分銷(xiāo)渠道作業(yè)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上分銷(xiāo)渠道管理案例分析小組成員：羅煒（案例分析主持人，撰稿人）、陳少煌、陳鑫、林科辰、藍(lán)國(guó)杭、施建君、林輝煌方案形成方式： 1、每個(gè)人發(fā)言闡述各自觀點(diǎn)； 2、互相討論（包括補(bǔ)充或質(zhì)疑對(duì)方觀點(diǎn)、探討實(shí)施細(xì)節(jié)等）； 3、將討論結(jié)果形成初步文字稿； 4、小組成員修改后形成正式文稿。案例討論目的： 通過(guò)對(duì)浙江商源食品公司成長(zhǎng)的案例的討論，分析該公司的成長(zhǎng)之路跟經(jīng)營(yíng)思路。并對(duì)中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商存在的問(wèn)題進(jìn)行分析浙江商源食品飲料公司成長(zhǎng)的案例分析一、公司概況： 商源創(chuàng)立于1994年，于1996年5月9日更名為浙江商業(yè)食品飲料有限公司，于2003年5月正式創(chuàng)立浙江商源食品飲料有限公司，同時(shí)也

2、標(biāo)志著一個(gè)商源時(shí)代的正式來(lái)臨。時(shí)至今日，憑借對(duì)渠道的有效控制力，商源已發(fā)展成為源于長(zhǎng)江三角洲首屈一指的渠道運(yùn)營(yíng)商。商源集團(tuán)有限公司是中國(guó)知名的酒水生產(chǎn)與流通商，我們以傳播健康的酒文化為使命，致力于成為中國(guó)酒水行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，國(guó)際酒水行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)。    公司以“專(zhuān)業(yè)、真誠(chéng)、共好、創(chuàng)新”的核心價(jià)值觀，以“質(zhì)量、服務(wù)、為客戶(hù)提供價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念和“方便、優(yōu)質(zhì)、名牌、價(jià)優(yōu)”的服務(wù)理念，憑借品牌運(yùn)作與營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng)新，圍繞酒水產(chǎn)業(yè)鏈公司形成了酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)、酒水連鎖銷(xiāo)售、酒水生產(chǎn)、酒水渠道投資協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)布局。    商源集團(tuán)有限公司由商

3、源供應(yīng)鏈股份有限公司、久加久酒業(yè)連鎖有限公司、吐魯番樓蘭酒業(yè)有限公司和中商投資有限公司四大板塊子集團(tuán)公司組成，員工人數(shù)逾1500人，下屬30多家全資、控股子公司。    商源供應(yīng)鏈股份有限公司以酒水供應(yīng)鏈增值服務(wù)為主業(yè)，通過(guò)為上游供應(yīng)商提供品牌提升、銷(xiāo)售和儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)，為下游經(jīng)銷(xiāo)商提供采購(gòu)、物流、金融和咨詢(xún)服務(wù)，推動(dòng)酒水流通領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)模式的變革，實(shí)現(xiàn)酒水產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的重新組合與價(jià)值增值，從而實(shí)現(xiàn)酒水行業(yè)各利益相關(guān)者的共贏和共好的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司。商源供應(yīng)鏈股份有限公司早已成為浙江最大的酒類(lèi)商貿(mào)企業(yè)，并開(kāi)始逐步按照既定戰(zhàn)略目標(biāo)走向全國(guó)。二、商源食品飲料有限公司經(jīng)銷(xiāo)形式轉(zhuǎn)變的分析

4、 1.從“普通經(jīng)銷(xiāo)商”到“品牌運(yùn)營(yíng)商” “商源”，曾經(jīng)是一個(gè)隸屬于浙江省商業(yè)廳的普通酒類(lèi)飲料批發(fā)公司。1996年，它率先完成了從國(guó)有到民營(yíng)的體制改革。也正是從這時(shí)候起，“商源”通過(guò)對(duì)“口子酒”的運(yùn)作銷(xiāo)售，開(kāi)始了由普通經(jīng)銷(xiāo)商向品牌運(yùn)營(yíng)商“轉(zhuǎn)型”的最初探索?！翱谧泳啤币惨虼硕谡憬袌?chǎng)上大獲成功?！稗D(zhuǎn)型”讓“商源”嘗到了甜頭，從1997年下半年起，他們開(kāi)始大規(guī)模代理包括“沱牌”、“瀘州老窖”、“種子”、“酒鬼”等在內(nèi)的十幾個(gè)白酒品牌。一時(shí)間，“商源”手中的白酒品牌琳瑯滿目、運(yùn)作氣勢(shì)恢弘。在營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，“商源”進(jìn)行了一次“劃時(shí)代意義”的創(chuàng)新探索：在杭州市場(chǎng)上實(shí)施終端酒水承包經(jīng)營(yíng)。1999年以前，

5、以大包干形式將一個(gè)酒店從酒水到調(diào)料的供貨權(quán)、促銷(xiāo)權(quán)全部承包，當(dāng)時(shí)尚無(wú)先例，“商源”堪稱(chēng)第一個(gè)“吃螃蟹”的人?！吧淘从米詈?jiǎn)單的方式告訴飯店老板：我們給你提供最勤快的采購(gòu)經(jīng)理，我們帶著錢(qián)、帶著品牌，還不要你的工資，這個(gè)事你干不干？這樣的買(mǎi)賣(mài)當(dāng)然一談即成”。     很快，“商源”用大投入將杭州幾乎所有大酒店的酒水全部承包下來(lái)，將餐飲終端的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)牢牢掌控在自己手中。而此時(shí)的杭州市場(chǎng)，白酒爭(zhēng)奪已步入瘋狂，經(jīng)銷(xiāo)商利潤(rùn)大幅縮水?！吧淘础币浴耙亮μ厍睘橥黄瓶冢孕滦蛯?dǎo)入者的姿態(tài)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)壟斷式創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)，為經(jīng)銷(xiāo)商提供了全新經(jīng)營(yíng)模式和良好利潤(rùn)空間?！耙亮μ亍毖杆僭诤贾菔袌?chǎng)上走

6、紅。    終端買(mǎi)斷營(yíng)銷(xiāo)，為“商源”與眾多經(jīng)銷(xiāo)商建立起一種默契而緊密的合作關(guān)系，“商源”的業(yè)務(wù)范圍也由杭州向著浙江省內(nèi)更廣泛的區(qū)域擴(kuò)展。在與當(dāng)?shù)夭惋嬊澜?jīng)銷(xiāo)商的合作中，“商源”把自己的經(jīng)營(yíng)理念和運(yùn)作模式全盤(pán)傳授給對(duì)方，通過(guò)力推“伊力特”，迅速開(kāi)發(fā)并全面完善了自己的渠道和網(wǎng)絡(luò)資源?！爱?dāng)時(shí)哪個(gè)品牌想要做浙江餐飲終端渠道，他的首選合作者一定是商源。因?yàn)樯淘匆呀?jīng)成為浙江地區(qū)最大的品牌運(yùn)營(yíng)者”。 2.由“品牌運(yùn)營(yíng)商”到“渠道運(yùn)營(yíng)商”   “商源”在運(yùn)作“伊力特”的過(guò)程中，也逐步完善了自己的渠道結(jié)構(gòu)。在這個(gè)階段，“商源”始終把“品牌”作為公司的核心資產(chǎn)，讓“渠道”服

7、從于品牌。當(dāng)時(shí)，他們的主要任務(wù)是運(yùn)作品牌，并且隨著規(guī)模擴(kuò)張而陸續(xù)將“五糧液”、“水井坊”等優(yōu)勢(shì)品牌納入自己的經(jīng)營(yíng)范圍。    作為專(zhuān)業(yè)的品牌運(yùn)營(yíng)商，他們?cè)谶\(yùn)作上始終恪守“專(zhuān)一性、忠誠(chéng)度和長(zhǎng)遠(yuǎn)性”三大原則。“商源”絕不運(yùn)作與旗下品牌相沖突的產(chǎn)品，對(duì)所有合作品牌都有長(zhǎng)遠(yuǎn)、完善的市場(chǎng)推廣計(jì)劃，從不透支品牌資產(chǎn)。    “三原則”成就了“商源”，也拖累了“商源”。    “商源運(yùn)作品牌一貫立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，每個(gè)品牌起碼要做三年規(guī)劃，三年形成規(guī)模。第一年是品牌成長(zhǎng)的關(guān)鍵年，我們往往把60-70%的運(yùn)作資金集中在第一年使用。

8、但品牌成長(zhǎng)階段，其銷(xiāo)量一般不太理想，投入和產(chǎn)出不成正比。如果廠商之間在這個(gè)階段出現(xiàn)合作問(wèn)題，損失最大的肯定是我們”。    在此后相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里，商源在品牌運(yùn)作上的最大苦惱，莫過(guò)于感到自己很脆弱，甚至很無(wú)奈。    “商人不管做到多大規(guī)模，終究只是個(gè)玩家。因?yàn)槠放撇挥赡阒髟?。盡管你視之如同自己的孩子，但它卻是領(lǐng)養(yǎng)的。在廠家意志面前，運(yùn)營(yíng)商往往很無(wú)助經(jīng)歷了種種挫折與無(wú)奈后，“商源”再一次開(kāi)始自我反思：在市場(chǎng)運(yùn)作當(dāng)中，商家究竟是誰(shuí)？當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品輾轉(zhuǎn)從廠家傳遞到消費(fèi)者手中，其間不同階段經(jīng)銷(xiāo)商充當(dāng)?shù)慕巧降讘?yīng)該是什么？  

9、;  “商源”身份歸屬引發(fā)的思考，使他們對(duì)自身的市場(chǎng)角色有了一個(gè)清晰而全新的認(rèn)識(shí)：在經(jīng)銷(xiāo)商面前，我們扮演的是品牌的角色；在廠家面前，我們扮演的是渠道的角色。但歸根到底，“渠道”才是我們?cè)趶S商博弈與合作當(dāng)中最為核心、最為重要的優(yōu)勢(shì)資源。“商源實(shí)際上是一個(gè)幫助廠家做成市場(chǎng)，幫助商家獲得利益、幫助消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)廉物美消費(fèi)環(huán)境的中介人。從商源占有的市場(chǎng)資源和運(yùn)作優(yōu)勢(shì)來(lái)看，商源的定位應(yīng)該是渠道運(yùn)營(yíng)商，這才是最準(zhǔn)確的三、中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商難做“大”的原因分析盡管中國(guó)的經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展。但是我們可以發(fā)現(xiàn)在中國(guó)，能夠稱(chēng)得上“大”的經(jīng)銷(xiāo)商屈指可數(shù)。為什么中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商難做“大”？問(wèn)題1、是生意人，不是管理者（最重要

10、的一個(gè)問(wèn)題）銷(xiāo)售額幾千萬(wàn)，甚至上億元的經(jīng)銷(xiāo)商，但我仍然稱(chēng)他們?yōu)樾±习?。我看?jīng)銷(xiāo)商的規(guī)模，一般不以營(yíng)業(yè)額為依據(jù)。試想，幾間門(mén)面房，十多個(gè)搬運(yùn)工，雖然營(yíng)業(yè)額非常高，這樣的老板能算大老板嗎？老板的大小以他能有效控制的下線經(jīng)銷(xiāo)商或終端為判斷標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)銷(xiāo)商做不大，主要原因是因?yàn)樗麄兪巧馊?，不是管理者。只有管理者才能把企業(yè)真正做大。一種類(lèi)型是親自做市場(chǎng)，事必躬親，送貨收款都是自己親自做。這樣的經(jīng)銷(xiāo)商永遠(yuǎn)做不大。因?yàn)橐粋€(gè)人所能直接有效管理的客戶(hù)通常不會(huì)超過(guò)150個(gè)，加上幫手，經(jīng)銷(xiāo)商所管轄的客戶(hù)通常不會(huì)超過(guò)300個(gè)，而且所能指揮及管理的送貨車(chē)輛一般不超過(guò)3輛。另一種做不大的經(jīng)銷(xiāo)商是諸事不管的甩手掌柜。因?yàn)樽鼋?jīng)

11、銷(xiāo)商賺了點(diǎn)錢(qián)，把生意托付給家人或親戚，自己花天酒地。只要能賺錢(qián)，市場(chǎng)情況怎么樣都無(wú)所謂。等到發(fā)現(xiàn)已經(jīng)賺錢(qián)時(shí)，市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)可救藥。中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商的草根特性決定著經(jīng)銷(xiāo)商角色和制造企業(yè)的角色不同，經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)更像一個(gè)人的企業(yè)，經(jīng)銷(xiāo)商老板個(gè)人在企業(yè)發(fā)展中的重要性無(wú)論怎么說(shuō)都不為過(guò)，所以經(jīng)銷(xiāo)商老板個(gè)人的思想境界、戰(zhàn)略眼光、遠(yuǎn)大的胸懷直接決定了經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)能做多大，能走多遠(yuǎn)。心有多大，舞臺(tái)就有多大，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商而言，更是如此，你的思想有多遠(yuǎn)，胸懷有多廣，就決定了你企業(yè)發(fā)展空間有多大。所以要做大。必須成為一個(gè)管理者，而不是一個(gè)生意人。問(wèn)題2、沒(méi)有正確理解經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該做的事。第一：要做品牌。我國(guó)國(guó)內(nèi)大多數(shù)的經(jīng)銷(xiāo)商單純的認(rèn)為做

12、經(jīng)銷(xiāo)商只是幫助廠家賣(mài)產(chǎn)品。所以在經(jīng)營(yíng)時(shí)，大多同質(zhì)化。只把力氣花在銷(xiāo)售上。但是，當(dāng)今，有很多市場(chǎng)消費(fèi)者是有獨(dú)特需求的。這些事情場(chǎng)上不一定了解，或者要細(xì)分，但是一些大廠家不愿意做細(xì)分。這時(shí)候，就是經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該發(fā)揮作用了。有一個(gè)詞很好，叫地頭蛇，地頭蛇是貼近地面的，沒(méi)有在空中的地頭蛇，貼近地面就是了解消費(fèi)者，我們上游廠家不一定有我們了解消費(fèi)者。我們的經(jīng)銷(xiāo)商就應(yīng)該是地頭蛇。能做的廠家是非常多的，但是能做品牌的人不多。其實(shí)每個(gè)領(lǐng)域都是有可能品牌化的。所以，我們通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)策劃，我們能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品差異化的定位，并有效的運(yùn)作品牌，這個(gè)都是最基本的東西。做品牌是一塊一塊賺，而做產(chǎn)品是一分一分賺。其次：要做的比廠商更多

13、更好。一個(gè)有志向做“大”的經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該做的比廠商跟好，在IT業(yè)有一個(gè)做的很好的企業(yè)叫聯(lián)強(qiáng)。諾基亞，他的手機(jī)是一年保固，這個(gè)很正常，但是我們聯(lián)強(qiáng)賣(mài)的諾基亞提供兩年保固，也就是市面上的諾基亞有兩種，一種是一年保固，一種是兩年保固的，兩年保固的是聯(lián)強(qiáng)銷(xiāo)售的。同時(shí)，聯(lián)強(qiáng)還在34個(gè)省市設(shè)立了自己的快速維修中心。這就比廠家做的更多，做的更好。所以我國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商很少能夠做大的還有一個(gè)原因就是。沒(méi)有理解經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該做的事。四、從朱躍明跟他的“商源”蝶變看朱躍明的經(jīng)營(yíng)思路1、做廠家跟終端之間的“橋梁”從朱躍明的發(fā)展之路就可以看出，朱躍明在構(gòu)建一個(gè)渠道，構(gòu)建的這個(gè)渠道可以向廠家的產(chǎn)品提供廠家想要的服務(wù)，這樣才是實(shí)際意義

14、上的品牌運(yùn)營(yíng)商，他想不要只是為了做產(chǎn)品，或者只是為了盈利來(lái)做銷(xiāo)售。既然經(jīng)銷(xiāo)商是廠家和終端之間的橋梁，是紐帶，就要把這個(gè)橋梁搭建好，紐帶也要搭建好，橋梁也要夠?qū)?，路也夠平，很多高速列?chē)可以在這個(gè)橋上迅速的通過(guò)，作為經(jīng)銷(xiāo)商是我們應(yīng)該做的本分2、經(jīng)銷(xiāo)商的未來(lái)之路是創(chuàng)新整合。2003年之后，朱躍明成立了商源投資有限公司，就是在其他區(qū)域與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商共同組建企業(yè)，并對(duì)商源其他下級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商提供融資服務(wù)。 首先整合有一個(gè)好處：聯(lián)合采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商談判力的聚焦。“商源”在合作談判中可以自豪地告訴廠家：“我們?cè)谡憬貐^(qū)有20多家渠道合資公司，300多家業(yè)務(wù)合作公司，可以讓貴品牌在兩個(gè)月之內(nèi)順利進(jìn)入浙江400家超市、5,000家酒店”。擁有如此龐大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)渠道運(yùn)營(yíng)資源，“商源”承接品牌的成本當(dāng)然和別人不一樣，提供給各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的產(chǎn)品價(jià)格也就獨(dú)占優(yōu)勢(shì)，可以大大降低經(jīng)銷(xiāo)商的采購(gòu)成本。其次，整合營(yíng)銷(xiāo)、整