第02章 物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

1、第二章第二章物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略物流企業(yè)管理物流企業(yè)管理課件課件本章知識要點：本章知識要點：戰(zhàn)略的概念與特征戰(zhàn)略的概念與特征戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略的構(gòu)成要素戰(zhàn)略制定的一般步驟戰(zhàn)略制定的一般步驟第一節(jié) 物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和特征一、經(jīng)營戰(zhàn)略的概念和特征1.1.戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展1938年，美國學(xué)者巴納德經(jīng)理的職能 “戰(zhàn)略”構(gòu)思形成1965年，安索夫（美國）企業(yè)戰(zhàn)略論1978年，蘇恩“戰(zhàn)略三層次”觀點1980年，波特教授提出“五力競爭模型”20世紀(jì)90年代，哈默和普拉哈拉德提出“核心能力理論”1999年，英國學(xué)者杰森和舒勒“戰(zhàn)略 定義”最有影響 有關(guān)戰(zhàn)

2、略的名言有關(guān)戰(zhàn)略的名言: 沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象沒有舵的船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，又象個流浪漢一樣無家可歸。 喬爾羅斯（Joel Ross）和邁克爾卡米（Michael Kami） 管理工作中最重要的是，做正確的事情，而不是正確地做事。 彼得德魯克 沒有一家企業(yè)可以做所有的事，即使是有足夠的錢，它也永遠(yuǎn)不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急，最糟糕的是什么事都做，但都只做一點點，這必將一事無成。 彼得德魯克 物競天擇，適者生存。 達(dá)爾文 人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。 孔子 “ “ 戰(zhàn)略是通過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源，以在變化的環(huán)戰(zhàn)略是通過有效地組合企業(yè)內(nèi)部資源，以在變化的環(huán)境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍，從而獲

3、取境中確定企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營范圍，從而獲取競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢，以滿足市場的需求和企業(yè)擁有人的需求。以滿足市場的需求和企業(yè)擁有人的需求。” 杰森、舒勒杰森、舒勒 英國英國 2.戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的定義本書認(rèn)為，戰(zhàn)略是指：企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條本書認(rèn)為，戰(zhàn)略是指：企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件及可件下，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存與長期取得資源的情況，為求得企業(yè)生存與長期穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的全局性謀劃。的途徑和手段的全局性謀劃。聯(lián)想集團(tuán)眼里的企業(yè)戰(zhàn)略概念 l 企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當(dāng)？ 經(jīng)營

4、范圍問題l 要干到多大？ 規(guī)模問題l 錢和人往哪兒投？ 資源配置問題 企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征 1、全局性。以企業(yè)全局為研究對象。 2、長遠(yuǎn)性。5年以上。實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)?！懊魈斓哪闶墙裉斓哪氵x擇的結(jié)果”。 3、關(guān)鍵性。創(chuàng)造相對優(yōu)勢。 4、權(quán)變性。一是戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化；二是企業(yè)經(jīng)營者深化了對企業(yè)發(fā)展規(guī)律的認(rèn)識。 戰(zhàn)略到底有多重要？戰(zhàn)略到底有多重要？兩種觀點： 一是認(rèn)為戰(zhàn)略沒用。例子：波特理論與亞洲企業(yè)家的兩次交鋒。 二是戰(zhàn)略制勝。案例：美國和日本；聯(lián)想和四通的戰(zhàn)略選擇。 戰(zhàn)略成敗案例 國外： 蘋果公司和戴爾公司 美國和日本 國內(nèi)：國內(nèi)： 聯(lián)想 四通“成也戰(zhàn)略、敗也戰(zhàn)略”如何看戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理案

5、例： 日本式經(jīng)營：衰落還是復(fù)興？ 成王敗寇”的起落“管理之父”彼德杜拉克認(rèn)為：同英國、德國和美國通過技術(shù)上的領(lǐng)先地位成為世界經(jīng)濟(jì)大國的道路不同，在資本主義經(jīng)濟(jì)史中，只有20世紀(jì)的日本是通過經(jīng)營管理上的領(lǐng)先地位而成為經(jīng)濟(jì)大國的。 日本式經(jīng)營創(chuàng)造了豐田傳奇，也創(chuàng)造了索尼神話，使得全世界都驚羨日本企業(yè)的成功，曾對日本式經(jīng)營頂禮膜拜。然而前幾年，由于日本經(jīng)濟(jì)陷入長期的復(fù)合蕭條而難以自拔，昔日風(fēng)光無限的日本式經(jīng)營“也落入尷尬的境地，批判的聲音不絕于耳。來自京都大學(xué)的佐和隆光教授認(rèn)為：日本式經(jīng)營只有在經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的時代才有存在的價值，并強(qiáng)烈建議現(xiàn)在日本式“特異體制”應(yīng)該盡快改造為世界性的普遍主義。但是也有

6、為數(shù)不少的學(xué)者堅持認(rèn)為：與西方的不同，恰恰是日本的強(qiáng)勢所在，日本式經(jīng)營需要調(diào)整，但決不能失去特色。 在面對究竟是該弘揚(yáng)還是拋棄的問題上，日本的企業(yè)界也開始出現(xiàn)分立。作為兩個陣營的不同代表，豐田選擇了對日本式經(jīng)營的堅守與弘揚(yáng)，而索尼則選擇了向美式管理的徹底改造。 截然不同的道路產(chǎn)生的是截然相反的結(jié)果。 豐田：一部傳奇的續(xù)寫豐田：一部傳奇的續(xù)寫 準(zhǔn)時化生產(chǎn)、看板管理、全面質(zhì)量管理、質(zhì)量管理活動小組、合理化建議制度、生產(chǎn)的分工與協(xié)作、以消除浪費(fèi)為核心的合理化運(yùn)動這些都是豐田成功的保證。作為日本式經(jīng)營的典范，豐田的“精益生產(chǎn)方式”不僅僅書寫了“有路就有豐田車”的傳奇，而且也讓全世界都意識到了日本式經(jīng)營

7、的強(qiáng)大?！熬嫔a(chǎn)”因為在全世界范圍內(nèi)開創(chuàng)了全新的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，甚至被美國人詹姆斯沃麥克譽(yù)為“改變世界的機(jī)器”。當(dāng)上世紀(jì)90年代日本企業(yè)開始艱難的轉(zhuǎn)變與革新的時候，豐田的選擇又一次印證了“豐田智慧”的卓越。與索尼、日產(chǎn)全面倒向美國模式的道路不同，豐田選擇了對日本式經(jīng)營的堅守與弘揚(yáng)，日本經(jīng)濟(jì)“失去的十年”卻成為豐田汽車飛速發(fā)展的十年。當(dāng)美國三大汽車巨頭都被巨額虧損折磨得苦無出頭之日時，豐田卻在年復(fù)一年地賺取著越來越豐厚的巨額利潤。不僅如此，豐田在它的美國對手面前變得比以前更加強(qiáng)大。在以營業(yè)收入為排名標(biāo)準(zhǔn)的財富全球500強(qiáng)榜單中，豐田雖然排在通用汽車和戴姆勒克萊斯勒的身后名列全球第七，但是，2005年

8、5月10日豐田發(fā)表的決算數(shù)字顯示：其上一年度的最終利潤為1. 1712萬億日元，在全世界的制造業(yè)企業(yè)中雄踞第一。在美國汽車企業(yè)的圍剿下豐田不僅僅成功突圍，所取得的成績更讓其美國對手們感到無比汗顏。有人預(yù)言：豐田將根據(jù)其2006年的優(yōu)異表現(xiàn)，而取代美國通用成為全球汽車界的“老大”。 索尼：一個神話的破滅索尼：一個神話的破滅 索尼曾孕育出一個又一個的產(chǎn)品神話：晶體管收音機(jī)、Walkman、CD、特麗瓏彩電憑借著日本式經(jīng)營所激發(fā)出的創(chuàng)新精神和對產(chǎn)品質(zhì)量孜孜不倦的追求，索尼在全球消費(fèi)電子市場的統(tǒng)治地位一度無人能撼。到2006年，索尼就要迎來它60歲的生日，但這場慶典的氣氛恐怕很難是完全的喜悅。索尼預(yù)計

9、2005財年（截至2006年3月）凈虧損將為100億日元。昔日創(chuàng)造了索尼神話的盛田昭夫怎么也不會想到，索尼會走到今天這樣一個地步：在電視市場，索尼的市場份額被三星電子這個昔日為其所不屑的對手不斷蠶食；在數(shù)字音樂市場，索尼更是被蘋果電腦遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后；數(shù)碼相機(jī)、游戲軟件索尼所面臨的挑戰(zhàn)來自方方面面。其應(yīng)對的辦法只剩下大幅的裁員?；叵肫饍赡昵暗摹八髂釠_擊波”（2003年4月，索尼公司第一季度財報顯示公司主打業(yè)務(wù)的電子業(yè)務(wù)出現(xiàn)1161億日元巨額營業(yè)赤字。這一消息形成的沖擊使索尼的股價連續(xù)兩天跌停，跌幅近25%），其江河日下讓所有了解索尼昔日神話的人紛紛扼腕。 問題：1、繁榮和衰落的背后是什么？2、它

10、給我們帶來了哪些啟示？透視：繁榮與衰落的背后 索尼神話的締造者盛田昭夫曾經(jīng)說過這樣的話：“優(yōu)秀企業(yè)的成功，既不是什么理論，也不是什么計劃，更不是政府的政策，而是人。人是一切經(jīng)營的最根本出發(fā)點。”豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一也曾經(jīng)這樣表白:“豐田生產(chǎn)方式固然重要,但豐田人的創(chuàng)造力、努力和實際能力,則是生產(chǎn)方式的精華。” 豐田與索尼從一條道路上走過來，共同憑借著日本式經(jīng)營的利器成長為業(yè)界的巨擘。但當(dāng)改變成為必需的時候，他們最后又選擇了各自不同的方向。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略做正確的事情做正確的事情 Do The Right Thing 二、物流企業(yè)戰(zhàn)略的類型二、物流企業(yè)戰(zhàn)略的類型1.從實施戰(zhàn)略主體的角度分公司層

11、級/集團(tuán)戰(zhàn)略事業(yè)層級/競爭性戰(zhàn)略運(yùn)營層級戰(zhàn)略/策略 2. 從戰(zhàn)略實施的時間長短分短期戰(zhàn)略中期戰(zhàn)略長期戰(zhàn)略3.從戰(zhàn)略功能的角度分增長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略第二節(jié)第二節(jié) 物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要素物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要素服務(wù)與市場范圍增長向量競爭優(yōu)勢協(xié)同作用現(xiàn)有服務(wù)新服務(wù)現(xiàn)有使命市場滲透服務(wù)創(chuàng)新新使命市場開發(fā)多種經(jīng)營服務(wù)使命增長向量說明表成功企業(yè)成功企業(yè) 競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先集中一點集中一點別具一格別具一格第三節(jié)第三節(jié) 制定物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一般步驟制定物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一般步驟戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略方案設(shè)計戰(zhàn)略實施、評價與控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件

12、分析機(jī)會和挑戰(zhàn)機(jī)會和挑戰(zhàn)也許也許 做什么做什么優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢和劣勢能能夠做什么夠做什么1 1、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略分析PEST分析內(nèi)部性質(zhì)界定行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)競爭位置分析機(jī)會與威脅分析外部環(huán)境分析1.外部環(huán)境分析供應(yīng)商討價還價能力 潛在進(jìn)入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品的威脅現(xiàn)有競爭對手 顧客討價還價能力 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析:波特的五力競爭模型波特的五力競爭模型 2.2.內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部分析的關(guān)鍵問題包括：我們怎樣把資源, 能力和核心能力捆綁在一起？環(huán)境的變化是否會使核心能力消失?我們的核心能力能否持久?人力資源分析財務(wù)分析競爭優(yōu)勢的一般基礎(chǔ)分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析價值鏈分析核心能力分

13、析特異能力SWOT分析 內(nèi)部環(huán)境分析模型內(nèi)部環(huán)境分析模型 SWOT SWOT分析（斯沃特分析）分析（斯沃特分析） SWOTSWOT分析是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部機(jī)會與威脅綜合分析是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部機(jī)會與威脅綜合分析的代名詞。分析的代名詞。SWOTSWOT分析是一種能夠迅速掌握，容易使用的企業(yè)分析是一種能夠迅速掌握，容易使用的企業(yè)狀況系統(tǒng)分析工具，其主要目的在于對企業(yè)的綜合情況，進(jìn)行客狀況系統(tǒng)分析工具，其主要目的在于對企業(yè)的綜合情況，進(jìn)行客觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅要素，并特觀公正的評價，以識別各種優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅要素，并特別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的要素分離

14、出來。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢或劣勢別地將其中與戰(zhàn)略相關(guān)的要素分離出來。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢或劣勢是相對于競爭對手而方，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職是相對于競爭對手而方，一般表現(xiàn)在企業(yè)的資金、技術(shù)設(shè)備、職工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。企業(yè)外部的機(jī)會是指環(huán)工素質(zhì)、產(chǎn)品、市場、管理技能等方面。企業(yè)外部的機(jī)會是指環(huán)境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用，良好的境中對企業(yè)有利的因素，如政府支持、高新技術(shù)的應(yīng)用，良好的購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利購買者和供應(yīng)者關(guān)系等。企業(yè)外部的威脅是指環(huán)境中對企業(yè)不利的因素，如新競爭對手的出現(xiàn)、市場增長緩慢，購買者和供應(yīng)者的因素，如新競

15、爭對手的出現(xiàn)、市場增長緩慢，購買者和供應(yīng)者討價還價增強(qiáng)、技術(shù)老化等，這是影響企業(yè)當(dāng)前和未來企業(yè)競爭討價還價增強(qiáng)、技術(shù)老化等，這是影響企業(yè)當(dāng)前和未來企業(yè)競爭地位的主要障礙。地位的主要障礙。劣勢描述W轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略優(yōu)勢描述S防御戰(zhàn)略機(jī)會描述O增長戰(zhàn)略威脅描述T多樣化戰(zhàn)略內(nèi) 部外 部提示：提示：SWOTSWOT分析工具適合于任何行業(yè)中的任何企業(yè)分析工具適合于任何行業(yè)中的任何企業(yè)SWOTSWOT分析（斯沃特分析）分析（斯沃特分析） 模型：模型：優(yōu)勢劣勢威脅機(jī)會 通過通過SWOTSWOT分析評價和選擇戰(zhàn)略的具體做法：分析評價和選擇戰(zhàn)略的具體做法： 依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)列出對實現(xiàn)這一目標(biāo)有重大影響的內(nèi)部及外部環(huán)境因素

16、，然后根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)在這些方面的情況進(jìn)行比較，以判定企業(yè)在某一方面與競爭對手相比是處于優(yōu)勢還是劣勢。各種優(yōu)勢、劣勢因素對企業(yè)經(jīng)營的影響程度是不同的。其中，那些對企業(yè)的成功起著關(guān)鍵作用的因素，被稱為關(guān)鍵的成功因素；那些最強(qiáng)于競爭對手的因素，被稱為核心能力，它是企業(yè)賴以戰(zhàn)勝競爭對手的最有力武器；同樣也有一些因素對企業(yè)經(jīng)營會造成致命的影響。這些最重要的因素，不管是優(yōu)勢還是劣勢，都要予以高度重視。二、戰(zhàn)略方案設(shè)計二、戰(zhàn)略方案設(shè)計 經(jīng)營方向和范圍戰(zhàn)略思想戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略的設(shè)計和選擇戰(zhàn)略部門策略 1. 1.戰(zhàn)略方案的設(shè)計戰(zhàn)略方案的設(shè)計企業(yè)任務(wù)的確定和表述企業(yè)任務(wù)的確定和表述企業(yè)任務(wù)的五個關(guān)鍵性構(gòu)成要素：

17、企業(yè)任務(wù)的五個關(guān)鍵性構(gòu)成要素： 企業(yè)的歷史企業(yè)的歷史 管理當(dāng)局的偏好管理當(dāng)局的偏好 環(huán)境要素環(huán)境要素 企業(yè)的資源企業(yè)的資源( (包括包括財力資源、物力資源、人力資源及技術(shù)資源等財力資源、物力資源、人力資源及技術(shù)資源等) 企業(yè)獨(dú)有的能力企業(yè)獨(dú)有的能力 2.戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇 所謂戰(zhàn)略選擇就是從若干個可行的戰(zhàn)略方案中選擇某一所謂戰(zhàn)略選擇就是從若干個可行的戰(zhàn)略方案中選擇某一特定方案的決策。戰(zhàn)略選擇本質(zhì)上是一個對各種方案比較和特定方案的決策。戰(zhàn)略選擇本質(zhì)上是一個對各種方案比較和權(quán)衡，從而決定較滿意方案的過程。戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮哪些影權(quán)衡，從而決定較滿意方案的過程。戰(zhàn)略選擇應(yīng)考慮哪些影響因素？響因素？ 前期戰(zhàn)

18、略的制約前期戰(zhàn)略的制約 承受風(fēng)險態(tài)度的制約承受風(fēng)險態(tài)度的制約 職能人員和中層管理人員的影響職能人員和中層管理人員的影響 企業(yè)文化企業(yè)文化的影響的影響 時間期限的影響時間期限的影響如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源？如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源？為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用，為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用，是在各部門間平均分配還是重點支持某些項目？是在各部門間平均分配還是重點支持某些項目？為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，需要對組織機(jī)構(gòu)作哪些調(diào)整，這種調(diào)為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略，需要對組織機(jī)構(gòu)作哪些調(diào)整，這種調(diào)整對各部門和有關(guān)人員產(chǎn)生怎樣的影響，他們是支持還是反整對各部門和有關(guān)人員產(chǎn)生怎樣的影響，他們是支持還是反