家族企業(yè)的發(fā)展與接班人問題研究工商管理專業(yè)

1、摘 要家族企業(yè)的接班人問題在世界范圍內(nèi)廣泛存在。與西方國家成熟完善的職業(yè)經(jīng)理人模式研究相比，我國家族企業(yè)雖然自改革開放后得到長足發(fā)展，然而隨著傳承問題的大量出現(xiàn)，我國的傳承模式研究仍比較滯后。這是因為家族企業(yè)傳承不僅受到經(jīng)濟層面的影響，更受到制度層面和文化層面等深層次的作用。因此，研究家族企業(yè)的發(fā)展與接班人問題，不僅可以為我國家族企業(yè)能否順利傳承打好基礎(chǔ)，也能為我國家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)變指明了方向。文章首先從概念的釋義入手，定義了什么是家族企業(yè)以及家族企業(yè)的傳承；其次對我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及接班人問題現(xiàn)狀做了介紹；第三，對家族企業(yè)接班人繼承影響的因素做了分析:其中包括接班人的自身因素、企業(yè)內(nèi)

2、部關(guān)系因素以及外部環(huán)境因素；最后通過分析香港李錦記的案例總結(jié)其經(jīng)典傳承之道。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；接班人；傳承目 錄第一章 引言1第二章 相關(guān)概念界定22.1 家族企業(yè)的概念22.2 家族企業(yè)傳承的概念2第三章 我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及接班人問題現(xiàn)狀33.1 我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀33.2 我國家族企業(yè)接班人問題現(xiàn)狀43.2.1缺少傳承計劃43.2.2傳承模式選擇單一53.2.3雙重繼承普遍6第四章 家族企業(yè)接班人繼承影響因素分析84.1 自身因素84.1.1意愿84.1.2能力94.2 企業(yè)內(nèi)部關(guān)系因素104.2.1繼承者與現(xiàn)任所有者的關(guān)系104.2.2繼承者與其他家族成員的關(guān)系104.2.3繼承者

3、與企業(yè)內(nèi)部非家族成員的關(guān)系104.3 外部環(huán)境因素114.3.1企業(yè)的規(guī)模114.3.2經(jīng)營現(xiàn)狀114.3.3外部環(huán)境阻力11第五章 家族企業(yè)接班人案例分析香港李錦記家族135.1 李錦記簡介135.2 李錦記傳承經(jīng)典135.2.1家族文化的向心力135.2.2傳承計劃的規(guī)范性145.2.3接班人的接班意愿155.2.4接班人的領(lǐng)導(dǎo)方式155.3 李錦記成功傳承的經(jīng)驗總結(jié)17第六章 結(jié)語19參考文獻(xiàn)2021第一章 引言根據(jù)安達(dá)信公司的一項調(diào)査表明，在2000年左右，發(fā)達(dá)國家已有近半數(shù)的家族企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)人，家族企業(yè)權(quán)力交接的時代已經(jīng)到來。日本的豐田、美國的福特等都在這個歷史時間更換了領(lǐng)導(dǎo)人。如果

4、我們深入去了解這些世界知名企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)一個共同點，即家族成員已不再擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)人，而采取聘用職業(yè)經(jīng)理人繼續(xù)經(jīng)營家族企業(yè)。家族企業(yè)傳承的本質(zhì)是權(quán)力的轉(zhuǎn)移，企業(yè)的管理權(quán)和所有權(quán)，甚至包括家族的聲望、財產(chǎn)和社會地位從上一代轉(zhuǎn)移到下一代。但是家族企業(yè)在傳承的時候是最容易出問題的時候，交接班問題處理不當(dāng)、治理結(jié)構(gòu)散亂、發(fā)展戰(zhàn)略模糊、資源配置不合理等問題都會給家族企業(yè)致命的打擊。細(xì)數(shù)國內(nèi)的家族企業(yè)，多誕生于80年代初，這一批企業(yè)家已經(jīng)歷了幾十年的企業(yè)管理歷程，已近遲暮，無論是年齡還是知識都已老齡化。這些企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)著他們的企業(yè)各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)年，但是與發(fā)達(dá)國家的企業(yè)相比，卻是顯得企業(yè)壽命較短，巨人集團(tuán)、三株公司等

5、一批輝煌的公司都在經(jīng)歷輝煌之后相繼破產(chǎn)。我們需要思考的是家族企業(yè)怎樣才能經(jīng)久不衰、不斷發(fā)展。對于這些家族企業(yè)來說都面臨著一個共同的問題，那就是企業(yè)的傳承問題，即權(quán)力該如何交接，什么樣的繼承人能帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的更好。第二章 相關(guān)概念界定2.1 家族企業(yè)的概念家族企業(yè)作為一種企業(yè)組織形式，不僅時間久遠(yuǎn)而且廣泛分布于世界各地。然而，對于家族企業(yè)的定義卻是仁者見仁，智者見智的。學(xué)術(shù)界已經(jīng)有很多關(guān)于家族企業(yè)的定義，但尚未形成一個準(zhǔn)確的且被普遍接受的定義。通過總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)在眾多關(guān)于家庭企業(yè)的定義中，主要是從四個方面進(jìn)行概念界定：家族參與企業(yè)管理的程度；家族擁有的企業(yè)所有權(quán)；家族擁有的企業(yè)管理權(quán)；企業(yè)所有權(quán)

6、代際繼承氣在這些定義中，家族企業(yè)被分別定義為四類狀態(tài)：第一類狀態(tài)稱為純粹意義上的家族企業(yè)，所有人基本上都來自同一家族，相互間共同協(xié)作，自發(fā)工作，偶爾會雇傭一些非家族人員的短工，這類企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)完全被家族擁有。第二類狀態(tài)為人治狀態(tài)，即由創(chuàng)業(yè)者擔(dān)當(dāng)主要管理者，家族其他成員處于被領(lǐng)導(dǎo)地位。這類企業(yè)擁有完全的所有權(quán)且擁有主要經(jīng)營權(quán)。第三類為法制狀態(tài)，即企業(yè)內(nèi)部存在一定的規(guī)章制度，工作按照企業(yè)制度運轉(zhuǎn)。這類企業(yè)擁有不完全的所有權(quán)和部分經(jīng)營權(quán)。第四類狀態(tài)為現(xiàn)代企業(yè)，家族企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)不再相互關(guān)聯(lián)，而是相互分離，這類企業(yè)只擁有部分所有權(quán)，而經(jīng)營權(quán)基本不屬于家族，采用外聘的形式。2.2 家族企業(yè)

7、傳承的概念家族企業(yè)傳承具有有廣義和狹義之分，狹義僅指家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和繼承權(quán)從家族企業(yè)的某個成員傳遞給另一個成員。廣義則指家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)從創(chuàng)始人及所有者傳遞給家族內(nèi)或者家族外的過程，其中又分為內(nèi)部傳承和外部傳承。內(nèi)部傳承即指傳遞給具有血緣關(guān)系的族人；外部傳承則指聘用家族以外的人當(dāng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。無論是廣義的還是狹義的定義，都未對家族企業(yè)傳承的內(nèi)容、傳承的有效性等做出具體的說明。早期的很多學(xué)者認(rèn)為家族企業(yè)的傳承僅僅是傳遞所有權(quán)或者經(jīng)營權(quán)，這些研究都是停留在表象的。隨著研究的深入，有學(xué)者指出企業(yè)的傳承不僅僅是所有權(quán)等的傳遞，甚至包含社會關(guān)系、企業(yè)家精神等方面的延續(xù)，這些都為家族企業(yè)傳承問題的研

8、究幵辟了新的方向。第三章 我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及接班人問題現(xiàn)狀3.1 我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀家族經(jīng)營是一種古老的經(jīng)營方式，在“家本位”的東方儒家文化圈里，家族所有、家族經(jīng)營通常被奉為“圭桌”。自改革開放以來，從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)變到市場經(jīng)濟，家族企業(yè)能夠使企業(yè)在很短的時間內(nèi)得以很快壯大，并逐步構(gòu)成了參與國際市場競爭和中國市場化改革重要的微觀基礎(chǔ)，主要依靠血緣關(guān)系所產(chǎn)生的強大凝聚力。家族企業(yè)是我國經(jīng)濟中最具活力的組成之一，不僅滿足了人們對物質(zhì)文化生活的需要，而且活躍著城鄉(xiāng)市場，一定程度上緩解社會就業(yè)壓力。在共同經(jīng)濟利益的驅(qū)動下，根據(jù)統(tǒng)計，目前我國家族式經(jīng)營的企業(yè)占非公有制經(jīng)濟的 90%以上。家族企業(yè)被認(rèn)為

9、是最有普遍意義的企業(yè)類型，其在中國經(jīng)濟的特殊時期產(chǎn)生，興起，并以其特有的優(yōu)勢逐步的發(fā)展壯大。據(jù)2005中國非公有制經(jīng)濟發(fā)展論壇指出：“2004 年，民營企業(yè)對國民經(jīng)濟的貢獻(xiàn)率超過 60%;吸納就業(yè)人口超過 1 億；民營經(jīng)濟在國民經(jīng)濟中己具有舉足輕重的地位。國家工商管理總局最近發(fā)布一組數(shù)據(jù):1999 年我國實有個體工商戶 3160 萬戶，到了 2007 年月底，全國個體工商戶的總數(shù)為 2505.7 萬戶。此外，近年來，公司法人制所占比例一年一年在上升，而且已成為我國家族企業(yè)最主要的組織形式。我國家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)日趨完善是從總的趨勢來看的，超過 80%多的公司設(shè)立了董事會和監(jiān)事會。雖然管理權(quán)被

10、企業(yè)主掌握著，可不論是企業(yè)一般管理決策亦或重大經(jīng)營決策是都有逐步擺脫家族色彩的趨勢。”在一般管理決策中，下將更明顯的是企業(yè)主本人單獨決定的趨勢，而更多地轉(zhuǎn)化成了由董事會決定。董事會在中國家族企業(yè)中，主要是由內(nèi)部董事組成，從某種程度上來說，它是業(yè)主的一個決策咨詢機構(gòu)，幾乎沒有發(fā)揮對業(yè)主的制衡作用，由此可見中國家族企業(yè)目前是不會考慮使用外部董事的。而不設(shè)監(jiān)事會也是家族企業(yè)中的普遍現(xiàn)象，對許多家旅企業(yè)來說監(jiān)事會或監(jiān)事只是個擺設(shè)，他們只是從沒有全面了解掌握企業(yè)內(nèi)部財務(wù)狀況的一般管理人員和職工中選擇一至兩名擔(dān)任監(jiān)事，且也沒有完善的監(jiān)督體系，監(jiān)事會基本形同虛設(shè)。在家族企業(yè)中，家庭成員手中的企業(yè)股權(quán)比例高達(dá)

11、 80%多。履行“經(jīng)理人革命”，職業(yè)經(jīng)理人逐步從企業(yè)主手中拿回經(jīng)營權(quán)，并且聘用職業(yè)經(jīng)理人的滿意度較高，這與企業(yè)規(guī)模、管理復(fù)雜程度、職業(yè)經(jīng)理人市場的完善以及制度信任環(huán)境的支撐是緊密相連的；但是中國家族企業(yè)因為信息不對稱和制度缺失，即使聘用了職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)家讓控制權(quán)時，但也是疑慮授權(quán)后可能導(dǎo)致的風(fēng)險過高、交易費用上升等問題。有 67.1%的企業(yè)主認(rèn)為找不到可信任的管理者而只能自己直接參與管理。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國的家族企業(yè)逐漸出現(xiàn)三種行為取向:經(jīng)營層社會化，股權(quán)遠(yuǎn)距離具有公眾化傾向，所有權(quán)家族化。從根本上來說，我國家族企業(yè)永續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵是合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)及治理結(jié)構(gòu)的適時變革。3.2 我國家

12、族企業(yè)接班人問題現(xiàn)狀3.2.1缺少傳承計劃傳承計劃是指企業(yè)將管理職責(zé)由上一代傳遞給下一代的工作，其整個過程分為三步，即選擇接班人、培養(yǎng)接班人與制定傳承計劃。傳承計劃是否有效直接決定家族企業(yè)傳承的成敗。一份合理的傳承計劃包括很多目標(biāo)，只有傳承效果符合這些目標(biāo)，才能斷定傳承是順利的。國內(nèi)外學(xué)者對于傳承計劃的研究涉及各方面，主要集中在：何時制定傳承計劃、傳承計劃的參與者、傳承計劃的結(jié)構(gòu)和傳承計劃的影響因素研究等?？偨Y(jié)國內(nèi)外的研究，我們發(fā)現(xiàn)影響傳承計劃的主要因素有：家族成員的投入程度、企業(yè)主自身的準(zhǔn)備、家族內(nèi)部的和諧、企業(yè)主的年齡和有能力的接班人等?？梢姙榱颂岣邆鞒械某晒β饰覀冇斜匾贫ㄒ粋€合理的傳承

13、計劃。然而我國很多家族企業(yè)并沒有傳承計劃，許多家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不愿意為傳承做好準(zhǔn)備。從媒體曝光的很多家族企業(yè)紛爭來看，我國家族企業(yè)存在傳承計劃的缺失。例如，2003年1月，海鑫集團(tuán)創(chuàng)始人李海倉意外遇刺身亡，導(dǎo)致海鑫集團(tuán)群龍無首。由于之前沒有制定傳承計劃，事件發(fā)生后其家族成員對如何繼承李海倉本人所持有的股權(quán)和管理權(quán)存在爭議，幾乎使得企業(yè)經(jīng)營處于停頓狀態(tài)，甚至包括已經(jīng)開展的"寧德項目"基本被迫暫停。最后還是在李海倉的父親、政府以及工商聯(lián)的共同協(xié)調(diào)下才得以恢復(fù)。又如2005年4月，企業(yè)家陳逸飛的突然離世同樣也給逸飛集團(tuán)留下了一系列問題，具體包括誰接任和財產(chǎn)分配等，更重要的是逸飛集

14、團(tuán)的"逸飛"品牌如何延續(xù)。陳逸飛是以藝術(shù)家的身份幵始成為企業(yè)家的，并形成了一座商業(yè)王國的雛形，但是傳承計劃的缺失令企業(yè)前景暗淡，讓人不禁充滿疑慮和擔(dān)憂。3.2.2傳承模式選擇單一家族企業(yè)的傳承模式可劃分為兩種：內(nèi)部接班人和外部接班人。我國的家族企業(yè)往往選擇家族內(nèi)部人員作為接班人候選，尤其是子承父業(yè)成為主流。根據(jù)中國家族企業(yè)發(fā)展報告調(diào)查表明，企業(yè)主更愿意讓子女成為企業(yè)的接班人，見表（一)。公司父輩接班人職務(wù)海鑫集團(tuán)李海倉李兆會董事長傳化集團(tuán)徐傳化徐冠巨董事長紅豆集團(tuán)周耀庭周海江董事長力帆俱樂部尹明善尹喜地董事長三株集團(tuán)吳炳新吳思偉董事長方太集團(tuán)茅理翔茅忠群總經(jīng)理天通股份潘廣通

15、潘建清總經(jīng)理萬向集團(tuán)魯冠球魯偉鼎總裁橫店集團(tuán)徐文榮徐永安總裁廣廈集團(tuán)樓忠福樓明總裁步長集團(tuán)趙步長趙濤總裁表(一)資料來源：瞭望東方周刊2004年第4期。家族企業(yè)傳承模式如此單一，是有很多方面的原因造成的，主要包括：（1）文化中國的傳統(tǒng)文化是以家為核心，因此家庭結(jié)構(gòu)對傳承模式有著深刻的影響。通常情況下，有兩個因素對于選擇繼承人的決策起著顯著作用，分別是企業(yè)主的婚姻史和家庭結(jié)構(gòu)。有學(xué)者以丹麥的家族企業(yè)為研究樣本對這一問題進(jìn)行了深入研究，研究結(jié)果表明，家庭結(jié)構(gòu)中的子女因素顯著影響企業(yè)的傳承模式。如果這個家庭第一個子是男性或者男性子女較多則其采用家族成員傳承的概率高，相反如果家庭第一個子女是女性或者女

16、性子女較多則其采用職業(yè)經(jīng)理人模式的概率高。我國文化的慣性思維是兒子重要，因為眾人覺得子承父業(yè)的傳承模式一方面保證了財富的安全，另一方面也保證了經(jīng)營理念的一致。客觀地說我國的家文化保持了家族企業(yè)財富的增長，子承父業(yè)對家族企業(yè)也是一種很好的傳承制度。（2）職業(yè)經(jīng)理人市場我國的職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，存在許多風(fēng)險和障礙。首先，我國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍整體素質(zhì)參差不齊，職業(yè)道德規(guī)范尚未形成。例如，1999年的黃河集團(tuán)、2001年的廣西噴施寶公司以及2001年的創(chuàng)維集團(tuán)相繼爆發(fā)了職業(yè)經(jīng)理人背叛事件。其次，對職業(yè)經(jīng)理人能力的確定缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，需要長時間的觀察和了解，引入的職業(yè)經(jīng)理人無法得到企業(yè)其他成員的認(rèn)同等

17、。據(jù)調(diào)查，職業(yè)經(jīng)理人無法與企業(yè)達(dá)成共同的理念是導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理人傳承模式無法廣泛實施的關(guān)鍵因素。最后，我國家族企業(yè)自身也缺乏相應(yīng)的約束激勵措施。（3）法律制度法律制度的完善與否是聘用職業(yè)經(jīng)理人的影響因素之一，從美國和日本的發(fā)展情況來看，他們的制度完善也經(jīng)歷了長時間的累積，所以我國關(guān)于聘用職業(yè)經(jīng)理人的法律制度將會不可避免存在缺失。正由于法律制度的缺乏，沒有相關(guān)法律法規(guī)對職業(yè)經(jīng)理人形成約束，很容易導(dǎo)致逆向選擇和道德風(fēng)險的出現(xiàn)，家族企業(yè)要為此付出一定的代價。這也是導(dǎo)致我國家族企業(yè)傳承模式單一的原因之一。3.2.3雙重繼承普遍所謂的雙重繼承就是指管理權(quán)和所有權(quán)同時傳承給同一人，我國家族企業(yè)傳承普遍存在雙重

18、繼承現(xiàn)象。按照西方的現(xiàn)代企業(yè)理論，管理權(quán)和所有權(quán)分離有利于企業(yè)的發(fā)展，將經(jīng)營權(quán)委托給職業(yè)經(jīng)理人可以突破自身能力的不足，可以獲得更高的效益。而我國的家族企業(yè)普遍存在雙重繼承是由于以下兩方面的原因。第一，我國很多家族企業(yè)股權(quán)不明晰。我國的家族企業(yè)是以家庭為核心建立的，企業(yè)的財富就是家庭的財富，同時我國家族企業(yè)多是從小的家庭作坊發(fā)展壯大，在企業(yè)創(chuàng)建初期，沒有明確股權(quán)，待企業(yè)發(fā)展壯大后股權(quán)不明晰就成為很多家族企業(yè)的通病。所以，企業(yè)的財富安全就成為家族企業(yè)家們擔(dān)心的問題。如果企業(yè)將所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，帶來的后果是家族企業(yè)失去財富，因此家族企業(yè)家們?yōu)榱吮ＷC財富的穩(wěn)定而很自然地選擇了雙重繼承的模式。例如，在

19、未上市之前的黃河集團(tuán)就分別由創(chuàng)始人楊紀(jì)強和其兒子持有，公司在1997引入職業(yè)經(jīng)理人王雁元并委任其為公司的副總。然而王雁元在企業(yè)上市后，利用公司股權(quán)不明晰的漏洞，將公司的部分股份以低價轉(zhuǎn)讓出去，私自牟利，從而損害黃河集團(tuán)的利。第二，我國企業(yè)家多為第一代，而根據(jù)德國經(jīng)濟周刊主編巴龍的說法，家族企業(yè)接受外聘職業(yè)經(jīng)理人的模式很少發(fā)生在第一代企業(yè)家身上，因為他們是創(chuàng)始人，不愿意將自己的企業(yè)交由別人經(jīng)營。而隨著家族企業(yè)的不斷繼承，在經(jīng)歷過第二代或者第三代之后，后來的繼任者多為年輕人，對企業(yè)感情不深，他們大都不愿意打理企業(yè)，所以采用職業(yè)經(jīng)理人模式才成為可能。而我國家族企業(yè)發(fā)展起步較晚，自改革開放后才逐步發(fā)展

20、起來，創(chuàng)業(yè)企業(yè)家從心里上不愿意將企業(yè)的經(jīng)營權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人打理。第四章 家族企業(yè)接班人繼承影響因素分析4.1 自身因素4.1.1意愿俗話說“強扭的瓜不甜”，意愿是行動的前提，如果接班人的意愿不高，傳承就不會順利，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)以后的發(fā)展，甚至影響企業(yè)的生存。在社會多元價值體系下特別是在家庭物質(zhì)生活提升到一定程度后，家族企業(yè)子女不樂意接受家族企業(yè)的價值觀和老一輩的生活方式（多數(shù)老一輩的企業(yè)家一切圍繞生意轉(zhuǎn)），更樂意有自己的愛好，實現(xiàn)自己的理想。老一輩的企業(yè)家能經(jīng)營好家族企業(yè)很大程度上是由于他們的吃苦耐勞、勤儉節(jié)約的精神，這種精神顯然對生活條件優(yōu)越，沒有經(jīng)歷過多少風(fēng)雨和磨礪，正在接受高等教育的絕

21、大多數(shù)接班人不具有吸引力。又加上我國家族企業(yè)多是制造業(yè)，工廠里的管理工作非常辛苦，而且工作環(huán)境太差，并且面臨著勞動力短缺、利潤下降、國家政策調(diào)整等一系列困難，企業(yè)已經(jīng)很難再有進(jìn)一步發(fā)展的空間。這樣的情況更讓企業(yè)家子女對自己的家族企業(yè)望而卻步，相反，新一代更希望憑借自己的知識在知識經(jīng)濟時代使財富飆升，更傾向于選擇高新技術(shù)行業(yè)2011 年中國家族企業(yè)發(fā)展報告的調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，與父輩強烈的傳承意愿相比，子女的接班意愿明顯偏低。具體來說只有 16%的子女愿意接班，僅占意愿明確樣本的三分之一（見圖一）。圖 一 接班意愿圖4.1.2能力（1）接班人缺少樹立權(quán)威的能力接班人要確保其領(lǐng)導(dǎo)地位，必須

22、要建立權(quán)威從而有效的指揮下屬，進(jìn)而很好地控制企業(yè)。權(quán)威是自下而上，而非自上而下的，因此權(quán)威必須通過努力贏得。在組織中獲得權(quán)威必須要有顯著的成就，例如使某個部門起死回生，顯著地增加銷售額，開發(fā)和引進(jìn)線生產(chǎn)線，打入一個新市場等等。很多接班人很容易接過現(xiàn)任者手中的權(quán)杖，即繼承所有權(quán)和權(quán)力很簡單，但是沒有顯著的成就不能樹立現(xiàn)任者一樣的高權(quán)威。（2）接班人解決沖突能力不足在接班過程中，繼任者與企業(yè)元老，家族成員等利益相關(guān)者會產(chǎn)生一定程度的沖突，但是繼任者有時卻不能有效地化解這些沖突，使得接班過程困難重重。首先是與企業(yè)元老的沖突，所謂“一朝天子，一朝臣”，當(dāng)接班人接過企業(yè)的經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)的時候，同時也就擁

23、有了企業(yè)內(nèi)部既得利益的分配權(quán)。接班人不能保證創(chuàng)業(yè)元老的現(xiàn)有利益，從而影響了創(chuàng)業(yè)元老對于接班人的滿意程度。同時下一代不能或不能完全繼承現(xiàn)任者的經(jīng)營魅力，也了影響創(chuàng)業(yè)元老對于家族企業(yè)發(fā)展的信心。其次是與家族成員的沖突。家族企業(yè)創(chuàng)辦初期，財富極為稀缺，為了使企業(yè)在殘酷的市場競爭中生存下來不至于被淘汰，家族成員們會團(tuán)結(jié)一致與企業(yè)共患難，他們共同進(jìn)行物質(zhì)資本與人力資本的專有性投資。但是隨著家族財富的日益增長，家族成員關(guān)心的不再是財富的創(chuàng)造而是財富的分配。由于財富的分配是由權(quán)利來決定的，所以家族成員會把很大精力用來爭權(quán)奪勢，而不是去關(guān)心企業(yè)的管理、提高生產(chǎn)效率，這種爭權(quán)奪勢的現(xiàn)象影響到家族內(nèi)部和諧，更加激

24、化家族內(nèi)部的矛盾，進(jìn)而影響企業(yè)發(fā)展。尤其在接班的時候，家族成員內(nèi)部的權(quán)力爭奪會更加走向極端。這時很多接班人卻不能建立合理的權(quán)力分配機制，創(chuàng)造性的化解這些沖突。4.2 企業(yè)內(nèi)部關(guān)系因素4.2.1繼承者與現(xiàn)任所有者的關(guān)系據(jù)調(diào)查，一般能夠進(jìn)入家族企業(yè)的核心層家族員工，是與企業(yè)主有最直接血緣或姻緣關(guān)系的人。主要是企業(yè)主的子女(未來的接班人)、配偶、以及兄弟姐妹，還有就是與企業(yè)主一同創(chuàng)業(yè)，患難與共，互相稱兄道弟的朋友。核心層是由一個日后繼承企業(yè)的近親者組成的小圈子，直接控制著企業(yè)的經(jīng)營、財政、人事大權(quán)，參與并左右企業(yè)的戰(zhàn)略制定和核心經(jīng)營管理。4.2.2繼承者與其他家族成員的關(guān)系核心層外是遠(yuǎn)親和朋友組成的

25、中圈(緊密層)，大約占40%左右。這些人，大都與企業(yè)主沾親帶故:親戚，同學(xué)舊友，以及老鄉(xiāng)等等，負(fù)責(zé)一些日常事物或參與一些次要的決策。余下的大約60%的家族員工基本上是處于家族企業(yè)松散層的位置，他們通常來自于遠(yuǎn)方親戚，朋友介紹，熟人推薦等等。4.2.3繼承者與企業(yè)內(nèi)部非家族成員的關(guān)系在許多受儒家文化影響的家族企業(yè)中，由于上一代企業(yè)家沒有意識到或者是沒安排好，造成家族成員之間和企業(yè)的元老等都容易出現(xiàn)諸多矛盾和糾紛，影響企業(yè)的發(fā)展。一旦企業(yè)發(fā)展到第二代、第三代，情況就會更為復(fù)雜，這時企業(yè)的管理者和家族成員、企業(yè)雇員的關(guān)系更加錯綜復(fù)雜。家族企業(yè)的傳承沖突與解析臣”與“少主”間的關(guān)系經(jīng)常十分尷尬，老臣在

26、老東家在位時深受器重，但與少主在觀念和作風(fēng)上經(jīng)常有較大的差異，所以許多少主接事以后，總覺得老臣礙手礙腳，甚至存有怕老臣奪權(quán)的心理。4.3 外部環(huán)境因素4.3.1企業(yè)的規(guī)模企業(yè)規(guī)模的大小是接班人選擇的影響因素之一。在企業(yè)初創(chuàng)階段，企業(yè)規(guī)模較小，考慮到靈活的經(jīng)營機制、職業(yè)經(jīng)理的代理成本、決策高度集中的相對優(yōu)勢、家族文化氛圍等因素，企業(yè)主往往傾向于內(nèi)部繼承的方式。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化和復(fù)雜化、企業(yè)成員的多樣化，企業(yè)越來越需要經(jīng)營者具有創(chuàng)新意識、更強的市場開拓能力和應(yīng)變能力、以及較強的品牌意識，而這些是現(xiàn)有企業(yè)主所不具備的。因此企業(yè)主會傾向于從外部選擇職業(yè)經(jīng)理人來打理企業(yè)，以實現(xiàn)企

27、業(yè)的正規(guī)化和規(guī)范化管理。4.3.2經(jīng)營現(xiàn)狀當(dāng)企業(yè)處在健康平穩(wěn)發(fā)展階段，企業(yè)主選擇繼承人時主要考察繼承人能否使企業(yè)保持現(xiàn)速發(fā)展。企業(yè)主希望繼承人與其的管理風(fēng)格相一致，希望繼承人能夠保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的連續(xù)性，希望繼承人對企業(yè)高度忠誠。這時企業(yè)主傾向于從內(nèi)部選擇繼承人。但是當(dāng)企業(yè)處在徘徊不前或衰退階段時，企業(yè)主更希望繼承人能夠從整體上改善企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，進(jìn)行各方面的創(chuàng)新，開拓市場，擴大銷售。這時企業(yè)主會側(cè)重從外部選擇接班人。4.3.3外部環(huán)境阻力家族企業(yè)的權(quán)力傳承是一個極為復(fù)雜的過程，在不同的發(fā)展階段，權(quán)力傳承所需要面臨的問題和考慮的因素也各不相同。加入WTO以后，隨著市場開放的逐漸深入，中國的家族

28、企業(yè)不僅承受著來自國內(nèi)各方面的巨大壓力，還將面臨來自國外競爭的沖擊。因此，競爭將更加激烈。中國的家族企業(yè)如果想在經(jīng)濟、金融和技術(shù)不斷變化的外部環(huán)境中實現(xiàn)企業(yè)的長期、可持續(xù)發(fā)展，就必須妥善解決好企業(yè)的傳承問題。第五章 家族企業(yè)接班人案例分析香港李錦記家族5.1 李錦記簡介李錦記集團(tuán)成立于 1888 年，該集團(tuán)憑借其嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量管理和突出的市場營銷能力，于 70 年代快速創(chuàng)建了文明世界各地的醬料大國，其暢銷產(chǎn)品多達(dá) 60 余種，分銷渠道遍布全球 80 多個國家和地區(qū)，真正達(dá)到了“有華人的地方就有李錦記產(chǎn)品”的效果。 1992年，第四代接班人李惠森在集團(tuán)董事的大力支持下，創(chuàng)建了南方李錦記，全力拓展

29、國內(nèi)的健康產(chǎn)品市場，無限極品牌孕育而生。如今，南方李錦記的健康產(chǎn)品與李錦記醬料這兩大百年品牌共同構(gòu)成了該集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。斐然的成績讓李錦記集團(tuán)殊榮備至，曾先后多次榮獲海外拓展成就獎、亞洲第四大品牌稱號、亞洲食品第一品牌等獎項。進(jìn)入 21 世紀(jì)，李錦記集團(tuán)又被評為千禧年香港十大企業(yè)?，F(xiàn)時的李錦記在香港的員工有 500 余人，國內(nèi)及海外員工共達(dá) 1000 多人。5.2 李錦記傳承經(jīng)典李錦記集團(tuán)之所以經(jīng)歷百余年的發(fā)展仍然歷久彌新，堅不可摧，得益于其經(jīng)典的傳承之道。5.2.1家族文化的向心力家族文化的向心力主要從“思利及人的力量”和“家族委員會制度”兩個方面體現(xiàn)。第一，思利及人的力量。李氏家族在傳

30、承到第五代子女時，就已經(jīng)形成了一套別具特色的家族核心價值觀，思利及人的力量。對于這套核心價值觀，李氏家族的第四代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人李惠森曾這樣解釋到：（1）關(guān)心對方的感受。在李惠森看來，講不講某句話，何時講，如何講，都可能會影響到對方的感受。比如說他發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在給員工打電話時，往往直接就問“你在什么地方？”或者“你在做什么？”而李氏家族成員的第一句話通常會說，“你現(xiàn)在有沒有時間？”或者“我現(xiàn)在打擾不打擾你？”盡管看起來僅僅是一句簡簡單單的客氣話，但是李惠森覺得，不同的講話方式會帶給別人不同的感受。即使只是一件微乎其微的小事，但是他們也同樣在意。（2）換位思考，也就是說站在對方的立場上想問題。

31、李惠森經(jīng)常出差，在每次到家之前，他都要站在妻子的角度上想一想，已經(jīng)等了他很長時間的妻子會希望自己做些什么呢。（3）直升機式的思維方式。在通常情況下，每個人都習(xí)慣從自身角度思考問題，而李氏家族卻推廣一種“每人都坐直升機”式的思維方式。在李氏家族內(nèi)部，每個家族成員都能以家族利益為重，而非為了個人私利勾心斗角，這樣一來自然就會減少很多家族內(nèi)部矛盾，促進(jìn)家族團(tuán)結(jié)。（4）家族委員會。家族委員會通常每隔兩個月召開一次，會議一般持續(xù)在三天左右。在家族會議上，家族成員一般不會談及家族企業(yè)的發(fā)展問題，而專心研究家族核心價值觀、家族憲法以及對第四代、第五代子女的教育問題。每次開會時，所有家族成員都能敞開心扉、暢所

32、欲言。同時，這種家族會議一般以家族旅游的形式召開，這不僅能促進(jìn)家族成員之間的充分交流，還能有利于第五代子女更加充分地了解家族企業(yè)的發(fā)展歷史、熟悉家族生意，無形之中產(chǎn)生家族凝聚力。除了交流經(jīng)驗，每位家庭成員還要分別列出自己的爽指數(shù)，如健康指數(shù)、壓力指數(shù)、是否開心等等，分?jǐn)?shù)從 1 到 10 不等。測試之后，家族成員還要相互問候一下，如這次爽指數(shù)為何降低了？通過這些測試以及相互間的關(guān)心，家庭成員間的關(guān)系變得更加融洽。5.2.2傳承計劃的規(guī)范性李錦記對接班人的培養(yǎng)有著非常嚴(yán)格的要求。根據(jù)家族憲法的相關(guān)規(guī)定，家族的下一代子女如果想要進(jìn)入家族企業(yè)，學(xué)業(yè)完成之后必須先到外面打拼，工作三五年之后才能回家族企業(yè)

33、中工作。而回到家族企業(yè)工作的招聘要求與其他員工是完全相同的，只有經(jīng)過與家族外部成員平等的競爭才能進(jìn)入企業(yè)工作。剛剛進(jìn)入企業(yè)的家族成員，也不會馬上坐上高層職位，而需要根據(jù)本人的能力，給予適當(dāng)?shù)膷徫?。一旦違反了企業(yè)規(guī)定，同樣會遭到辭退。家族憲法同時還規(guī)定：接班人不得晚婚、不得離婚、不得有婚外情，特別是最后兩條，是家族成員參政議政的首要條件。一旦違反規(guī)定，就必須主動退出董事會。李氏家族成員認(rèn)為，對于接班人的培養(yǎng)不能怕麻煩，更不能怕花費時間過多，要以長遠(yuǎn)的眼光培養(yǎng)家族企業(yè)接班人。在還沒有被家族憲法完全覆蓋的地方，李錦記專門成立了超級媽媽小組。家族中的媽媽們基本上每隔一個月碰一次面，主要交流孩子的教育問

34、題，為孩子從小灌輸家族的價值觀和家族理念。除此之外，家族內(nèi)部還定期組織第五代子女到清華班學(xué)習(xí)我國的歷史、地理、經(jīng)濟甚至普通話。這些做法都是為了培養(yǎng)子女們對家族企業(yè)的認(rèn)同感和使命感。中歐商學(xué)院教授李秀娟由此將李氏家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)經(jīng)驗歸為三點：首先，優(yōu)秀完整的家庭學(xué)校教育經(jīng)歷；其次，關(guān)鍵認(rèn)真的家族企業(yè)外部打拼經(jīng)歷；最后，全面透徹的家族企業(yè)內(nèi)部歷練經(jīng)歷。5.2.3接班人的接班意愿李錦記的第四代接班人李惠森于 2000 年左右曾想過退出家族企業(yè)，獨立創(chuàng)業(yè)。當(dāng)時的李惠森有能力、有見識、更有走出家族企業(yè)的想法。畢竟，自曾祖父李錦裳 1888 年發(fā)明蠔油并創(chuàng)建李錦記起，家族的醬料事業(yè)就已經(jīng)有驚無險地傳承

35、了四代人，似乎也沒有多大的吸引力。就其個人經(jīng)歷和性格而言，也不是一個讓人感覺多么奇怪的選擇。李惠森 12 歲就離開了父母，獨立赴美留學(xué)，并畢業(yè)于南加州大學(xué)企業(yè)管理及財務(wù)專業(yè)。1992 年，28 歲的李惠森獨自來到內(nèi)地，與廣州第一軍醫(yī)大學(xué)商談合資生產(chǎn)中草藥保健品等事宜，其間內(nèi)地餐桌的白酒文化也沒少讓他受苦。李惠森也曾一度倡導(dǎo)李錦記進(jìn)軍多元化運營，涉足地產(chǎn)和餐飲等行業(yè)。當(dāng)李惠森開始跟家族成員談及自己要退出家族企業(yè)、獨立創(chuàng)業(yè)的想法時，父親李文達(dá)堅決不同意。他尤其擔(dān)心這幾個孩子會為了各自的利益分道揚鑣，反目成仇。他希望子女們能時刻以家族利益為重，緊緊地團(tuán)結(jié)在一起，永遠(yuǎn)不要分開。最終李惠森還是選擇服從了

36、家族的安排。之后，李惠森很多次談到，在他幼年時父親李文達(dá)經(jīng)常帶他出席出殯儀式。對他來說，參加出殯儀式的次數(shù)比赴宴會的次數(shù)還要多。在李惠森的印象里，有些遺體告別儀式上基本上沒什么人，而有的卻人山人海。在儀式的最后總會有司儀對死者的一生進(jìn)行評價。這樣的經(jīng)歷使他從小就明白了什么叫“蓋棺定論”，并且開始思考自己的人生該如何走下去。5.2.4接班人的領(lǐng)導(dǎo)方式李錦記第四代接班人李惠森的領(lǐng)導(dǎo)方式獨具一格，主要體現(xiàn)在“自動波模式”和“爽指數(shù)”上，在讓自己輕松自在的同時，也讓員工覺得受到重視，自信心增強。（1） 自動波模式很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天的工作日程都安排得滿滿當(dāng)當(dāng)。但是在李惠森的企業(yè)里卻很難看到他的身影。在

37、員工眼中，沒有見過比李惠森更輕松、更信任員工的領(lǐng)導(dǎo)了。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都把員工看得太緊，管得太嚴(yán)，好像將員工當(dāng)作賊一樣，而李惠森卻放手讓員工大膽去干。李惠森把這些都?xì)w功于自己歸納出來的一套管理模式。李惠森自 12 歲起就開始在美國求學(xué)，自稱中文水平只達(dá)到小學(xué)六年級的要求。但是這些并沒有影響到他對我國傳統(tǒng)文化的推崇。在學(xué)習(xí)道德經(jīng)的過程中，李惠森看到這樣一種說法：最高級的領(lǐng)導(dǎo)是一種無形的領(lǐng)導(dǎo)，無需自己動手，員工就會自覺把所有的事情處理得妥妥當(dāng)當(dāng)。不用自己動手卻能讓一切井井有條，這讓李惠森感覺很爽，這也正是他所期望的領(lǐng)導(dǎo)方式。于是李惠森開始鉆研企業(yè)的管理之道，“怎樣才能讓員工各盡其用，積極主動地為家族

38、企業(yè)服務(wù)呢？”“自動波”原來是指香港人對無需手動換擋的汽車的通稱，后來經(jīng)李惠森改造，專門指不斷探索、推崇的領(lǐng)導(dǎo)模式。該領(lǐng)導(dǎo)模式主要包含以下幾個因素：熟練的技巧、成熟的心態(tài)、充分信任的環(huán)境、人盡其才、各盡其職、充分授權(quán)、高效合作、目標(biāo)一致。這一領(lǐng)導(dǎo)模式如同流水線一樣，只要各個環(huán)節(jié)都做好了，整體就會運轉(zhuǎn)自如，而領(lǐng)導(dǎo)者在這一過程中只要看著流水線自在運轉(zhuǎn)就可以了。這樣一來，員工們也會更加努力工作，領(lǐng)導(dǎo)者也能更加輕松。翻開我國的民營企業(yè)發(fā)展史，可以發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)發(fā)展到一定程度時，應(yīng)變能力通常會變得越來越差，創(chuàng)新能力也大大下降。李惠森認(rèn)為，正是因為領(lǐng)導(dǎo)者不愿放權(quán)，凡事親力親為，才會讓自己疲憊不堪，員工也沒有

39、被信任的感覺。要想使企業(yè)持續(xù)健康地運轉(zhuǎn)下去，唯一的辦法就是讓各個層面的管理者都能替領(lǐng)導(dǎo)者做決定。而領(lǐng)導(dǎo)者一定要認(rèn)識到這一點，在企業(yè)的長期發(fā)展中，定會有許多員工與你一樣強，甚至比你強。高度信任、充分授權(quán)，才是經(jīng)營管理之道。（2）爽指數(shù)李錦記員工經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是“你今天感覺爽嗎？”在各種形式的會議上，李惠森都會記得問問員工們感覺怎樣，并把它當(dāng)成一項重要的管理指標(biāo)?！瓣P(guān)注員工的爽指數(shù)，就是關(guān)心他們的心理狀況。如果員工的爽指數(shù)降低了，肯定是在某些地方出現(xiàn)了問題，領(lǐng)導(dǎo)者一定要引起高度重視。”李惠森說。關(guān)心、體貼員工的領(lǐng)導(dǎo)者不少，但是像李惠森這樣把它總結(jié)成一套完整理論的卻不多。他覺得“思利及人”就

40、是讓員工感覺“爽”的重要保障。在當(dāng)今人才快速流動的時代，李錦記員工的流動率不超過 4%。為了更好地闡述這套理論，李惠森寫了一本名為思利及人的力量的著作，將自己為人處世的經(jīng)驗、經(jīng)營管理的探索與感悟，以講故事的形式、分享的口吻總結(jié)出來，并在大量不斷更新的成功學(xué)書籍中脫穎而出。5.3 李錦記成功傳承的經(jīng)驗總結(jié)李錦記集團(tuán)作為一家百年老店，之所以經(jīng)久不衰，代代相傳，應(yīng)歸結(jié)為以下幾點：首先，李氏家族經(jīng)過百年沉淀，最終形成了一套獨具特色的家族核心價值觀，即思利及人。家族成員在做任何事情之前都要站在對方的角度上思考問題，注意關(guān)心對方的感受；家族成員在做任何決定之前都要以家族利益為重，從家族立場出發(fā)，而非僅僅考慮個人問題；家族成員每隔一段時間就會召開一次