科學(xué)管理董事會

1、1 / 16科學(xué)治理董事會趙民/ /文科學(xué)治理董事會，是為了提高董事長治理結(jié)構(gòu)的先進(jìn)性。它由四 個方面的目標(biāo)組成： 戰(zhàn)略監(jiān)控、財務(wù)監(jiān)控、人才監(jiān)控和風(fēng)險監(jiān)控。 其中，財務(wù)監(jiān)控、人才監(jiān)控和風(fēng)險監(jiān)控差不多上服從于戰(zhàn)略監(jiān)控， 是戰(zhàn)略監(jiān)控的具體措施和實施保障。研究科學(xué)治理董事會，最重 要的和首要的確實是研究戰(zhàn)略監(jiān)控。董事會的戰(zhàn)略監(jiān)控能夠分為二種類型： 單業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略制定、監(jiān)控和 多業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略制定、監(jiān)控。 單業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略監(jiān)控的核心，是要認(rèn)真分辨清晰，公司的進(jìn)展戰(zhàn)略 是處于和應(yīng)當(dāng)處于什么樣的戰(zhàn)略導(dǎo)向時期，以及公司的戰(zhàn)略實施 措施是否是在實施這種戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略目標(biāo)的角度來看， 單業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略能夠分為四個時期： 謀求開

2、發(fā)客戶導(dǎo)向 的戰(zhàn)略時期、 擴大 市場份額導(dǎo)向 的戰(zhàn)略時期、 獲得高額利潤導(dǎo)向 的戰(zhàn)略時期和 保持核心競爭力 的戰(zhàn)略時期。 多業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略監(jiān)控的核心，是要認(rèn) 真分辨清晰公司是否進(jìn)入了一個應(yīng)該進(jìn)入的領(lǐng)域，進(jìn)入的方式是 否在新業(yè)務(wù)上能達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。從戰(zhàn)略目標(biāo)的實施的角度來看， 多業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略能夠分為四種類型： 自主進(jìn)展 型、 合資進(jìn)展 型、 購并進(jìn)展 型和 聯(lián)盟進(jìn)展 型。 單業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略監(jiān)控 謀求開發(fā)客 戶 導(dǎo)向 單業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略的監(jiān)控，在四個不同的時期是不同的。2 / 16當(dāng)一個公司剛起步進(jìn)入一個新行業(yè)時，現(xiàn)在的戰(zhàn)略通常是 謀求開發(fā)客戶 戰(zhàn)略?，F(xiàn)在董事會在平常和會上討論的重點是兩個方面： 誰是我們真正有價值

3、的客戶(WhOWhO 和如何才能打開這些客戶(HoWHoW。關(guān)于第一個方面，問題的關(guān)鍵是區(qū)分清晰 有長遠(yuǎn)價值 但遠(yuǎn)水不解近渴的客戶，和雖從表面上看不是大客戶，但 有目前價值 的客戶。假如借用財務(wù)上 NPVNPV 的概念來做一個不恰當(dāng)?shù)谋?喻，有些客戶雖大，但目前實現(xiàn)不了，也就成了紙面上的 大 了: 有些中國的 B2CB2C 網(wǎng)絡(luò)公司，確實是陷進(jìn)了那個陷阱，空有成千上 萬的有以后價值的客戶而沒有現(xiàn)金收入，最后關(guān)門大吉。關(guān)于第二個問題，關(guān)鍵在于分析客戶的 購買決策流程 (PurchasePurchaseDecisionDecision ProcessProcess ， PDFPDF)。在我所見過的

4、中國企業(yè)中，絕大多數(shù) 董事會在決策進(jìn)入一個新行業(yè)時，是沒有深入地分析過那個PDPPDP假如一個董事，沒有清晰地了解公司新進(jìn)入的行業(yè)的客戶的那個 PDPPDP 他就專門難推斷公司治理層對 謀求開發(fā)客戶戰(zhàn)略 的實施是 否到位，他就難以對公司的戰(zhàn)略進(jìn)行負(fù)責(zé)任的監(jiān)控。擴大市場份 額導(dǎo)向當(dāng)一個公司進(jìn)入一個新行業(yè) 1-1-2 2年(或 6-126-12 個月)后，公司的戰(zhàn)略通常是到了 擴大市場份額 時期。現(xiàn)在，董事會監(jiān)控 的重點是另外兩個方面： 在增長最快的細(xì)分市場我們做得如何？ 和 達(dá)到多少的市場份額目3 / 16前是可能的？ 關(guān)于第一個問題的監(jiān)4 / 16控，雖和第二個問題相比，比較容易，但在中國的實

5、際情況下， 數(shù)據(jù)收集的完整性和準(zhǔn)確性，常常是會誤導(dǎo)董事會的。第二個問 題是綜合性的，因此比第一個問題難，重要的是對自己治理團隊 的綜合能力的信心。高額利潤回報或早或遲，公司在進(jìn)展到一定市場份額后，自動進(jìn)入了 高額利潤回報 的戰(zhàn)略時期?，F(xiàn)在， 董事會的監(jiān)控就前移到這兩個重點：高額利潤的增長和高利潤率 的下降是否健康？高利潤是否伴隨著高應(yīng)收賬款？關(guān)于大多數(shù)產(chǎn) 品而言，高利潤的增長必定伴隨著利潤率的調(diào)低，現(xiàn)在，要監(jiān)控 的重點是高利潤率的調(diào)低是主動的呢，依舊被動的？是自己能夠 操縱的呢，依舊難操縱抑或全然無法操縱？另外，第二個重點是 個專門重要的問題，它是一個公司治理層操作能力和公司綜合競 爭力的最顯

6、性反應(yīng)：當(dāng)一個公司的高增長是通過更高的應(yīng)收款或 壞賬所換來的時候，治理一定有能夠進(jìn)一步改進(jìn)之處。保持核心 優(yōu)勢競爭力 監(jiān)控 高利潤導(dǎo)向 的戰(zhàn)略時期的同時，就要著手預(yù)備調(diào)整迅速轉(zhuǎn)入 保持核心優(yōu)勢競爭力 的戰(zhàn)略時期。核心優(yōu)勢 競爭力的監(jiān)控，重點依舊兩個問題：核心競爭力的優(yōu)勢是否能夠 保持足夠長？有什么致命的環(huán)境變化因素可能會導(dǎo)致現(xiàn)在這種優(yōu) 勢的喪失？關(guān)于第一個問題， 足夠長 有兩個差不多指標(biāo)：公司在此業(yè)務(wù)上的投資需要多長時刻才能全部回收，同時還有令股東5 / 16中意的回報？在中國，在那個問題上的一個普遍的陷阱是追求19921992-1995-1995 年那段時期的高增長和長回報?，F(xiàn)今的中國市場競

7、爭，要緊的變化不確定性是 快 ，行業(yè)過去的緩慢變化對今日的CEOCEO來講，是再也企求不到的了。另外一個指標(biāo)是：最強的一個對手 通過某種方式要多快才能同樣擁有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢？這就需要對同行 業(yè)對手有較多的了解?，F(xiàn)在獨立董事、外部董事、專家董事就有 信息不對稱之劣勢了。要彌補，就要要求治理層提供專門報告資 料。 ”單業(yè)務(wù)”戰(zhàn)略監(jiān)控，通常發(fā)生在兩種情況下，一是一家公司從零開始到成立 5 5 年，通常就走過了上述全部四個時期。此種 類型一般是比較容易，比較簡單的；二是一個集團公司投資于一 個新行業(yè)或新業(yè)務(wù)，成立了一個新的子公司，在子公司的董事會 上，這種 單業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略監(jiān)控，就比較復(fù)雜、比較難，對公司董事

8、 的個人能力要求也比較高。因此假如內(nèi)部人員能力、資金等條件 不成熟，就先不要注冊獨立的子公司、成立單獨的董事會，能夠 先用事業(yè)部制的方式平緩過渡一下，當(dāng)條件成熟后，再轉(zhuǎn)為子公 司。 多業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略監(jiān)控 多業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略監(jiān)控是一個難度更高的工作，它是建立在 單業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略監(jiān)控的基礎(chǔ)上，而且是本身又包 括了 單業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略監(jiān)控全部內(nèi)容的更高層次的戰(zhàn)略監(jiān)控。 多業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略監(jiān)控，從戰(zhàn)略目標(biāo)實施角度看，能夠區(qū)分出四種類型。6 / 16其中，對內(nèi)部資源依靠最大的是第一種 自主進(jìn)展 型，對外部資源依靠最大的是第四種 聯(lián)盟進(jìn)展 型，第二種 合資進(jìn)展 型和第 三種 購并進(jìn)展 型對內(nèi)部和外部資源的依靠介于第一種和第四種 之

9、間。 自主進(jìn)展 型當(dāng)一個新業(yè)務(wù)的進(jìn)展所依靠的要緊資源或模式的關(guān)鍵環(huán)節(jié)能夠自我解決，同時市場的進(jìn)展機會也留下了 足夠的時刻空間時， 自主進(jìn)展 型是能夠優(yōu)選的方案。 自主進(jìn)展 型又能夠分為兩種類型：一是外部引進(jìn)新業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，二是從傳統(tǒng)老業(yè)務(wù)中選拔優(yōu)秀者轉(zhuǎn)任新業(yè)務(wù)總經(jīng)理。 自主進(jìn)展 型的風(fēng)險，在前者轉(zhuǎn)變?yōu)閷π乱M(jìn)的總經(jīng)理能力的推斷上，而后者轉(zhuǎn)變 為老業(yè)務(wù)的優(yōu)秀者是否具有良好的適應(yīng)性。關(guān)于 自主進(jìn)展 型，最大的不足是起步低了一點：一切怎么講要從零開始。相對的好 處是能夠保持企業(yè)文化的一致性及連續(xù)性。 合資進(jìn)展 型 合資進(jìn)展 型是當(dāng)進(jìn)展新業(yè)務(wù)時， 作為進(jìn)入一個新行業(yè)的方式， 值 得各位董事優(yōu)先考慮的模

10、式。起步相對快，起點相對高，從而減 輕了原來董事會的責(zé)任和壓力，從股東層面及董事會層面就引進(jìn) 了新的業(yè)務(wù)的專業(yè)治理經(jīng)驗，有利于優(yōu)化董事會的決策效果。合 資進(jìn)展能夠分為二種類型，一是占控股地位的合資，二是不占控 股地位的合資。前者關(guān)于董事會而言，要問的一個問題是：這種 控股是否有足夠的內(nèi)部資源，能夠保障你控股后合作方可不能擔(dān)7 / 16心公司的進(jìn)展？后者關(guān)于董事會而言，要問的一個問題是，要求 合資對方拿出什么樣的資源來確保合資公司的順利進(jìn)展？關(guān)于 合資進(jìn)展 型的戰(zhàn)略監(jiān)控，不管是哪一種類型，尤其要關(guān)注合資公 司和股東方及關(guān)聯(lián)企業(yè)的利益轉(zhuǎn)移及利益沖突，關(guān)于大多數(shù) 合資進(jìn)展 型企業(yè)，這是一種時期性的方

11、式。 或早或遲都將最終屬于其 中一個股東。因此，當(dāng)合資決策及監(jiān)控時，就要從心理上早早作 好收購余下的股份或退出的預(yù)備。購并進(jìn)展型 購并進(jìn)展 型關(guān)于董事會監(jiān)控的壓力減輕得更多，只是時期性地在談判購并時 期負(fù)有監(jiān)控責(zé)任，一旦購并成功，所有的責(zé)任就卸至被購并的董 事會身上。因此， 購并進(jìn)展 型對董事會而言，決策要緊在三個 方面：誰是合適的目標(biāo)企業(yè)？核心的購并交易差不多底線有哪幾 條？如何來治理購并后的企業(yè)？關(guān)于大多數(shù)上市公司，由于有業(yè) 績回報的壓力和資金充裕的優(yōu)勢，采納購并進(jìn)展是較好的方法。但從實現(xiàn)操作的角度看，購并進(jìn)展的風(fēng)險是相當(dāng)高的，問題大多 是出現(xiàn)在第三個問題上：如何來治理購并后的企業(yè)？因此關(guān)

12、于董 事會而言，關(guān)鍵的決策是找出一個購并后雙贏的整合方案。聯(lián)盟 進(jìn)展型現(xiàn)代企業(yè)競爭中， 聯(lián)盟進(jìn)展 型正越來越變得重要。由于所有行業(yè)的競爭都越來越激烈，迫使每一個企業(yè)往專業(yè)化方 向進(jìn)展，做深做透某一個細(xì)分產(chǎn)品。如此就導(dǎo)致企業(yè)選擇同自己8 / 16產(chǎn)品具有上下游價值鏈關(guān)系的企業(yè)建立聯(lián)盟。聯(lián)盟進(jìn)展既不同于自主進(jìn)展，又不同于合資或購并，自控能力強但投入及風(fēng)險相對 有限和可控，關(guān)于董事會而言，是一種上策?，F(xiàn)在，董事會的職 責(zé)是推斷三點：首先是自己的戰(zhàn)略性的進(jìn)展目標(biāo)和自己現(xiàn)有的核 心能力的定位；其次是構(gòu)建什么樣的一個戰(zhàn)略聯(lián)盟體，與誰合作；第三是戰(zhàn)略聯(lián)盟體運營的差不多框架方案。關(guān)于董事會而言， 聯(lián)盟進(jìn)展 型

13、的戰(zhàn)略監(jiān)控是操縱兩個風(fēng)險：一是聯(lián)盟體一旦出現(xiàn)問題，如何能夠保證自己依舊能夠生存和進(jìn)展，也確實是講，有哪 些核心價值對公司而言，即使在聯(lián)盟體中工作，也要保持相對的 獨立性。二是如何保證聯(lián)盟體的運作，從戰(zhàn)略方向上是符合公司 的戰(zhàn)略規(guī)劃的，也確實是講，對這種聯(lián)盟體中，有哪些關(guān)鍵驅(qū)動 點是要充分把握住，以保證可不能因聯(lián)盟體其它公司的阻礙而耽 擱自己的戰(zhàn)略實現(xiàn)。 在實際的董事會決策中， 還有一個重要的事實應(yīng)當(dāng)清晰： 單業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略監(jiān)控和 多業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略監(jiān)控通常是 交叉的：在單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控中，經(jīng)常要對合資、購并、戰(zhàn)略聯(lián)盟 做出推斷和決策。在多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控中，也經(jīng)常要分析客戶、市 場、利潤和核心優(yōu)勢的取舍。單業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控的四種類型代表了 經(jīng)營的時期性目標(biāo)，多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控的四種類型代表了經(jīng)營的時 期性方法，是從兩種不同角度去研究科學(xué)治理董事會的真諦。 （本9 / 16文內(nèi)容選自改造董事會一書）d 返回 斯辭傳推爲(wèi)創(chuàng)業(yè)的8個 KNOWKNOW HOWHOW-如何樣查找合伙人？找合伙人就看起來找導(dǎo)師一樣，而且你對合伙人的依靠甚至高于對導(dǎo)師的依靠，因此應(yīng)該慎重選擇。首先，考慮自己什么緣故確實需要合伙人-是精神上的支持？依舊自己的知識和差不多技能有漏洞，需要他人彌補？-和不熟悉的人一起創(chuàng)業(yè)結(jié)果可