.3 考核結(jié)果

18、應用10.3.1 季度績效考核結(jié)果與績效工資掛鉤10.3.1.1 上季度績效考核結(jié)果與下季度每個月的績效工資掛鉤10.3.1.2 績效考核等級與績效系數(shù)對應關系表：等級定義經(jīng)專分值說明績效 系數(shù)A4.5 5實際績效顯著超過預期計劃/目標或崗位職責/分 工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉 及的各個方面都取得非常突出的成績。1.5B良好4.5 4實際績效完全達到或超過預期計劃/目標或崗位 職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要 求所涉及的主要方面取得比較突出的成績。1.25C合格43實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分 ，要求，既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。1D較不

19、32實際績效部分未達到預期計劃/目標或崗位職責/ 分，要求，或任務基本能完成，但工作質(zhì)量、效 率不圖，需要步改進才能達到要求0.75E極差20在很多方面存在失誤或不足，不能符合公司要求0.2510.3.1.3各類各級員工績效工資的比例表員工類別固定工資比例績效工資比例高管60%40%中干一線60%40%非一線70%30%一線支持員工70%30%研發(fā)、技術員工70%30%職能管理支持員工80%20%注：市場營銷系統(tǒng)的薪酬與績效考核按國內(nèi)、國外營銷系統(tǒng)激勵方案執(zhí)行10.3.1.4個人績效與部門績效、公司績效的關聯(lián)表員工類別業(yè)績指標權重公司績效部門績效個人績效高管止職100%副職30%70%中干部門

20、正職20%80%部門副職10%20%70%市場開發(fā)員工20%10%70%研發(fā)、技術員工10%10%80%職能部門支持員工10%10%80%注：個人績效未能達C及以上的，不能取得公司和部門的關聯(lián)績效10.3.1.5 員工月實得績效工資的計算公式，月實得績效工資=員工工資水平*績效工資比例*（上季度公司績效系數(shù)*公司權重+上季度部門績效系數(shù)*部門權重+個人績效系數(shù)*個人權重）個人績效系數(shù)等于個人績效得分對應的等級系數(shù)；個人績效得分=KPI得分*80%+KC得分*20%-否決類指標得分珀理化建議得分10.3.2 年終考核薪酬回報年終考核薪酬=年終獎標準*（公司年度考核系數(shù)*公司權重+部門年度考核系數(shù)

21、*部門權重嚀人年度考核系數(shù)*個人權重）（注：個人年度考核等級為 減 資時, 不與公司和部門績效聯(lián)動）10.3.3 考核結(jié)果與晉升、調(diào)配10.3.3.1 年度內(nèi)，季度考核成績有 D勺，年度績效評價等級為 CZ下的（含C）, 原則上不能晉升職位和薪資晉級（工資普調(diào)除外），特殊情況需經(jīng)總經(jīng)理審批。10.3.3.2 對考核成績?yōu)镈的人員，直接上級應當加強輔導并安排適當?shù)臉I(yè)務培訓，使其盡快提高技能、改善業(yè)績。10.3.3.3 季度考核成績連續(xù)兩次為D， 應對其進行綜合診斷分析，依據(jù)診斷分析的結(jié)果針對性予以處理。a） 認為該員工基本素質(zhì)不錯，或造成業(yè)績不佳的原因不清楚，應再給予一次改進的機會；b） 如對其

22、進行診斷分析后，發(fā)現(xiàn)影響業(yè)績不佳的原因是因為本身能力或潛力不適合該部門或該項工作的，對其進行內(nèi)部調(diào)配；c） 綜合診斷分析后，確定是該員工基本能力不足，不能勝任該項工作，對其進行降級或降職使用；d） 綜合診斷分析后，發(fā)現(xiàn)該員工基本能力低下、績效差，加上品德不佳或與公司文化相背離，如果留下會對公司產(chǎn)生負面影響者將立即采取措施，予以辭退。11. 考核實施規(guī)定11.1 考核組織11.1.1 因被考核人本人原因引起拖延的，視情況將該員工當期考核成績下降一個等級。11.1.2 因部門負責人原因而導致拖延的，部門負責人當期考核成績下降一個等級（部門考核成績不變）。11.1.3 因人力資源部原因引起拖延的，人

23、力資源部負責人及相關人員的當期考核成績下降一個等級。11.1.4 由于信息系統(tǒng)原因而導致考核嚴重拖延的，信息管理部責任人的當期考核下降一個等級。11.1.8 特殊情況需要延遲時，需經(jīng)過總經(jīng)理批準。11.1.9 對于肆意偏袒、打擊報復的情況，一經(jīng)查實，情節(jié)十分嚴重或影響重大者下降當期考核成績，并按員工獎懲規(guī)定給予行政處分。11.2 考核投訴處理11.2.1 員工認為考核結(jié)果不合理、不真實且理由充分的，可于考核結(jié)果公布的2個工作日之內(nèi)向上上級領導投訴（如果上上級領導是總裁，則先向人力資源部投訴），當不能達成一致意見時，可向人力資源部投訴；人力資源部必須在接到投訴 10個工作日內(nèi)進行調(diào)查并將處理結(jié)果

24、反饋給投訴人。11.3 考核數(shù)據(jù)11.3.1 考核數(shù)據(jù)的真實性是保證考核公平合理的基礎，虛假的數(shù)據(jù)比沒有數(shù)據(jù)更可怕，因此對有意提供虛假數(shù)據(jù)的人員一經(jīng)查實其考核結(jié)果降為D,并給予相應的行政處分。11.3.2 KPI 指標數(shù)據(jù)提供每月10號前完成, 由于數(shù)據(jù)收集責任人未及時提供，導致不能按時完成考核工作，責任人考核成績下降一個等級，并且要求在規(guī)定期限內(nèi)完成數(shù)據(jù)收集工作；如果在限期內(nèi)仍未提供，當期考核直接為D， 同時該部門負責人考核成績下降一個等級。11.3.3 如果由于數(shù)據(jù)未及時提供，導致某些指標無法完成計算，人力資源部首先指定相關人員收集，在無法收集的情況下，該指標在當期不納入考核，將此指標的分值分攤到其他指標。11.3.4 考核標準的修改需在每個考核期前進行，需要在考核期間調(diào)整績效目標的，部門級考核標準調(diào)整經(jīng)分管副總審核、人力部、行政人力副總審核后，提交總經(jīng)理審批同意后實行，同時由人力資源部備案；部門中干級以