企業(yè)經(jīng)營管理案例國泰君安績效管理

1、1我們的工作方法我們的工作方法績效管理的文化和信息技術環(huán)境績效管理的文化和信息技術環(huán)境績效管理方績效管理方案的設計案的設計初步擬定的關鍵績效指標關鍵績效指標特性測試確定參考部門的平衡分數(shù)卡方案實施方案實施績效管理方案績效管理方案的細化的細化逐步分解平衡分數(shù)卡制定績效管理的配套流程和職責分配2我們的工作方法我們的工作方法-關鍵績效指標的特性測試樣張關鍵績效指標的特性測試樣張3我們的工作方法我們的工作方法-關鍵績效指標的平衡性測試樣張關鍵績效指標的平衡性測試樣張4我們的工作方法我們的工作方法-關鍵績效指標的相關性測試樣張關鍵績效指標的相關性測試樣張5我們的工作方法我們的工作方法-平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)

2、卡公司內(nèi)部6內(nèi)部渠道內(nèi)部渠道 在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集 績效考核中最耗時的部分績效考核中最耗時的部分 根據(jù)不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度根據(jù)不同分析需要，確定信息的準確程度與詳細程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性避免數(shù)據(jù)收集的不一致性 關鍵考核指標越詳細，數(shù)據(jù)收集的成本就越高關鍵考核指標越詳細，數(shù)據(jù)收集的成本就越高 內(nèi)部報告內(nèi)部報告 從前的研究從前的研究 內(nèi)部專家內(nèi)部專家 公開渠道公開渠道研究研究 財務報告財務報告 數(shù)據(jù)服務公司數(shù)據(jù)服務公司 出版物出版物 其他其他 有針對性的調(diào)查有針對性的調(diào)查 第三方研究第三方研究 7在績效

3、管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時當指標的實際值與目標值發(fā)生較大差異時 分析差異產(chǎn)生的真正原因分析差異產(chǎn)生的真正原因 根據(jù)實際情況決定對當期平衡分數(shù)卡結果與分配方案的根據(jù)實際情況決定對當期平衡分數(shù)卡結果與分配方案的影響影響 應用完善的預算調(diào)整體系及時對指標的目標值進行調(diào)整應用完善的預算調(diào)整體系及時對指標的目標值進行調(diào)整 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標值設定中將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標值設定中8在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案績效管理文化的建設績效管理文化的建設q 建立富有責任

4、感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員建立富有責任感、明確相互職責的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標值所必須的q 充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當績效管理受到績效執(zhí)行者的認可時，績效員工暢所欲言。當績效管理受到績效執(zhí)行者的認可時，績效管理體系才能發(fā)揮應有的功效管理體系才能發(fā)揮應有的功效 q 以循序漸進的方式進行轉變的促成，在不同的階段將平衡分以循序漸進的方式進行轉變的促成，在不同的階段將平衡分數(shù)卡實施到相適宜的程度。數(shù)卡實施到相適宜的程度。9

5、在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案信息技術平臺的應用信息技術平臺的應用績效管理體系對于日常管理而言太過復雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導致實施不成功信息技術自動化在績效考核體系中廣泛應用，將有利于提高績效考核實施的成功機會10國泰君安績效管理工作安排國泰君安績效管理工作安排工作工作階段階段工作內(nèi)容工作內(nèi)容計劃持續(xù)計劃持續(xù)時間時間工作成果工作成果國泰君安項目小組的職責國泰君安項目小組的職責提供績效管理體系的培訓1天培訓及相關培訓資料配合安排培訓場所、培訓材料的分發(fā)及相關后勤工作；確定并組織參與人員并參加培訓根據(jù)已確認的戰(zhàn)略

6、、關鍵流程和組織架構初步設計國泰君安公司層的平衡分數(shù)卡2天公司層平衡分數(shù)卡初稿提供建議和國泰君安高級管理層及人力資源部確認公司層的平衡分數(shù)卡3天經(jīng)確認的公司層平衡分數(shù)卡組織安排與高層管理人員討論確認事宜根據(jù)新的流程和架構設計總公司各部門和試點單位的平衡分數(shù)卡10天總公司各部門和試點單位的平衡分數(shù)卡提供建議和相關部門及人力資源部確認這些平衡分數(shù)卡5天經(jīng)確認的各相關部門的平衡分數(shù)卡組織安排各相關部門的討論和確認工作，并提供建議設計表格5天相關表格設計績效管理相關表格準備手冊5天績效管理手冊提供建議交付及最終確認4天-接受交付品部部門門績績效效考考核核部門績效考核工作安排部門績效考核工作安排11平衡

7、分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系考核層面之間的聯(lián)系國泰君安國泰君安營業(yè)部營業(yè)部 部門關鍵流程部門關鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標 通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn)財務財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？財務財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們

8、如何看待希望吸引到的客戶？為完成使命，我們應如何面對客戶？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略財務財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？財務財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部

9、流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑覀儜绾蚊鎸蛻?？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們應如何面對客戶？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略公司關鍵流程公司關鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分數(shù)卡績效有所貢獻的指標 通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標

10、的實現(xiàn)12財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度平衡分數(shù)卡的分解平衡分數(shù)卡的分解公司公司營業(yè)部營業(yè)部經(jīng)紀業(yè)務總部經(jīng)紀業(yè)務總部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務部客戶服務部呼叫中心呼叫中心財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度客戶市場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場來電應答等候時間來電應答等候時間客戶咨詢當場解決客戶咨詢當場解決的比例的比例財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶

11、流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)營業(yè)部客戶投訴數(shù)13q 每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成q 每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述描述q 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性q 在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點管理上不同的側重點平衡分數(shù)卡主要信息平衡分數(shù)卡主要信息14平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡15平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù)指標的權數(shù)q

12、運用運用專家評分法專家評分法 確定績效評價指標大類權數(shù)確定績效評價指標大類權數(shù)邀請若干名公司財務邀請若干名公司財務及營運方面的專家及營運方面的專家單獨地對每個指標大單獨地對每個指標大類進行打分類進行打分單獨地對每個指標大類單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分中的各項指標進行打分計算各指標大類計算各指標大類的權重的權重最后統(tǒng)計各指標最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)的分數(shù)以算術平均確定各績以算術平均確定各績效評價指標的權數(shù)效評價指標的權數(shù)先對指標大類進行評先對指標大類進行評分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方向，避免太多的指標造成打分困難的指標造成打分困難分解成兩步打分的過分解成兩

13、步打分的過程，使評分者可以集程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性指標的重要性16指標大類指標大類 A A指標大類指標大類 B B指標指標1 1指標指標2 2指標指標3 3指標指標4 4. . . . .權數(shù)權數(shù)1 1權數(shù)權數(shù)2 2權數(shù)權數(shù)3 3權數(shù)權數(shù)4 4. . . . .q 確定績效評價指標大類的權數(shù)確定績效評價指標大類的權數(shù)平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù)指標的權數(shù)指標大類指標大類A A權數(shù)權數(shù)=專家對該指標大類的評分總分專家對該指標大類的評分總分 專家對每個指標大類的評分總分專家對每個指標大類的評分總分 17q 在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，

14、并計算其權數(shù)在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權數(shù)平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù)指標的權數(shù)績效評價指標績效評價指標 專家專家1 1 專家專家2 2 總分總分 解釋或理由解釋或理由 指標指標1 1 5050 5555 600600 指標指標2 2 6060 6060 640640 指標指標3 3 9090 8080 880880 總分總分 780780 720720 75007500 某績效評價指標的權數(shù)某績效評價指標的權數(shù)專家對該指標的評分總分專家對該指標的評分總分 專家對該大類每個指標的評分總分專家對該大類每個指標的評分總分 * *指標大類權數(shù)指標大類權數(shù) 指標大類指標大

15、類 A A18對平衡分數(shù)卡進行適當調(diào)整對平衡分數(shù)卡進行適當調(diào)整 q 平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側重點重點q 在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調(diào)整對其他各方面指標的影響調(diào)整對其他各方面指標的影響案例：案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運營” 方面增加了“及時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相應調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標。19目錄目錄1.績效管理培訓的目的績效管理

16、培訓的目的2.安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系20績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營運營運 服務服務設定績效目標設定績效目標 短期目標短期目標 長期目標長期目標確認績效障礙確認績效障礙 人員人員 技術技術 企業(yè)流程及組織架構企業(yè)流程及組織架構克服績效障礙克服績效障礙 人員人員 技術技術 企業(yè)流程及組織架構企業(yè)流程及組織架構監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估 平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 意外報告意外報告 行動

17、計劃行動計劃獎勵與指導獎勵與指導員工評估員工評估激勵制度激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命21(1) 設定績效目標設定績效目標設定績效評估的目標和關鍵評估指標(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心。績效管理的目標是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標而制定的，從而確保通過績效管理推進的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標相一致。績效管理目標包括短期目標和長期目標。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標和指標進行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相

18、應調(diào)整:關鍵評估指標(KPIs)是量化的績效衡量標準，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進的進程關鍵評估指標(KPIs)是溝通業(yè)務結果的主要方法關鍵評估指標(KPIs)的長期目標或短期目標，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運運 服服務務設設定定績績效效目目標標 短短期期目目標標 長長期期目目標標確確認認績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分數(shù)數(shù)卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導導員員工工評評估估激激勵

19、勵制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命22(2) 確認績效障礙確認績效障礙“確認績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙： 公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確 在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準 各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運運 服服務務設設定定績績效效目目標標 短短期期目目標標 長長期

20、期目目標標確確認認績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分數(shù)數(shù)卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導導員員工工評評估估激激勵勵制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)23(3) 克服績效障礙克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施： 重組公司和各分支機構的組織架構，調(diào)整理順業(yè)務流程，明確各部門和分支機構的職責 在整個公司范圍內(nèi)建立全面預算體系

21、，為績效評估提供參照標準 加強對各部門、分支機構和員工關于績效管理的培訓，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機構和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認同績效管理 調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運運 服服 務務設設 定定 績績 效效 目目 標標 短短 期期 目目 標標 長長 期期 目目 標標確確 認認 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù)

22、 卡卡 意意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃劃獎獎 勵勵 與與 指指 導導員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)24(4) 監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。 以月度、季度、年度為周期對指標完成情況進行監(jiān)控 對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進行評估公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運運 服服 務務設設 定定 績績 效效 目目 標標 短短 期期 目目 標標 長長 期期 目目 標標確確 認認 績績 效效 障障 礙礙 人人 員

23、員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術術 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃劃獎獎 勵勵 與與 指指 導導員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)25(5) 獎勵與指導獎勵與指導“獎勵與指導”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進行獎勵和表揚，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進行指導和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應對薪資福利政策進行一定的調(diào)整，建立與績效

24、掛鉤的激勵制度。激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進行表揚，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權等。公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運運 服服務務設設定定績績效效目目標標 短短期期目目標標 長長期期目目標標確確認認績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術術 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分數(shù)數(shù)卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導導員員工工評評估估激激勵勵制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)26目錄目錄1.績效管理培訓的目的績效管理培訓的目的

25、2.安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系27平衡分數(shù)卡的概念平衡分數(shù)卡的概念q 平衡分數(shù)卡是一種合理有效的績效測評工具q 平衡分數(shù)卡包含了財務測評指標，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運營及組織的學習和提高能力的三套績效測評指標作為財務測評指標的補充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)28財務財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內(nèi)部營運內(nèi)部營運為了客

26、戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶？人員與發(fā)展人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分數(shù)卡由戰(zhàn)略導出的四個方面平衡分數(shù)卡由戰(zhàn)略導出的四個方面愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略29平衡分數(shù)卡四個方面的關系平衡分數(shù)卡

27、四個方面的關系團隊建設團隊建設高素質(zhì)的隊伍高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力提高員工勞動生產(chǎn)力財務方面財務方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/ /學習方面學習方面30平衡分數(shù)卡四個方面與戰(zhàn)略行動關系平衡分數(shù)卡四個方面與戰(zhàn)略行動關系財務方面財務方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/ /學習方面學習方面預算與成本管理預算與成本管理客戶關系管理客戶關系管理業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組知識管理知識管理滿足客

28、戶期望，增強滿足客戶期望，增強公司核心競爭力來增公司核心競爭力來增加收入加收入企業(yè)競爭力的基礎企業(yè)競爭力的基礎持續(xù)提高內(nèi)部管理水持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進了內(nèi)部營運流程促進了內(nèi)部營運流程31平衡分數(shù)卡財務方面平衡分數(shù)卡財務方面 財務方面作為公司戰(zhàn)略的關鍵控制指標體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運收入、市場份額的增長率等 在1996年平衡分數(shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務指標來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運用其他的

29、指標方面來平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上32平衡分數(shù)卡客戶市場方面平衡分數(shù)卡客戶市場方面 客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力 該大類指標主要包括客戶滿意度、客戶反應時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽。對于推行客戶關系管理的客戶導向型企業(yè)非常重要33平衡分數(shù)卡內(nèi)部營運方面平衡分數(shù)卡內(nèi)部營運方面 該大類指標（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務管理等方面的內(nèi)容 采用內(nèi)部營運指標，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營

30、運體系，包括：v 內(nèi)部制度管理監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運規(guī)范，在金融服務企業(yè)和公共服務企業(yè)重要性尤其突出v 創(chuàng)新機制建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入v 客戶關系管理優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務v 供應鏈管理優(yōu)化營運過程中的采購渠道等34平衡分數(shù)卡人員與發(fā)展方面平衡分數(shù)卡人員與發(fā)展方面 這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質(zhì)、團體的團隊建設等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎 在團隊建設和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達到的目標之間的差距，通過培

31、訓和績效考核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔任不同的角色35平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系考核層面之間的聯(lián)系國泰君安國泰君安營業(yè)部營業(yè)部 部門關鍵流程部門關鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 針對公司戰(zhàn)略中涉及的關鍵流程制訂主要績效指標 通過績效指標的考核去推動公司關鍵流程目標的實現(xiàn)財務財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍繛榇_保財務的成功，我們應如何面對股東？財務財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有

32、優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們應如何面對客戶？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略財務財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕耍繛榇_保財務的成功，我們應如何面對股東？財務財務我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧漳繕?？為確保財務的成功，我們應如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有

33、優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們應如何面對客戶？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？學習與發(fā)展學習與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略公司關鍵流程公司關鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 分解公司的關鍵績效指標到部門，并明確部門流程層面能對分

34、數(shù)卡績效有所貢獻的指標 通過對部門流程績效指標的考核去推動部門關鍵績效指標的實現(xiàn)36財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度平衡分數(shù)卡的分解平衡分數(shù)卡的分解公司公司營業(yè)部營業(yè)部經(jīng)紀業(yè)務總部經(jīng)紀業(yè)務總部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務部客戶服務部呼叫中心呼叫中心財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率客戶市場客戶市場經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度經(jīng)紀業(yè)務客戶滿意度客戶市場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場來電應答等候時間來電應答等候時間客戶咨詢當場解決客戶咨詢當場解決的比例的比例財務表現(xiàn)財務表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預算率費用預算率

35、客戶市場客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)營業(yè)部客戶投訴數(shù)37q 每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成每張平衡分數(shù)卡均由單個關鍵績效指標組成q 每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的每個關鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述描述q 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關鍵績效指標的準確性q 在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映在平衡分數(shù)卡中，通過賦于關鍵績效指標不同的權重來反映管理上不同的側重點管理上不同的側重點平衡分數(shù)卡主要信息平衡分數(shù)卡主要信息

36、38平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡39平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù)指標的權數(shù)q 運用運用專家評分法專家評分法 確定績效評價指標大類權數(shù)確定績效評價指標大類權數(shù)邀請若干名公司財務邀請若干名公司財務及營運方面的專家及營運方面的專家單獨地對每個指標大單獨地對每個指標大類進行打分類進行打分單獨地對每個指標大類單獨地對每個指標大類中的各項指標進行打分中的各項指標進行打分計算各指標大類計算各指標大類的權重的權重最后統(tǒng)計各指標最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)的分數(shù)以算術平均確定各績以算術平均確定各績效評價指標的權數(shù)效評價指標的權數(shù)先對指標大類進行評先對指標大類進行評分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方

37、向，避免太多的指標造成打分困難的指標造成打分困難分解成兩步打分的過分解成兩步打分的過程，使評分者可以集程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性指標的重要性40指標大類指標大類 A A指標大類指標大類 B B指標指標1 1指標指標2 2指標指標3 3指標指標4 4. . . . .權數(shù)權數(shù)1 1權數(shù)權數(shù)2 2權數(shù)權數(shù)3 3權數(shù)權數(shù)4 4. . . . .q 確定績效評價指標大類的權數(shù)確定績效評價指標大類的權數(shù)平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù)指標的權數(shù)指標大類指標大類A A權數(shù)權數(shù)=專家對該指標大類的評分總分專家對該指標大類的評分總分 專家對每個指標大類的評分總分專家對每

38、個指標大類的評分總分 41q 在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權數(shù)在每一績效指標大類內(nèi)，專家對各指標進行評分，并計算其權數(shù)平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡 指標的權數(shù)指標的權數(shù)績效評價指標績效評價指標 專家專家1 1 專家專家2 2 總分總分 解釋或理由解釋或理由 指標指標1 1 5050 5555 600600 指標指標2 2 6060 6060 640640 指標指標3 3 9090 8080 880880 總分總分 780780 720720 75007500 某績效評價指標的權數(shù)某績效評價指標的權數(shù)專家對該指標的評分總分專家對該指標的評分總分 專家對該大類每個指標的評分總分專家

39、對該大類每個指標的評分總分 * *指標大類權數(shù)指標大類權數(shù) 指標大類指標大類 A A42對平衡分數(shù)卡進行適當調(diào)整對平衡分數(shù)卡進行適當調(diào)整 q 平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側平衡分數(shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側重點重點q 在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的在調(diào)整平衡分數(shù)卡的某個方面指標時，必須考略到該指標的調(diào)整對其他各方面指標的影響調(diào)整對其他各方面指標的影響案例：案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分數(shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運營” 方面增加了“及時應答客戶需求”的指標，這就提高了對員工能力的要求，進而必須相

40、應調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標。43目錄目錄1.績效管理培訓的目的績效管理培訓的目的2.安達信績效管理體系介紹安達信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡q績效指標體系績效指標體系44方案細化方案細化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃- 確保KPI與戰(zhàn)略目標一致- 確定資源需求- 根據(jù)資源配備檢驗初步目標值- 調(diào)整并擬定目標值績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核績效評價體系的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復核確定目標值確定目標值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標計算KPI并建立基準績效值獲取有關的借鑒信息設想初步的目標值衡量目標值的

41、可行性確定初步的目標值 檢驗檢驗KPI特性測試：確保單個指標的有效性CQT平衡測試：確保指標構成的平衡相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標草擬草擬KPI確認公司的戰(zhàn)略目標確認公司的關鍵流程設定合適的KPI績效指標的制定流程績效指標的制定流程平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡45草擬草擬KPI 績效評估指標績效評估指標績效評估指標應在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及績效評估指標應在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系。其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系?？冃гu估指標績效評估指標流程績效指標流程績效指標產(chǎn)出績效指

42、標產(chǎn)出績效指標 用于反映流程中各關鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風險來制定。 顯示流程運作的結果、控制資源及監(jiān)控結果，典型的產(chǎn)出績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標。在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標需達成在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標需達成100的共識的共識46草擬草擬KPI 績效評估矩陣績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。（組織、流程和人員）的工具。組組 織織流流 程程人人 員

43、員成成 本本品品 質(zhì)質(zhì)時時 間間量化經(jīng)濟因素的良好程度量化經(jīng)濟因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務的良好程度量化產(chǎn)品和服務的良好程度量化流程進行的良好程度量化流程進行的良好程度指標的指標的三個層面三個層面績效評估指標群組績效評估指標群組47草擬草擬KPI 績效指標體系的確定績效指標體系的確定產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標過程指標過程指標從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設計績效管理解從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設計績效管理解決方案的獨到之處決方案的獨到之處關鍵關鍵流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標核心核心競爭競爭因素因素戰(zhàn)略具體化示意圖戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力驅(qū)動力愿景愿景使命使命價值觀價值觀主要主要績效績效指標指標因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目標目標A A目標目標B B目標目標C C目標目標D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D 通過發(fā)揮核心競爭力來達成企業(yè)的愿景、使命和價值觀 通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力 通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 通過績效指標去推動關