實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略-新進(jìn)或撤出業(yè)務(wù)的選擇和衡量

1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略新進(jìn)或撤出業(yè)務(wù)的選擇和衡量新進(jìn)或撤出業(yè)務(wù)的選擇和衡量2A.T. Kearney 37/2003/wt目錄目錄n科爾尼公司簡(jiǎn)介n實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 - 理論框架n案例 I: 中國(guó)高科技電子公司 為增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)n案例 II:中國(guó)白色家電制造商 利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)n結(jié)論3A.T. Kearney 37/2003/wt科爾尼公司簡(jiǎn)介科爾尼公司簡(jiǎn)介4A.T. Kearney 37/2003/wt科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問(wèn)公科爾尼公司是世界上歷史最久、規(guī)模最大的管理顧問(wèn)公司之一司之一英國(guó)英國(guó)波蘭波蘭比利時(shí)比利時(shí)意大利意

2、大利俄羅斯俄羅斯西班牙西班牙捷克捷克創(chuàng)立于創(chuàng)立于1926年年超過(guò)超過(guò)2500名管理顧問(wèn)名管理顧問(wèn)全球全球65家分支機(jī)構(gòu)家分支機(jī)構(gòu)平均咨詢?nèi)藛T經(jīng)驗(yàn)：平均咨詢?nèi)藛T經(jīng)驗(yàn)：10年年菲律賓菲律賓澳大利亞澳大利亞香港香港印度印度新加坡新加坡日本日本韓國(guó)韓國(guó)中國(guó)中國(guó)馬來(lái)西亞馬來(lái)西亞新西蘭新西蘭阿根廷阿根廷巴西巴西委內(nèi)瑞拉委內(nèi)瑞拉瑞典瑞典土爾其土爾其丹麥丹麥芬蘭芬蘭荷蘭荷蘭法國(guó)法國(guó)德國(guó)德國(guó)挪威挪威美國(guó)美國(guó)加拿大加拿大墨西哥墨西哥南美南美北美北美歐洲歐洲亞太亞太非洲非洲南非南非5A.T. Kearney 37/2003/wt自自84年以來(lái)，我們的年均增長(zhǎng)率將近年以來(lái)，我們的年均增長(zhǎng)率將近30%，成為世界上發(fā)，成

3、為世界上發(fā)展最快的戰(zhàn)略管理顧問(wèn)公司展最快的戰(zhàn)略管理顧問(wèn)公司1984 1994 1995 1996 1997 1998 19993,200萬(wàn)美元萬(wàn)美元12億美元億美元10億美元億美元8.7億美元億美元6.5億美元億美元15億美元億美元3.5億美元億美元6A.T. Kearney 37/2003/wt我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務(wù)上我們的領(lǐng)先地位主要反映在業(yè)務(wù)上n我們提供高價(jià)值的管理顧問(wèn)業(yè)務(wù)n自成立以來(lái)，科爾尼公司積極協(xié)助工商和政府機(jī)構(gòu)解決由于國(guó)際化和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的在產(chǎn)品、服務(wù)和資本市場(chǎng)上的一系列策略和經(jīng)營(yíng)性挑戰(zhàn)n我們?yōu)楸椴既虻墓緳C(jī)構(gòu)的高層主管提供高質(zhì)量、客觀、先進(jìn)的服務(wù)n我們?cè)诓呗浴?/p>

4、經(jīng)營(yíng)和技術(shù)上與客戶保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系n我們的服務(wù)尤其重視可行性n我們的項(xiàng)目成果遍及全球，并被運(yùn)用于各種不同的經(jīng)濟(jì)體制n科爾尼公司每年大約完成數(shù)千個(gè)項(xiàng)目，我們的客戶的百分之八十是老客戶n由于我們加入了電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)，我們?cè)诩夹g(shù)和實(shí)施方面具有充分的資源和能力7A.T. Kearney 37/2003/wt客戶選列客戶選列我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史我們的客戶關(guān)系反映了我們的成功歷史8A.T. Kearney 37/2003/wt科爾尼科爾尼公司公司策略和經(jīng)營(yíng)能力策略和經(jīng)營(yíng)能力EDS檔案檔案 99年?duì)I業(yè)額達(dá)年?duì)I業(yè)額達(dá)185億美億美元；元；13萬(wàn)名雇員遍布萬(wàn)名雇員遍布45多個(gè)國(guó)家；

5、擁有領(lǐng)先的多個(gè)國(guó)家；擁有領(lǐng)先的計(jì)算機(jī)電子技術(shù)、廣泛計(jì)算機(jī)電子技術(shù)、廣泛的程序管理能力，是信的程序管理能力，是信息技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)息技術(shù)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)技技術(shù)術(shù)能能力力我們?cè)诓呗?、?jīng)營(yíng)和實(shí)施上的顧問(wèn)咨詢能力得到了母公我們?cè)诓呗?、?jīng)營(yíng)和實(shí)施上的顧問(wèn)咨詢能力得到了母公司即美國(guó)電子資訊系統(tǒng)公司司即美國(guó)電子資訊系統(tǒng)公司(EDS)的支持，的支持，EDS是世界上是世界上最大和領(lǐng)先的信息技術(shù)集團(tuán)最大和領(lǐng)先的信息技術(shù)集團(tuán)9A.T. Kearney 37/2003/wt八十年代，科爾尼公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)開始發(fā)展其業(yè)務(wù)八十年代，科爾尼公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)開始發(fā)展其業(yè)務(wù)n科爾尼公司1985年進(jìn)入中國(guó)，幫助外經(jīng)貿(mào)部進(jìn)行一項(xiàng)外

6、國(guó)投資研究項(xiàng)目n科爾尼公司在大中國(guó)區(qū)的運(yùn)作正式開始于1992年n業(yè)務(wù)發(fā)展迅速已在香港、北京、上海與臺(tái)灣建立了公司辦事處，并得到全球各個(gè)辦事處的支持，特別是新加坡、德國(guó)和美國(guó)有超過(guò)40名的精通英語(yǔ)與漢語(yǔ)的咨詢顧問(wèn)。客戶涉及：跨國(guó)公司、投資基金經(jīng)理、中國(guó)政府及企業(yè)、世界銀行/國(guó)際金融公司項(xiàng)目涉及從業(yè)務(wù)開發(fā)到運(yùn)營(yíng)管理的各個(gè)范疇，覆蓋各種行業(yè)科爾尼公司是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際性管理顧問(wèn)公司之一科爾尼公司是最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際性管理顧問(wèn)公司之一10A.T. Kearney 37/2003/wt我們?cè)谥袊?guó)曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問(wèn)我們?cè)谥袊?guó)曾為各行業(yè)的客戶提供各種管理顧問(wèn) 市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略合資伙伴的評(píng)

7、估投資戰(zhàn)略電子商務(wù)營(yíng)銷和銷售方法分銷渠道制定后勤保障業(yè)務(wù)過(guò)程的重組行業(yè)重組作業(yè)評(píng)估組織的有效性客戶服務(wù)主要服務(wù)類型主要服務(wù)類型汽車化工消費(fèi)品食品和飲料重工業(yè)機(jī)械設(shè)備電子電氣醫(yī)藥電訊運(yùn)輸涉及行業(yè)涉及行業(yè)11A.T. Kearney 37/2003/wt開篇語(yǔ)開篇語(yǔ)n對(duì)于每個(gè)公司及其高層領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)講，選擇進(jìn)入、保持和退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)是一個(gè)最根本的問(wèn)題之一n企業(yè)增長(zhǎng)作為首要考慮的問(wèn)題，應(yīng)建立在核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上 市場(chǎng)份額領(lǐng)先 盈利能力較強(qiáng) 具有較強(qiáng)的抗競(jìng)爭(zhēng)能力 能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財(cái)務(wù)基礎(chǔ)n在中短期內(nèi)向非核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)最好可以通過(guò)利用核心能力及發(fā)揮協(xié)同效益來(lái)完成n進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化擴(kuò)張的企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到其

8、業(yè)務(wù)性質(zhì)與風(fēng)險(xiǎn)投資公司非常相似 企業(yè)需要有業(yè)務(wù)組合的選擇-而不僅僅在一兩個(gè)業(yè)務(wù)下賭注 大多數(shù)項(xiàng)目將達(dá)不到所期望的回報(bào) 由于失敗的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)造成資本和人力資源的浪費(fèi)和閑置，盡早認(rèn)清和退出失敗業(yè)務(wù)將是至關(guān)重要的n最重要的是，不要將決定建立在偶然性冒險(xiǎn)或直覺(jué)判斷的基礎(chǔ)上。必須嚴(yán)格衡量分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合和新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，并且對(duì)它們實(shí)施積極主動(dòng)的管理和控制12A.T. Kearney 37/2003/wt實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 理論框架理論框架13A.T. Kearney 37/2003/wt 什么是增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因什么是增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素？素？ 哪里競(jìng)爭(zhēng)和如何競(jìng)爭(zhēng)哪里競(jìng)爭(zhēng)和如何競(jìng)爭(zhēng)？ 退出哪一項(xiàng)

9、業(yè)務(wù)？退出哪一項(xiàng)業(yè)務(wù)？ 應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)？發(fā)展機(jī)會(huì)？ 怎樣使增長(zhǎng)持續(xù)下去怎樣使增長(zhǎng)持續(xù)下去？市場(chǎng)成熟度市場(chǎng)成熟度全球競(jìng)爭(zhēng)全球競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)合并產(chǎn)業(yè)合并資源競(jìng)爭(zhēng)資源競(jìng)爭(zhēng)新的技術(shù)新的技術(shù)激烈的競(jìng)爭(zhēng)激烈的競(jìng)爭(zhēng) / / 變化的市場(chǎng)要變化的市場(chǎng)要求求企業(yè)增長(zhǎng)是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問(wèn)題企業(yè)增長(zhǎng)是全世界企業(yè)首腦所關(guān)注的問(wèn)題14A.T. Kearney 37/2003/wt不增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)不增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)為何增長(zhǎng)為何增長(zhǎng)?為什么增長(zhǎng)對(duì)公司來(lái)講十分重要為什么增長(zhǎng)對(duì)公司來(lái)講十分重要? 15A.T. Kearney 37/2003/wt企業(yè)首先企業(yè)首先需要制定增長(zhǎng)策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)需要制定

10、增長(zhǎng)策略，這個(gè)策略要能夠回答兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)增長(zhǎng)市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額高高低低低低高高 繼續(xù)擴(kuò)張 威懾新的潛在競(jìng)爭(zhēng)者 投資建立防止新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的障礙 保持成本優(yōu)勢(shì) 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì) 改變行業(yè)結(jié)構(gòu) 撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì) 加盟市場(chǎng)領(lǐng)先企業(yè) 提高質(zhì)量和服務(wù) 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)特殊需求策略分析策略分析 總的策略方向總的策略方向 近期經(jīng)營(yíng)舉措近期經(jīng)營(yíng)舉措企業(yè)位置企業(yè)位置在哪里在哪里? ?進(jìn)入哪一項(xiàng)進(jìn)入哪一項(xiàng)新業(yè)務(wù)新業(yè)務(wù)?退出哪一項(xiàng)退出哪一項(xiàng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)?市場(chǎng)和增長(zhǎng)策略市場(chǎng)和增長(zhǎng)策略16A.T. Kearney 37/2003/wt可以運(yùn)用一套系統(tǒng)的方法來(lái)回答這兩個(gè)問(wèn)題可以運(yùn)

11、用一套系統(tǒng)的方法來(lái)回答這兩個(gè)問(wèn)題實(shí)施實(shí)施確定和評(píng)估實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種途徑確定和評(píng)估實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的各種途徑評(píng)估準(zhǔn)備情況評(píng)估準(zhǔn)備情況階段：階段：主要任務(wù)：主要任務(wù)：n評(píng)估核心競(jìng)爭(zhēng)力n建立詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù) n制定公司遠(yuǎn)景目標(biāo)n行業(yè)狀況及發(fā)展趨勢(shì)n分析能力差距n評(píng)估管理/組織結(jié)構(gòu)n確定外部局限條件n將實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的途徑排序，制定競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域 如何競(jìng)爭(zhēng)n設(shè)計(jì)具體實(shí)施方案n實(shí)施計(jì)劃 資源 管理改革 項(xiàng)目管理 反饋系統(tǒng) n實(shí)施成果成果: :n決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”和“退出哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”n就“如何競(jìng)爭(zhēng)”“如何建立競(jìng)爭(zhēng)能力”提出建議方案n實(shí)現(xiàn)價(jià)值戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)評(píng)估選擇方案評(píng)估選擇方案:今天的重點(diǎn)今天的重點(diǎn)17A

12、.T. Kearney 37/2003/wt評(píng)估過(guò)程評(píng)估過(guò)程: 科爾尼公司的模塊方法科爾尼公司的模塊方法18A.T. Kearney 37/2003/wt評(píng)估過(guò)程細(xì)節(jié)評(píng)估過(guò)程細(xì)節(jié)19A.T. Kearney 37/2003/wt理解公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是評(píng)估的一個(gè)起點(diǎn)理解公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力是評(píng)估的一個(gè)起點(diǎn) 一種組織一種組織能力能力，這種能力是通過(guò)對(duì)下述技巧、價(jià)值、流程，這種能力是通過(guò)對(duì)下述技巧、價(jià)值、流程和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的和技術(shù)的綜合學(xué)習(xí)及運(yùn)用獲得的 決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素 能夠顯著地為客戶帶來(lái)收益或節(jié)約成本能夠顯著地為客戶帶來(lái)收益或節(jié)約成本 與競(jìng)

13、爭(zhēng)對(duì)手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模仿與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司具有獨(dú)特性，而且難以模仿20A.T. Kearney 37/2003/wt核心競(jìng)爭(zhēng)力是超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)所在核心競(jìng)爭(zhēng)力是超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要優(yōu)勢(shì)所在21A.T. Kearney 37/2003/wt核心競(jìng)爭(zhēng)力確認(rèn)過(guò)程核心競(jìng)爭(zhēng)力確認(rèn)過(guò)程22A.T. Kearney 37/2003/wt在完全理解公司自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力以后，公司應(yīng)該集中在完全理解公司自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力以后，公司應(yīng)該集中發(fā)展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說(shuō)，它將來(lái)想成為什么樣的公發(fā)展其遠(yuǎn)景目標(biāo)，也就是說(shuō)，它將來(lái)想成為什么樣的公司司23A.T. Kearney 37/200

14、3/wt詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù)為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定詳盡的戰(zhàn)略事實(shí)信息庫(kù)為制定可供選擇的發(fā)展方式奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)1.0 了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài) 需求變化/驅(qū)動(dòng)力 顧客需求 技術(shù)2.0 了解經(jīng)濟(jì)形式 產(chǎn)品利潤(rùn)率 顧客獲益性3.0 評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位 經(jīng)濟(jì)成本定位 差異性因素 戰(zhàn)略定位“在哪里競(jìng)爭(zhēng)” 參與戰(zhàn)略 - 現(xiàn)在 - 未來(lái)“如何競(jìng)爭(zhēng)” 內(nèi)部行動(dòng) 外部行動(dòng)24A.T. Kearney 37/2003/wt利用信息庫(kù)進(jìn)行分析和評(píng)估：示意利用信息庫(kù)進(jìn)行分析和評(píng)估：示意25A.T. Kearney 37/2003/wt使用一系列指標(biāo)，將公司的能力和資源的準(zhǔn)備情況與行使用一系列指標(biāo)，將公司的能力

15、和資源的準(zhǔn)備情況與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)行比較和評(píng)估業(yè)內(nèi)領(lǐng)先廠商進(jìn)行比較和評(píng)估增長(zhǎng)前景增長(zhǎng)前景戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍戰(zhàn)略業(yè)務(wù)范圍市場(chǎng)定位市場(chǎng)定位資源狀況資源狀況競(jìng)爭(zhēng)力狀況競(jìng)爭(zhēng)力狀況領(lǐng)導(dǎo)模式領(lǐng)導(dǎo)模式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)信息技術(shù)信息技術(shù)企業(yè)文化企業(yè)文化/環(huán)境環(huán)境客戶基礎(chǔ)客戶基礎(chǔ)12345評(píng)分評(píng)分高高低低客戶公司客戶公司行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)26A.T. Kearney 37/2003/wt業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢(shì)以及它們對(duì)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略可用母公司的各類優(yōu)勢(shì)以及它們對(duì)業(yè)務(wù)部門適用度加以驗(yàn)證門適用度加以驗(yàn)證27A.T. Kearney 37/2003/wt如果母公司缺乏或沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可通過(guò)將業(yè)務(wù)出售以如果

16、母公司缺乏或沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可通過(guò)將業(yè)務(wù)出售以創(chuàng)造更高價(jià)值創(chuàng)造更高價(jià)值28A.T. Kearney 37/2003/wtn高科技電子公司n白色家電制造商中國(guó)中國(guó)充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力選擇進(jìn)入和退出的業(yè)務(wù)建立增長(zhǎng)的基礎(chǔ)遠(yuǎn)景目標(biāo)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)拓展核心競(jìng)爭(zhēng)力選擇增長(zhǎng)的模式和方式 (哪里增長(zhǎng)和怎樣增長(zhǎng))29A.T. Kearney 37/2003/wt案例案例I 中國(guó)高科技電子公司中國(guó)高科技電子公司 為增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)為增長(zhǎng)奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)30A.T. Kearney 37/2003/wt概述概述: 為中國(guó)的一家高科技企業(yè)為中國(guó)的一家高科技企業(yè)(客戶客戶X)發(fā)展企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)發(fā)展企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略略n 客戶X曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)最成功的

17、高科技公司之一n 隨著技術(shù)發(fā)展周期變得越來(lái)越短，該客戶的主要產(chǎn)品變得過(guò)時(shí)陳舊，并在競(jìng)爭(zhēng)中逐步被擠出市場(chǎng)n 在喪失技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的情況下，客戶X被迫減少信息技術(shù)(IT)開發(fā)設(shè)計(jì)的方面的投入，成為了一家主要從事分銷的公司n 公司的最高管理層認(rèn)識(shí)到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必須首先開發(fā)一項(xiàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略n 科爾尼公司受客戶X和其潛在投資者(國(guó)際金融公司)的委托，協(xié)助制定企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行業(yè)務(wù)組合，確定發(fā)展方向n 對(duì)于X公司而言，應(yīng)制定什么樣的目標(biāo)/比較標(biāo)準(zhǔn)？n X當(dāng)前業(yè)務(wù)的最大潛力是什么？為改進(jìn)X的當(dāng)前經(jīng)營(yíng)應(yīng)采取那些行動(dòng)?n 那項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)剝離?n 如果仍存在差距還存在哪些潛在的機(jī)會(huì)？應(yīng)選擇進(jìn)入哪個(gè)領(lǐng)域？n X需要那些資源

18、和能力，如何建立這些能力和實(shí)施戰(zhàn)略？31A.T. Kearney 37/2003/wt客戶客戶X是中國(guó)一家經(jīng)營(yíng)多元化的高科技企業(yè)是中國(guó)一家經(jīng)營(yíng)多元化的高科技企業(yè)電工、電子及信電工、電子及信息技術(shù)息技術(shù)制藥及食品制藥及食品其他其他金融及房地產(chǎn)金融及房地產(chǎn)客戶客戶X公司數(shù)量公司數(shù)量214218n客戶客戶X是中國(guó)最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)名列前茅是中國(guó)最大的信息技術(shù)企業(yè)之一，曾在中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)名列前茅n客戶客戶X經(jīng)營(yíng)多元化，擁有經(jīng)營(yíng)多元化，擁有54家全資公司和合資公司，家全資公司和合資公司，4家國(guó)外分公司家國(guó)外分公司32A.T. Kearney 37/2003/wt19951996199

19、71998收入收入該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代該企業(yè)原有的核心業(yè)務(wù)逐年下降，被其他業(yè)務(wù)所取代33A.T. Kearney 37/2003/wt盈利能力也停滯不前，收入甚至在盈利能力也停滯不前，收入甚至在98年有明顯滑坡年有明顯滑坡0501001502002501995199619971998利潤(rùn)利潤(rùn)收入收入 指數(shù)指數(shù) (1995 = 100)34A.T. Kearney 37/2003/wt業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對(duì)利潤(rùn)造成了負(fù)面影業(yè)務(wù)組合范圍內(nèi)，一些非核心業(yè)務(wù)對(duì)利潤(rùn)造成了負(fù)面影響響 利潤(rùn)利潤(rùn)占總收入的占總收入的百分比百分比電工、電子及信息技術(shù)電工、電子及信息技術(shù)制藥和

20、食品制藥和食品 其他業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)金融房地產(chǎn)金融房地產(chǎn)35A.T. Kearney 37/2003/wt分銷公司分銷公司收入收入 = 10億人民幣億人民幣領(lǐng)先的領(lǐng)先的IT公司公司收入收入 = 100億人民幣億人民幣客戶客戶X的管理層為企業(yè)增長(zhǎng)制定了遠(yuǎn)景目標(biāo)的管理層為企業(yè)增長(zhǎng)制定了遠(yuǎn)景目標(biāo)36A.T. Kearney 37/2003/wt我們通過(guò)制定一套系統(tǒng)的方案來(lái)協(xié)助客戶我們通過(guò)制定一套系統(tǒng)的方案來(lái)協(xié)助客戶X實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)略目標(biāo) 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景戰(zhàn)略遠(yuǎn)景及定位及定位取舍哪些業(yè)務(wù)取舍哪些業(yè)務(wù)？評(píng)估機(jī)會(huì)和評(píng)估機(jī)會(huì)和能力能力戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模型的制定制定業(yè)務(wù)模制定業(yè)務(wù)模型型評(píng)估核心業(yè)

21、評(píng)估核心業(yè)務(wù)務(wù)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析37A.T. Kearney 37/2003/wt我們對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行了研究我們對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行了研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的現(xiàn)有業(yè)務(wù)目前的表現(xiàn)如何，改進(jìn)表現(xiàn)如何，改進(jìn)后結(jié)果怎樣后結(jié)果怎樣?客戶應(yīng)通過(guò)什么客戶應(yīng)通過(guò)什么新的機(jī)會(huì)來(lái)減少新的機(jī)會(huì)來(lái)減少差距差距? 該業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)是該業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)是否能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)否能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)?客戶的目標(biāo)是什么客戶的目標(biāo)是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)顯著改進(jìn)顯著改進(jìn)( (改改進(jìn)進(jìn)) )現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)表現(xiàn)( (底線底線) )差距差距參考目標(biāo)參考目標(biāo)哪些業(yè)務(wù)需要撤資哪些業(yè)務(wù)需要撤資以更好地利用現(xiàn)有以更好地利用現(xiàn)有資源資源?38A.T. Kearney 37/20

22、03/wt對(duì)客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)對(duì)客戶所在業(yè)務(wù)行業(yè)的吸引力及客戶自身的競(jìng)爭(zhēng)能力進(jìn)行了深入的分析和調(diào)查行了深入的分析和調(diào)查客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況客戶業(yè)務(wù)組合原始狀況行業(yè)行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)吸引力細(xì)分市場(chǎng)吸引力高低低高客戶的競(jìng)爭(zhēng)能力客戶的競(jìng)爭(zhēng)能力核心業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)39A.T. Kearney 37/2003/wt我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題，提出了改進(jìn)的方案來(lái)幫我們確認(rèn)了各業(yè)務(wù)存在的問(wèn)題，提出了改進(jìn)的方案來(lái)幫助企業(yè)的增長(zhǎng)助企業(yè)的增長(zhǎng)在高端照明燈具和配線市場(chǎng)最低的市場(chǎng)份額減緩的高端市場(chǎng)增長(zhǎng)低盈利性(比市場(chǎng)平均毛利低3%，還不到市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者毛利率的一半)在整個(gè)照明燈具和配線市場(chǎng)低市場(chǎng)份額關(guān)鍵

23、問(wèn)題關(guān)鍵問(wèn)題當(dāng)前表現(xiàn)當(dāng)前表現(xiàn)改進(jìn)行動(dòng)改進(jìn)行動(dòng)高銷售架構(gòu)品牌同菲利浦和奇勝相比不具優(yōu)勢(shì)新產(chǎn)品推出周期長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)不景氣影響房地產(chǎn)投資和建筑更新，尤其是在高端市場(chǎng)過(guò)去只關(guān)注高端市場(chǎng)高端市場(chǎng)在整個(gè)市場(chǎng)上只占很小份額且增長(zhǎng)速度慢于低端市場(chǎng)從合資伙伴獲得的原材料成本過(guò)高同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期更新滬光廠設(shè)備抓住中低端市場(chǎng)機(jī)會(huì)同松下合作加速新產(chǎn)品推出獲減少產(chǎn)品開發(fā)周期同松下協(xié)商增加本地采購(gòu)進(jìn)入高利潤(rùn)率產(chǎn)品市場(chǎng)如外部照明和節(jié)能燈具40A.T. Kearney 37/2003/wt我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計(jì)劃我們制定了改進(jìn)后的業(yè)務(wù)組合計(jì)劃行業(yè)行業(yè)細(xì)分市場(chǎng)吸引力細(xì)分市場(chǎng)吸引力高低低高客戶的競(jìng)爭(zhēng)能力

24、客戶的競(jìng)爭(zhēng)能力考慮撤資考慮撤資客戶業(yè)務(wù)客戶業(yè)務(wù)組合組合改進(jìn)示改進(jìn)示意意圖圖41A.T. Kearney 37/2003/wt02,0004,0006,0008,00010,00012,00019951996199719981999E2000E2001E2002E2003E現(xiàn)狀現(xiàn)狀“改進(jìn)后改進(jìn)后”目標(biāo)目標(biāo)收入收入差距差距然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們的客戶仍無(wú)法達(dá)然而即使將現(xiàn)有的業(yè)務(wù)改進(jìn)之后，我們的客戶仍無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)到預(yù)期的目標(biāo)42A.T. Kearney 37/2003/wt某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓某些業(yè)務(wù)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)可考慮撤資或股權(quán)出讓n管理這樣的一個(gè)多元化企業(yè)難度

25、很大，特別是某些市場(chǎng)已趨飽和，產(chǎn)品生命周期已趨衰退階段，并無(wú)法與客戶X的長(zhǎng)期方向相吻合的情況下n在我們?cè)u(píng)估的基礎(chǔ)上，三項(xiàng)業(yè)務(wù)可以考慮撤資n撤資決定需要建立在各業(yè)務(wù)向集團(tuán)貢獻(xiàn)資金的能力以及其可能的市場(chǎng)出售價(jià)值的基礎(chǔ)上n對(duì)不良資產(chǎn)的撤資將使資金更加靈活地被利用到協(xié)助其它戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)上43A.T. Kearney 37/2003/wt信息技術(shù)專業(yè)分銷市場(chǎng)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)高投資回報(bào)曾經(jīng)是很成功的信息技術(shù)公司當(dāng)前核心業(yè)務(wù)行業(yè)管制放松出現(xiàn)的威脅和機(jī)遇考慮原因提出目標(biāo)提出目標(biāo)部門改進(jìn)部門改進(jìn)措施措施集團(tuán)改進(jìn)集團(tuán)改進(jìn)措施措施差距差距分銷分銷信息技術(shù)信息技術(shù)我們還衡量評(píng)估了其他的一些增長(zhǎng)方案來(lái)縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)我們還衡

26、量評(píng)估了其他的一些增長(zhǎng)方案來(lái)縮小現(xiàn)有業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距和遠(yuǎn)景目標(biāo)之間的差距其他其他收入收入44A.T. Kearney 37/2003/wt業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實(shí)施增強(qiáng)了該客戶對(duì)投資者的吸引力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組的實(shí)施增強(qiáng)了該客戶對(duì)投資者的吸引力實(shí)施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組實(shí)施了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重組保留核心業(yè)務(wù)保留核心業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)退出不良業(yè)務(wù)45A.T. Kearney 37/2003/wt案例案例II 中國(guó)白色家電制造商中國(guó)白色家電制造商 利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)利用和擴(kuò)展核心能力實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)46A.T. Kearney 37/2003/wt客戶客戶Y業(yè)務(wù)成績(jī)突出，是中國(guó)白色家電的市場(chǎng)先鋒之一業(yè)務(wù)成績(jī)突出，是中國(guó)白

27、色家電的市場(chǎng)先鋒之一n 以每年以每年53%53%的增長(zhǎng)率在十年內(nèi)成長(zhǎng)了的增長(zhǎng)率在十年內(nèi)成長(zhǎng)了7070倍倍n 名列全國(guó)名列全國(guó)“最暢銷白色家電品牌最暢銷白色家電品牌”之一之一全國(guó)盈利最佳的全國(guó)盈利最佳的白色家電廠商之白色家電廠商之一一47A.T. Kearney 37/2003/wt客戶客戶Y在新世紀(jì)的目標(biāo)是在在新世紀(jì)的目標(biāo)是在2005年業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)四倍年業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)四倍 40 40億人民幣億人民幣200200億人民幣億人民幣9898年年集團(tuán)集團(tuán)銷售銷售額額20052005年目標(biāo)年目標(biāo)該公司的五年計(jì)劃該公司的五年計(jì)劃48A.T. Kearney 37/2003/wt0.01.02.03.04.0

28、5.06.07.08.055%60%65%70%75%業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)C市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額收入收入這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達(dá)到一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)這就意味著所有業(yè)務(wù)組合都要達(dá)到一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)2005年年1999年年預(yù)計(jì)市場(chǎng)份額和收入預(yù)計(jì)市場(chǎng)份額和收入49A.T. Kearney 37/2003/wt但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的但是，該公司所面臨的挑戰(zhàn)也將是前所未有的未來(lái)未來(lái)“翱翔翱翔”- (可持續(xù)的可持續(xù)的成長(zhǎng)成長(zhǎng))90年代初期 - 90年代末期“起飛起飛”1989- 90年代初期“生存生存”經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)面臨挑戰(zhàn)面臨挑戰(zhàn)扭虧

29、為盈業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和市場(chǎng)擴(kuò)展成為全球白色家電的成為全球白色家電的領(lǐng)先企業(yè)？領(lǐng)先企業(yè)？科技水平的障礙在服務(wù)和質(zhì)量方面觀念的轉(zhuǎn)變市場(chǎng)營(yíng)銷，擴(kuò)大生產(chǎn)能力和開發(fā)新產(chǎn)品需要大量資金投入融資和資本管理的創(chuàng)新管理人才的招募和培養(yǎng)一個(gè)更明確的藍(lán)圖？一個(gè)更明確的藍(lán)圖？一個(gè)清晰的，始終如一的一個(gè)清晰的，始終如一的品牌定位品牌定位? ?技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演技術(shù)在公司發(fā)展中應(yīng)扮演的角色的角色? ?組織擴(kuò)大后的復(fù)雜性？組織擴(kuò)大后的復(fù)雜性？業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次業(yè)務(wù)和投資提案的優(yōu)先次序？序？管理人才的緊缺管理人才的緊缺? ?優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)? ? 客戶客戶Y Y的發(fā)的發(fā)展階段展階段50A.T. Kearney 37/

30、2003/wt當(dāng)前最根本的問(wèn)題在于客戶當(dāng)前最根本的問(wèn)題在于客戶Y Y是否能通過(guò)現(xiàn)有的市場(chǎng)定位是否能通過(guò)現(xiàn)有的市場(chǎng)定位來(lái)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)130130160160190190190190250250280280在不同的市場(chǎng)發(fā)育及客戶在不同的市場(chǎng)發(fā)育及客戶Y Y競(jìng)爭(zhēng)力的情形下，客戶競(jìng)爭(zhēng)力的情形下，客戶Y2005Y2005年銷售收入預(yù)測(cè)年銷售收入預(yù)測(cè)客戶客戶Y Y占中占中國(guó)白色家電國(guó)白色家電市場(chǎng)的份額市場(chǎng)的份額白色家電市場(chǎng)年增長(zhǎng)率白色家電市場(chǎng)年增長(zhǎng)率 1998-2005 1998-200515%15%10%10%5%5%9%9%13%13%1 115%15%606080809090(人民幣 億元

31、)目前所占分額注釋：(1) 1998年中國(guó)家電市場(chǎng)增長(zhǎng)率資料來(lái)源：中國(guó)輕工業(yè)協(xié)會(huì)，中國(guó)世界經(jīng)濟(jì)咨詢服務(wù)公司，科爾尼公司分析要達(dá)到要達(dá)到200200億的目標(biāo)，億的目標(biāo)，客戶客戶Y Y需要至少在市場(chǎng)需要至少在市場(chǎng)份額上有成倍增長(zhǎng)份額上有成倍增長(zhǎng)高于此線情形能實(shí)現(xiàn)200億元以上銷售收入目前情況目前情況初步估算初步估算 51A.T. Kearney 37/2003/wt客戶客戶Y的業(yè)務(wù)組合的業(yè)務(wù)組合 各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同各業(yè)務(wù)所面臨的挑戰(zhàn)不盡相同 到2005年的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)(百分點(diǎn)) 主要挑戰(zhàn)主要挑戰(zhàn): : 面對(duì)激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)及市場(chǎng)的緩慢增長(zhǎng)，為什么獨(dú)有客戶面對(duì)激烈的國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)及市場(chǎng)的緩慢增長(zhǎng)

32、，為什么獨(dú)有客戶Y Y能能增加市場(chǎng)份額？增加市場(chǎng)份額？主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)： 需要在這一規(guī)模較小的市場(chǎng)需要在這一規(guī)模較小的市場(chǎng)投入多大資源投入多大資源 - - 相對(duì)于其他相對(duì)于其他產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)？主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)：如何擴(kuò)大市場(chǎng)，從而利用好如何擴(kuò)大市場(chǎng)，從而利用好現(xiàn)有能力？現(xiàn)有能力？ 主要挑戰(zhàn)：主要挑戰(zhàn)：在規(guī)模較大的市場(chǎng)中的份在規(guī)模較大的市場(chǎng)中的份額怎樣能大幅度增大？額怎樣能大幅度增大？ +10 -10 業(yè)務(wù)G業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)A到 2005的市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)(年均增長(zhǎng)率) 業(yè)務(wù)D+10 +15 +552A.T. Kearney 37/2003/wt61%20%8%5%3%

33、3%市場(chǎng)逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場(chǎng)市場(chǎng)逐步走向寡頭壟斷，迫使一些廠家退出市場(chǎng)54%19%8%7%6%6%32%19%16%16%9%8%洗衣機(jī)洗衣機(jī)19931998其他小天鵝金松榮事達(dá)海爾威力威力金松榮事達(dá)海爾小天鵝其他32%17%14%14%14%9%空調(diào)空調(diào)其他春蘭美的格力海爾華寶其他格力海爾春蘭美的科龍/華寶53A.T. Kearney 37/2003/wt我們對(duì)客戶我們對(duì)客戶Y組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估也反映了將來(lái)企業(yè)增長(zhǎng)所面組織結(jié)構(gòu)的評(píng)估也反映了將來(lái)企業(yè)增長(zhǎng)所面臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)臨的內(nèi)部挑戰(zhàn)n過(guò)于講求“以人為本”造成組織缺乏系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)n過(guò)于保守而錯(cuò)失對(duì)某些企業(yè)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)n過(guò)于專注單一產(chǎn)品使

34、客戶Y在行業(yè)整合的浪潮中處于劣勢(shì)n更傾向于“自力更生”或“合資”的方式，而未采用主動(dòng)的兼并來(lái)擴(kuò)張n更注重對(duì)內(nèi)部因素(技術(shù)、生產(chǎn)等)的改進(jìn)，相對(duì)忽略了外向因素(市場(chǎng)營(yíng)銷、品牌推廣等)54A.T. Kearney 37/2003/wt客戶客戶Y需要首先根據(jù)市場(chǎng)吸引力和客戶需要首先根據(jù)市場(chǎng)吸引力和客戶Y的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)鑒別的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)鑒別關(guān)鍵業(yè)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力高高高高低低主要考慮因素：主要考慮因素：市場(chǎng)份額產(chǎn)品范圍相對(duì)成本優(yōu)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化程度公司形象管理人員的素質(zhì)主要考慮因素：主要考慮因素：市場(chǎng)容量成長(zhǎng)速度生命周期中的位置競(jìng)爭(zhēng)程度要求投資力度利潤(rùn)情況市場(chǎng)進(jìn)入難度及障礙低低 市市場(chǎng)場(chǎng)吸吸引引

35、力力 圓的大小代表各業(yè)務(wù)市場(chǎng)的規(guī)模55A.T. Kearney 37/2003/wt利用現(xiàn)有能力的潛利用現(xiàn)有能力的潛在改進(jìn)在改進(jìn)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D業(yè)務(wù)E業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)G優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì) / 能力能力 總體總體3345433品牌品牌3343243分銷網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)4255133消費(fèi)者關(guān)系消費(fèi)者關(guān)系4454143研發(fā)研發(fā)(洗衣洗衣機(jī)機(jī))2234322資源資源(現(xiàn)金現(xiàn)金)33552251 低 5 高我們?cè)u(píng)估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和能力而改進(jìn)的潛我們?cè)u(píng)估了不同業(yè)務(wù)利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)和能力而改進(jìn)的潛力力改進(jìn)潛力改進(jìn)潛力較大較大56A.T. Kearney 37/2003/wt根據(jù)對(duì)核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計(jì)了最佳企業(yè)

36、業(yè)務(wù)的組合根據(jù)對(duì)核心業(yè)務(wù)能力的分析設(shè)計(jì)了最佳企業(yè)業(yè)務(wù)的組合相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力高高高高低低市場(chǎng)吸引力市場(chǎng)吸引力低低業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)D 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)E 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)C 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)F業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)高層次戰(zhàn)略高層次戰(zhàn)略業(yè)務(wù)A/B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)D/E通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營(yíng)改進(jìn)保持核心優(yōu)勢(shì)投資品牌確定價(jià)值增值機(jī)會(huì)，“創(chuàng)造”新市場(chǎng)投資改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高品牌積極投入產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)和服務(wù)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力為未來(lái)擴(kuò)張尋找兼并、收購(gòu)對(duì)象和合作伙伴57A.T. Kearney 37/2003/wt對(duì)于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對(duì)公司整體增長(zhǎng)的影響對(duì)于非核心業(yè)務(wù)，需要根據(jù)它們對(duì)公司整體增長(zhǎng)的影響及相關(guān)程度而進(jìn)行分析評(píng)估及相關(guān)程度而進(jìn)行

37、分析評(píng)估n戰(zhàn)略性、關(guān)鍵性和瓶頸產(chǎn)品只包括：電腦板，電機(jī)和模具n從事非戰(zhàn)略意義產(chǎn)品生產(chǎn)將導(dǎo)致： 價(jià)格同市場(chǎng)相比并非最有效 在產(chǎn)品質(zhì)量和供應(yīng)關(guān)系上的管理保護(hù) 分散資源和管理人員精力高高高高低低對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)影響對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)影響供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜性供應(yīng)市場(chǎng)復(fù)雜性關(guān)鍵產(chǎn)品關(guān)鍵產(chǎn)品非關(guān)鍵產(chǎn)品非關(guān)鍵產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品戰(zhàn)略性產(chǎn)品戰(zhàn)略性產(chǎn)品配件X配件Y配件Z配件U配件V58A.T. Kearney 37/2003/wt理由理由 不難找到供應(yīng)商 技術(shù)成熟 標(biāo)準(zhǔn)化，一般性產(chǎn)品 與客戶Y總體戰(zhàn)略無(wú)關(guān) 對(duì)客戶Y業(yè)務(wù)無(wú)影響建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù)建議剝離低相關(guān)性及低影響力的業(yè)務(wù)59A.T. Kearney 37/2003/wt為實(shí)施戰(zhàn)略，我