第八章特殊員工的薪酬福利管理

1、第 八 章特殊員工群體的薪酬福利管理特殊員工群體的薪酬福利管理主要內(nèi)容n公司董事的薪酬福利管理公司董事的薪酬福利管理n管理人員的薪酬福利管理管理人員的薪酬福利管理n銷售人員的薪酬福利管理銷售人員的薪酬福利管理n專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利管理專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利管理n外派員工的薪酬福利管理外派員工的薪酬福利管理第一節(jié) 公司董事的薪酬福利管理n董事，是公司董事會的成員，他們行使著對職業(yè)經(jīng)理人員進行監(jiān)督的職能、確保公司遵守法律法規(guī)的職能、保護利益相關(guān)者權(quán)益的職能以及服務(wù)于股東的職能。董事一般有內(nèi)部、外部之分。n內(nèi)部董事一般是董事會中的少數(shù)，他們在公司中任職，一般都是公司主要的經(jīng)營管理者，即所謂的“內(nèi)部

2、人”。n外部董事一般不具體參與公司內(nèi)部經(jīng)營，他們往往憑借其自身在企業(yè)的威望，或在社會上的聲譽、地位，或?qū)＜疑矸莩蔀楣镜亩?外部董事的報酬主要包括： 聘金(年薪)； 董事會會議費； 委員會會議費 (董事會下一般設(shè)置各種委員會， 包括薪酬委員會、審計委員會、執(zhí)行委員會、提名委員會及公共政策委員會)； 委員會委員津貼； （公司董事一般都在各委員會中任職） 聲譽機制 股票獎勵第二節(jié) 管理人員的薪酬福利管理n管理人員可以簡單地分為： 高層管理者 中層管理者 基層管理者 基本薪酬 可能并不是管理人員(特別是高層管理人員)總薪酬中的最大部分，但仍是管理人員薪酬系統(tǒng)中最基本而又最重要的一項。它為其他薪酬形

3、式提供了依據(jù)獎金、紅利、福利津貼等大多是根據(jù)基本工資的多少來進行分配的。 在薪酬總額中所占的比重與管理人員所處的層級有關(guān)，位置越近高層，基本薪酬所占比重越低。 管理人員的薪酬構(gòu)成 短期獎金 大多以現(xiàn)金支付，可按基本薪酬的一定百分比給予。 在績效考核方面，對高層管理人員可以組織整體績效為基準；對中層管理人員可以部門績效或綜合績效為基準；對基層管理人員可以根據(jù)其管理的部門或下屬員工的績效指標完成情況來確定。 績效指標要具體明確，要與所管轄和影響的部門、業(yè)務(wù)范圍相一致。 管理人員的薪酬構(gòu)成 短期獎金 在實踐中，基層管理人員的獎金界定也常采取與一線員工掛鉤的原則。因企業(yè)具體情況的差異，基層管理人員的獎

4、金水平可以高于、大體等同于或低于一線員工。 管理人員的薪酬構(gòu)成 長期獎勵 大多以股份收益實現(xiàn)而很少采用現(xiàn)金支付。 福利 主要項目可包括舒適的辦公環(huán)境、費用報銷、房屋津貼、醫(yī)療津貼、子女教育津貼、退休金等退休計劃，此外還包括俱樂部成員的會費、免費旅游、低息貸款等。 管理人員的薪酬構(gòu)成高層管理人員的薪酬管理 經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制n根據(jù)1994年國家勞動部、經(jīng)貿(mào)委、財政部制定的方案，經(jīng)營者年薪制是指以企業(yè)一個生產(chǎn)經(jīng)營周期，即年度為單位確定企業(yè)經(jīng)營者的基本報酬，并根據(jù)其經(jīng)營成果和所承擔的責任、風險確定其工資收入的工資制度。 年薪收入的構(gòu)成年薪收入的構(gòu)成基本年薪 + 風險收入 +（特殊）福利 基薪確

5、定的依據(jù)基薪確定的依據(jù)n在同行業(yè)中經(jīng)濟效益水平n生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模n經(jīng)營人才市場價格n本地區(qū)和本企業(yè)職工平均收入水平等風險收入考核指標風險收入考核指標n企業(yè)本年度經(jīng)營效益情況 n生產(chǎn)經(jīng)營責任輕重n風險程度 等n可以充分體現(xiàn)經(jīng)營者的勞動特點。 n含有較大的風險收入，有利于在責任、風險和收入對等的基礎(chǔ)上加大激勵力度 。n可以為廣泛實施股權(quán)激勵創(chuàng)造基礎(chǔ)條件 。n高薪養(yǎng)廉。 利利 經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制n無法調(diào)動經(jīng)營者的長期行為。 n只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導(dǎo)致企業(yè)家行為短期化。在缺乏動力激勵的情況下，企業(yè)家也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑“尋租”。弊弊建議：建立股票期權(quán)、

6、延期支付在內(nèi)的長期激勵制度建議：建立股票期權(quán)、延期支付在內(nèi)的長期激勵制度 經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制 報酬結(jié)構(gòu)：基薪津貼養(yǎng)老金計劃 報酬數(shù)量：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的24倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平為平均養(yǎng)老金水平的4倍以上。 考核指標：政策目標是否實現(xiàn)，當年任務(wù)是否完成。 適用對象：所有達到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔任國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、能夠完成企業(yè)的目標、臨近退休年齡的高層管理人員。 適用企業(yè)：承擔政策目標的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對國民經(jīng)濟網(wǎng)站具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團公司、控

7、股公司。 激勵作用：類似于公務(wù)員報酬的激勵作用機理，職位升遷機會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準保證起到約束短期行為的作用。 年薪制的五種模式（年薪制的五種模式（1 1） 經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制 報酬結(jié)構(gòu)：單一固定數(shù)量年薪 報酬數(shù)量：相對較高，和年度經(jīng)營目標掛鉤。實現(xiàn)經(jīng)營目標后可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪。例如，規(guī)定某企業(yè)經(jīng)營者的年薪為15萬元，但必須實現(xiàn)減虧500萬元。 考核指標：十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、資產(chǎn)利潤率、上繳稅利、銷售收入等。 適用對象：具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但

8、系數(shù)不得超過1。 適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標式的辦法激勵經(jīng)營者 。 激勵作用：具有招標承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期化行為。其激勵作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標的科學(xué)選擇、準確真實。 年薪制的五種模式（年薪制的五種模式（2 2）經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制 報酬結(jié)構(gòu)：基薪津貼風險收入（效益收入和獎金）養(yǎng)老金計劃。 考核指標：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上繳稅利增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價

9、經(jīng)營者的業(yè)績 。 適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬按照一定系數(shù)進行折算，折算系數(shù)小于1 。 年薪制的五種模式（年薪制的五種模式（3 3） 適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)?，F(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案。一般集團公司對下屬子公司的經(jīng)營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業(yè)的具體方案中考核指標、計算方法有一定差異 。 激勵作用：如果不存在風險收入封頂?shù)南拗?，考核指標選擇科學(xué)準確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目，有可能影

10、響企業(yè)的長期發(fā)展。經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制 年薪制的五種模式（年薪制的五種模式（3 3）經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制 報酬結(jié)構(gòu)：基薪津貼含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風險收入養(yǎng)老金計劃 報酬數(shù)量：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責任，含股權(quán)、股票期權(quán)形式的風險收入取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。一般基薪應(yīng)該為職工平均工資的24倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場價值的大幅度升值會使經(jīng)營者得到巨額財富。 考核指標：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上繳利稅增長率、職工工資增長率等指標，還要參考行業(yè)平均效益水

11、平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。如果資本市場是有效的，有關(guān)企業(yè)市場價值的信息指標往往更能反映企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績 。 年薪制的五種模式（年薪制的五種模式（4 4）經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制 適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬按照一定系數(shù)進行折算，折算系數(shù)小于1。也可以通過給予不同數(shù)量的股權(quán)、股票期權(quán)來體現(xiàn)其差別。 適用企業(yè)：股份制企業(yè)，尤其是上市公司。這種報酬方案適應(yīng)規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度要求。 激勵作用：從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經(jīng)營者行為的規(guī)范化、長期化。但該方案的具體操作相對復(fù)雜，對企業(yè)具備

12、的條件要求相對苛刻。 年薪制的五種模式（年薪制的五種模式（4 4）經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制 報酬結(jié)構(gòu)：基薪津貼以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風險收入養(yǎng)老金計劃 報酬數(shù)量：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度的責任，以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風險收入取決于企業(yè)利潤率之類的經(jīng)營業(yè)績。一般基薪應(yīng)該為職工平均工資的24倍，但風險收入無法以職工平均工資為參照物，沒必要進行封頂。 考核指標：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標；確定風險收入時，要考慮凈資產(chǎn)利潤率之類的企業(yè)業(yè)績指標。 年薪制的五種模式（年薪制的五種模式（5 5） 適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職

13、董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬可通過給予不同數(shù)量的“分配權(quán)”或期權(quán)來體現(xiàn)。 適用企業(yè)：不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實行。 激勵作用：把股權(quán)、股票期權(quán)的激勵機理引入到非上市公司或股份制企業(yè)中，擴大其適用范圍。這是一種理論創(chuàng)新，其效果還有待實踐檢驗。經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制 年薪制的五種模式（年薪制的五種模式（5 5）經(jīng)營者年薪制經(jīng)營者年薪制n要有配套的改革，讓經(jīng)營者的命運由市場和經(jīng)營業(yè)績決定 產(chǎn)權(quán)制度的改革 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 深化組織、人事制度改革、股市運行制度改革等 培育經(jīng)營者人才市場 建立企業(yè)“決策失誤追究制度”n要有科學(xué)、規(guī)范的績效考核體系。 (政府主管部門、國資公司應(yīng)協(xié)助

14、企業(yè)制定)n探索按行業(yè)實施年薪制不要盲目跟風第三節(jié)第三節(jié) 銷售人員的薪酬福利管理銷售人員的薪酬福利管理n銷售人員的工作特征銷售人員的工作特征： 工作業(yè)績直接影響到企業(yè)的生存。 工作時間不確定,工作方式很靈活,很難對其實施有效的控制和監(jiān)督。 工作業(yè)績能夠衡量。 工作業(yè)績具有高風險性、不穩(wěn)定、波動性大。 第三節(jié)第三節(jié) 銷售人員的薪酬福利管理銷售人員的薪酬福利管理n銷售人員的特性銷售人員的特性： 高成就動機。 傾向于得到及時的反饋。 大多性格外向、敢作敢為、自我驅(qū)動且物欲很強，尤其是對金錢有較高的需求。 第三節(jié)第三節(jié) 銷售人員的薪酬福利管理銷售人員的薪酬福利管理n銷售人員薪酬管理的原則銷售人員薪酬管

15、理的原則： 保證基本生存 （基本生活費、通訊費、餐費補貼、崗位津貼等） 考核中激勵占主導(dǎo) 軟、硬指標相結(jié)合 （硬：銷量、市場占有率 軟：渠道管理、價格體系管理、客戶關(guān)系管理、信息反饋、工作態(tài)度、顧客滿意） 考核目標的調(diào)整與持續(xù)性注意：銷售活動通常要求來自組織內(nèi)部各部門的支持第三節(jié)第三節(jié) 銷售人員的薪酬福利管理銷售人員的薪酬福利管理n1、純提成（傭金）制 銷售人員沒有固定的薪水，根據(jù)其銷售工作成果或銷售數(shù)量獲取收入。銷售提成比例取決于銷售業(yè)績的多少，一般按營銷額的某一百分比提取。 銷售人員的薪酬福利模式銷售人員薪酬方案：純傭金制銷售人員薪酬方案：純傭金制薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成傭金計算方式傭金計算方式

16、l基本薪酬：沒有 l目標傭金：6萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā) l目標薪酬：6萬元/年，上不封頂實際完成銷售目標的百分比傭金占銷售額的百分比0-100%5%超過100%以上8%n1、純提成（傭金）制 百分比一般根據(jù)產(chǎn)品的價格、銷售量、推銷的難易程度確定，銷售利潤和成本、增加新客戶或鞏固老客戶、售后服務(wù)狀況、貨款回收率等因素也應(yīng)加以考慮。提成比例可固定，也可累進或累退，應(yīng)根據(jù)銷售情況和企業(yè)的營銷方針、政策、策略來選擇。 在這種薪酬制度下，可以提前向銷售人員預(yù)支一定的費用，作為銷售人員的生活費用和銷售經(jīng)費。 銷售人員的薪酬福利模式n1、純提成（傭金）制 這種報酬模式適用于那些難度較高、市場

17、難度較高、市場廣闊而很難界定營銷范圍的銷售行業(yè)廣闊而很難界定營銷范圍的銷售行業(yè)，如房地產(chǎn)、人壽保險、藥品 、化妝品等行業(yè)，并且常在勞務(wù)型銷售人員或兼職銷售人員中實行。銷售人員的薪酬福利模式n1、純提成（傭金）制 優(yōu)點：優(yōu)點： 銷售目的非常明確，報酬的透明度非常高，有強烈的激勵作用； 計算簡單，薪酬管理成本很低； 將銷售風險完全轉(zhuǎn)移到銷售人員自身，易于控制銷售成本。銷售人員的薪酬福利模式缺點：缺點： 收入不穩(wěn)定，受銷售環(huán)境影響而波動性大； 銷售人員受經(jīng)濟利益驅(qū)動，過分強調(diào)銷售額和利潤與傭金直接掛鉤的指標，而忽視其他一些對企業(yè)非常重要的非直接銷售活動。同時，銷售人員熱衷于有利可圖的交易，有時甚至?xí)?/p>

18、損害公司的形象； 對銷售人員管理調(diào)配比較困難，尤其是指派銷售人員到不同地區(qū)或從事不同產(chǎn)品的銷售時，因直接影響到個人收益，矛盾較大； 可能導(dǎo)致銷售人員收入差距懸殊、內(nèi)部競爭過度而降低一些銷售人員對企業(yè)的認同和忠誠度，減弱了銷售隊伍的穩(wěn)定性和企業(yè)凝聚力。 銷售人員的薪酬福利模式 實踐中,可以平均分攤方式制定提成支付的辦法，即將開始幾個月的提成分攤到以后幾個月中支付，使營銷人員的薪酬穩(wěn)定在一定的水平上。第三節(jié) 銷售人員的薪酬福利管理n2、固定工資（基本薪酬）加提成制 在這種薪酬模式下，銷售人員每月領(lǐng)取某一數(shù)額的固定工資，然后再按工作績效領(lǐng)取營銷提成。這種模式可保障銷售人員有最基本的工資收入，同時又吸

19、收了提成制的優(yōu)點，保留了其激勵作用，使銷售人員不至于對未來收入產(chǎn)生恐慌，是目前較為普遍采用的一種銷售人員的薪酬形式。銷售人員的薪酬福利模式第三節(jié) 銷售人員的薪酬福利管理n2、固定工資（基本薪酬）加提成制 固定工資與提成的比率因推銷的產(chǎn)品不同而略有差別，采取各種不同的組合。 傭金部分的計算又可以分為直接傭金和間接傭金兩種不同形式 銷售人員的薪酬福利模式銷售人員薪酬方案：基本薪酬銷售人員薪酬方案：基本薪酬+ +普通傭金制普通傭金制薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成傭金計算方式傭金計算方式 l 基本薪酬：3萬元/年 l目標傭金： 3萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā) l目標薪酬： 6萬元/年，上不封頂實際完成銷售

20、目標實際完成銷售目標的百分比的百分比傭金占銷售額的傭金占銷售額的百分比百分比 產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0-100%3%5%8%超過100%以上5%9%12%銷售人員薪酬計劃：基本薪酬銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+ +間接傭金制間接傭金制薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成傭金計算方式傭金計算方式 l基本薪酬：4.2萬元/年 l目標傭金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實際銷售業(yè)績浮動計發(fā) l目標薪酬：6.6萬元/年，上不封頂產(chǎn)品類型產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品的點值單位產(chǎn)品的點值A(chǔ)2B5C8D10E6 每個點等于2元錢第三節(jié)第三節(jié) 銷售人員的薪酬福利管理銷售人員的薪酬福利管理n3、固定工資（基本薪酬）加獎金制 與第二種模式有些類似，但獎金制

21、度與提成制度的區(qū)別在于具有間接性，即獎金必須達到計獎指標才能獲得，而傭金直接與銷售量掛鉤。除了根據(jù)銷售額來制定獎金之外，還有根據(jù)新客戶開發(fā)、貨款回收速度、市場調(diào)查報告、客戶投訴、企業(yè)規(guī)章執(zhí)行等各種因素，按照超過特定的標準或達成特定的目標綜合設(shè)定獎金。 銷售人員的薪酬福利模式銷售人員薪酬計劃：基本薪酬銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+ +獎金制（獎金制（1 1）薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成獎金計算方式獎金計算方式 l 基本薪酬：4.2萬元/年 l目標獎金： 2.4萬元/年，每月根據(jù)銷售業(yè)績浮動計發(fā) l目標薪酬：6.6萬元/年，上限封頂，最高不超過8.04萬元實際完成銷售目標實際完成銷售目標的百分比的百分比每月目標

22、獎金的每月目標獎金的百分比百分比70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%n3、固定工資（基本薪酬）加獎金制（1） 獎金的數(shù)量決定于銷售人員的銷售目標達成度 例:某銷售人員在1月份的銷售業(yè)績只達到預(yù)定目標的80%,則該月的薪酬總額為4500元(3500+200050%);如果在1月份的銷售額達到了預(yù)定目標的120%,則該月薪酬為6300元(3500+2000140%). 這種方案下,銷售人員的最高月薪有封頂,有利于組織有效地控制成本,但是,銷售人員可能在銷售目標上與企業(yè)討價還價.銷售人員的薪酬福利模式銷售人員薪酬計劃：基本薪酬銷售人員薪酬

23、計劃：基本薪酬+ +獎金制（獎金制（2 2）薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成獎金計算方式獎金計算方式 l 基本薪酬：2.4萬元/年 l 目標獎金：2.4萬元/年，每季度根據(jù)總體績效評價等級浮動計發(fā) l 目標薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績效評價等級績效評價等級獎金比例獎金比例（相當于基本薪酬的相當于基本薪酬的%）S140%A120%B100%C50%D0%n3、固定工資（基本薪酬）加獎金制（2） 獎金根據(jù)季度評價結(jié)果來確定,其評價指標包括銷售額、銷售報告、客戶滿意度等多項指標 例:某銷售人員的年基本薪酬為2.4萬元,此人在第一季度的績效評價結(jié)果為A級,則這位銷售人員在第一季度的薪酬收入

24、等于1.32萬元(0.6萬元+0.6萬120%).銷售人員的薪酬福利模式銷售人員薪酬計劃：基本薪酬銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+ +獎金制（獎金制（3 3）薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成獎金計算方式獎金計算方式l基本薪酬：6.4萬元/年l目標獎金：1.6萬元/年，每季度根據(jù)銷售額和利潤完成情況浮動計發(fā)l目標薪酬：8萬元/年，上限封頂，最高不超過9.6萬元相當于季度目標獎金的百分比相當于季度目標獎金的百分比銷銷售售額額超越超越50.0%87.5%125.0%162.5%200.0%37.5%75.0%112.5%150.0%162.5%目標目標25.8%62.5%100%112.5%125.0%12.5%37.

25、5%62.5%75.0%87.5%最低最低012.5%25.8%37.5%50.0%最低最低目標目標超越超越利利 潤潤n3、固定工資（基本薪酬）加獎金制（3） 獎金的確定取決于兩個指標,一是銷售額指標,二是利潤指標. 例:某公司為銷售人員確定的享受季度獎金的最低銷售額為10萬元,目標銷售額為15萬元,卓越銷售額為20萬元;最低利潤為4萬元,目標利潤為6萬元,卓越利潤為8萬元.再假定某銷售人員在二季度的銷售額為18萬元,利潤為6萬元,則該銷售人員二季度的銷售獎金為目標季度獎金的112.5%,即4000112.5%=4500元.銷售人員的薪酬福利模式第三節(jié)第三節(jié) 銷售人員的薪酬福利管理銷售人員的薪

26、酬福利管理n4、固定工資（基本薪酬）加傭金加獎金制 這種模式利用固定工資、傭金和獎金各自的特點和優(yōu)點揚長避短，以便有效發(fā)揮薪酬促進營銷工作的作用.企業(yè)既鼓勵銷售人員達成更高的銷售額,又鼓勵他們提高銷售的毛利率. 這種方式需要有較高的管理水平和管理成本。 銷售人員的薪酬福利模式銷售人員薪酬計劃：基本薪酬銷售人員薪酬計劃：基本薪酬+ +傭金傭金+ +獎金獎金薪酬構(gòu)成薪酬構(gòu)成季度利潤獎金季度利潤獎金 l 基本薪酬：4.2萬元/年 l 傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6% l 獎金：季度發(fā)放，相當于傭金的百分比 l 目標薪酬：6萬元/年，上不封頂毛利率毛利率獎金比例獎金比例（相當于傭金的（相當于傭金

27、的%）15%0%20%10%25%25%第三節(jié)第三節(jié) 銷售人員的薪酬福利管理銷售人員的薪酬福利管理n5、固定工資（基本薪酬十各種津貼）加出差津貼制 （純薪金制） 在這種薪酬模式中，銷售人員的薪酬體系與企業(yè)中一般從業(yè)人員的薪酬體系相同，只是針對銷售人員的工作特點再增加出差津貼、業(yè)務(wù)津貼或營銷津貼等項目。出差津貼等項目設(shè)立目的主要是為了彌補銷售人員從事銷售工作或售后服務(wù)時所必要的開支，如交際費、誤餐補貼等等。 這樣可以保障營銷人員的收入，企業(yè)可以有固定的成本預(yù)算，銷售人員不會抱怨所分配的工作區(qū)域不利則影響收入，并會分出時間兼顧其他非營銷活動如市場調(diào)查等。 銷售人員的薪酬福利模式第三節(jié)第三節(jié) 銷售人

28、員的薪酬福利管理銷售人員的薪酬福利管理n6、基準內(nèi)工資加紅利制 即銷售人員除了領(lǐng)取企業(yè)規(guī)定的所有工資項目以外，還可以從公司紅利中分紅。 紅利部分的分配依據(jù)可以是營銷人員個人直接實現(xiàn)的營銷利潤額或整個營銷部門所實現(xiàn)的銷售利潤總額，所使用的標準可為實際營銷利潤與目標或預(yù)期營銷利潤的比率。 銷售人員的薪酬福利模式第三節(jié)第三節(jié) 銷售人員的薪酬福利管理銷售人員的薪酬福利管理n特別獎勵制度 這是指銷售人員做出了優(yōu)異業(yè)績或特殊貢獻后，給予的規(guī)定報酬以外的獎勵，包括貨幣獎勵（增加薪水、傭金或福利）和非貨幣獎勵（如旅游、頒發(fā)獎?wù)潞图o念品）。 其優(yōu)點是激勵作用更廣泛有力，能滿足銷售人員多層次需求。其缺點是獎勵標準

29、或基礎(chǔ)不夠可靠，容易在銷售人員之間引起關(guān)于薪酬公平問題的爭論。 銷售人員的薪酬福利模式第三節(jié)第三節(jié) 銷售人員的薪酬福利管理銷售人員的薪酬福利管理n營銷人員薪酬的這些模式各有其利弊，因此，在進行營銷人員薪酬方案選擇時，要根據(jù)自身狀況靈活選用，通?？紤]： 行業(yè)特點 產(chǎn)品生命周期特點 發(fā)展戰(zhàn)略和營銷管理理念第三節(jié)第三節(jié) 銷售人員的薪酬福利管理銷售人員的薪酬福利管理n覆蓋范圍覆蓋范圍n目標現(xiàn)金薪酬目標現(xiàn)金薪酬n薪酬組合薪酬組合n績效衡量指標績效衡量指標 (銷售數(shù)量、利潤、銷售生產(chǎn)率、客戶滿意度)n獎勵公式獎勵公式銷售獎金要不要封頂銷售獎勵的門檻問題績效衡量以及獎金支付的周期問題銷售業(yè)績的認定問題 銷售

30、人員薪酬福利制度的設(shè)計要素第三節(jié)第三節(jié) 銷售人員的薪酬福利管理銷售人員的薪酬福利管理n對銷售人員薪酬計劃的有效性的評價對銷售人員薪酬計劃的有效性的評價： 根據(jù)行業(yè)的不同，銷售人員的直接薪酬要占到企業(yè)總銷售額的3%10%左右，這相當于企業(yè)銷售部門總預(yù)算的50%70%左右，需要評價其薪酬計劃的有效性； 評價指標 增長指標（銷售額、新市場的開拓、新客戶的獲取等） 利潤指標 客戶滿意度和忠誠度指標 銷售人才指標 薪酬投資的收益指標第四節(jié)第四節(jié) 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利管理專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利管理n主要從事腦力工作，以他們的知識和專業(yè)技術(shù)為組織做出貢獻。n工作過程難以直接監(jiān)督， 工作時間無法估算,一定時

31、期內(nèi)可能難以對其業(yè)績作出評價，績效評價主要以階段性的成果為導(dǎo)向;n工作壓力大.一、專業(yè)技術(shù)人員的工作特點第四節(jié)第四節(jié) 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利管理專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利管理1、他們對專業(yè)和技術(shù)的認同程度往往要比對企業(yè)的認同程度更高2、對其建立的薪酬體系一般是基于”知識”的,能否有效地區(qū)分不同專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)水平是薪酬設(shè)計中一個非常關(guān)鍵的問題. (其基本薪酬往往取決于他們所掌握的專業(yè)知識與技術(shù)的廣度與深度以及他們運用這些專業(yè)知識與技術(shù)熟練程度，而不是他們所從事的具體工作崗位的重要性)3、知識和技術(shù)的更新問題二、設(shè)計薪酬制度時的注意事項第四節(jié)第四節(jié) 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利管理專業(yè)技術(shù)人員的薪酬

32、福利管理4、既要按照市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，發(fā)揮競爭機制的作用，高產(chǎn)出給予高報酬，又要按照科技研究規(guī)律的特點，不能片面強調(diào)急功近利的短期效益，這對于從事基礎(chǔ)性、理論性基礎(chǔ)性、理論性研究的專業(yè)技術(shù)人員尤為重要。5、要結(jié)合組織實際狀況，實行多樣化、靈活性的激勵形式，尤其是注重科技成果收益回報和長期激勵的薪酬福利形式。6、專業(yè)技術(shù)人員薪酬的市場敏感性比較高，其外部競爭的重要性會遠遠超過內(nèi)部一致性的重要性。二、設(shè)計薪酬制度時的注意事項第四節(jié)第四節(jié) 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利管理專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利管理三、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計n基本薪酬 技能取向型；價值取向型n短期激勵 一般來說比重不大，但從事技術(shù)或產(chǎn)品研

33、發(fā)的專業(yè)技術(shù)人員除外。n長期激勵 項目完成基金；核心科技人員持股；設(shè)立合資控股公司n福利 看重接受教育和培訓(xùn)的機會第四節(jié)第四節(jié) 專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利管理專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利管理n單一化高工資模式n較高工資+獎金模式 n較高工資+科研成果提成模式 n科研項目承包模式n工資+股權(quán)激勵模式n特殊“專才”薪酬模式四、專業(yè)技術(shù)人員的薪酬福利模式 第五節(jié)第五節(jié) 外派員工的薪酬福利管理外派員工的薪酬福利管理n外派員工的定義 通常是指因為短期使命而被派至國外工作的員工，他們的任期可能會持續(xù)1年5年，典型情況下是2年3年。n外派員工的構(gòu)成 可以由兩部分人構(gòu)成：母國外派員工和第三國外派員工。一、外派員工概論一

34、、外派員工概論第五節(jié)第五節(jié) 外派員工的薪酬福利管理外派員工的薪酬福利管理p外派員工的薪酬系統(tǒng)必須與當?shù)氐男匠晷星?、相關(guān)法外派員工的薪酬系統(tǒng)必須與當?shù)氐男匠晷星?、相關(guān)法規(guī)、工會的影響、子公司的經(jīng)濟效益、文化偏好等因規(guī)、工會的影響、子公司的經(jīng)濟效益、文化偏好等因素相一致，同時又要與整個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展階素相一致，同時又要與整個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展階段和企業(yè)文化相匹配。段和企業(yè)文化相匹配。p在內(nèi)部一致性上，既要考慮與當?shù)貑T工的薪酬一致性，在內(nèi)部一致性上，既要考慮與當?shù)貑T工的薪酬一致性，又要考慮與母公司員工的薪酬一致性。又要考慮與母公司員工的薪酬一致性。p薪酬內(nèi)容的多樣性薪酬內(nèi)容的多樣性p匯率的變動匯率的變動 二、外派員工薪酬管理的復(fù)雜性二、外派員工薪酬管理的復(fù)雜性第五節(jié)第五節(jié) 外派員工的薪酬福利管理外派員工的薪酬福利管理p基本工資和績效獎金基本工資和績效獎金p出國服務(wù)獎勵出國服務(wù)獎勵p海外任職津貼海外任職津貼p福利福利三、外派員工的薪酬構(gòu)成三、外派員工的薪酬構(gòu)成第五節(jié)第五節(jié) 外派員工的薪酬福利管理外派員工的薪酬福利管理四、外派員工薪酬的定價方式四、外派員工薪酬的定價方式p 談判法p 母國定價法p 當?shù)囟▋r法p 平衡定價法p 一次性支付法