人力資源管理師二級實操專業(yè)技能歷年真題及答案(2007-2012)

1、2007年5月第二部分 操作技能一、簡答題（本題共3題，每小題10分，共30分）1、在實施360度考評方法時，應(yīng)密切關(guān)注哪些問題？（10分）確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。 （1分）實施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳的時機。組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評方法。(2分）上級主管應(yīng)與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確?？荚u者地意見真實可靠。使用客觀的統(tǒng)計程序。如使用加權(quán)平均方法或其他量化方法，整理匯總核算多位考評者的評價結(jié)果，需要注意地是：對不同的被考評者，應(yīng)使用相同的權(quán)數(shù)以保證公平。防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行

2、為。 （1分）準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。 （1分）對考評者的個別意見進行保密，上級評價除外。 （1分）不同地考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)關(guān)注的事項也有所不同。 （1分）2、請簡要說明企業(yè)制定員工培訓(xùn)規(guī)劃的基本步驟。（10分） 2015.5培訓(xùn)需求分析。明確員工現(xiàn)有技能水平和理想狀態(tài)之間的差距。（分）工作崗位說明。收集有關(guān)新崗位與現(xiàn)有崗位要求的數(shù)據(jù)（分）工作任務(wù)分析。明確崗位對于培訓(xùn)的要求，預(yù)測培訓(xùn)的潛在困難。（分）培訓(xùn)內(nèi)容安排。排定各項培訓(xùn)內(nèi)容或議題地先后次序。（分）描述培訓(xùn)目標。編制目標手冊。 （分）確定培訓(xùn)內(nèi)容。根據(jù)培訓(xùn)目

3、標確立培訓(xùn)的具體項目與內(nèi)容。（分）選擇培訓(xùn)方法。根據(jù)培訓(xùn)項目的內(nèi)容選擇培訓(xùn)方式方法。（分）設(shè)計評估標準。選項測評的工具，明確評估的指標和標準。（分）試驗驗證。對培訓(xùn)規(guī)劃進行評析，發(fā)現(xiàn)其不足，并進行改進。（分）3、請簡要說明勞動者派遣的成因和特點.(10分)（1）勞動者派遣現(xiàn)象的出現(xiàn)及其迅速發(fā)展有其內(nèi)在的深刻成因：為了降低勞動管理成本。     （分）為了促進就業(yè)與再就業(yè)。     （分）為強化勞動法制提供條件。   （分）為了滿足外國組織駐華代表機構(gòu)等特殊單位地需求。

4、0;（分）（2）勞動者派遣的主要特點：形式勞動關(guān)系的運行。勞動者派遣機構(gòu)是形式勞動關(guān)系的主體之一，是以勞動力派遣形式用工的用人單位。（2分）實際勞動關(guān)系的運行。派遣勞動者的接受單位是實際勞動關(guān)系的主體之一，是獲得勞動者實際勞動給付的用人單位。 (2分）勞動爭議處理。勞動者派遣中的勞動爭議，即可能發(fā)生于派遣勞動者與派遣機構(gòu)之間，也可能發(fā)生于派遣勞動者與接受單位之間。派遣機構(gòu)與接受單位之間發(fā)生的爭議雖然也會涉及派遣勞動者的利益，但不屬于勞動爭議，而屬于民事糾紛。 （2分）二、綜合題（本題共3題，每小題20分，共60分）1、YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤

5、，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度。一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)，確定崗位等級和分配標準，崗位等級和分配標準經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標準?？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實際職務(wù)工資，工人實行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎金分配數(shù)額。每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪

6、酬差距的前提。如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請根據(jù)案例回答以下問題：（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？（12分）1、評分標準：（1）YT公司薪酬體系的優(yōu)勢：YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。（2分）YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。 （2分）YT公司將每類崗位細分為10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標準，可見YT公

7、司的薪酬體系細節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。（2分）YT公司的薪酬體系重點突出，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。（2分）YT公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長。2分）YT公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。  （2分）（2）對YT公司的薪酬體系的建議：YT公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢，但要保證其有效的運行，還需要做到以下幾點：掌握市場薪酬水平變化，及時進行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外競爭力。（2分）不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據(jù)，保證

8、薪酬制度的公平合理.（2分）在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達，下情上達，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度. （2分）注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計劃等。（2分）2、某汽車集團是一個有20年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略研究所。集團下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實行廠長負責(zé)制，彼此

9、相互獨立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機構(gòu)，如計劃科，廠長辦公室、質(zhì)量管理科等。集團賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）評分標準：（1）該汽車集團可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責(zé)制，獨立核算，分別構(gòu)成各個獨立的利潤中心，因此，可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。 （2分）該集團的組織結(jié)構(gòu)如圖所示：（2分）（2）發(fā)動機廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請設(shè)計其組織結(jié)構(gòu)并說明理

10、由。（20）（2）發(fā)動機廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動機廠的生產(chǎn)經(jīng)營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營權(quán)、獨立核算，以此調(diào)動各個組織單位的生產(chǎn)積極性。（2分） 發(fā)動機廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示：圖2 發(fā)動機廠組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評分標準：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分3、PS計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是一家專門從事軟件開發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計

11、算機產(chǎn)品代理銷售的IT高新企業(yè)。最近，PS公司準備采用面試方法對應(yīng)聘客戶經(jīng)理，主要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的推廣，工作中需要與客戶進行溝通。該公司準備采用面試方法對應(yīng)聘者進行甄選。面試分兩輪進行，第一輪初試，由一位HR招聘專員對求職者進行面試，每人面試時間大約1015分鐘，測評指標如下：儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、普通話標準、性格開朗、對崗位了解、邏輯條理清晰。第二輪復(fù)試，采用結(jié)構(gòu)化面試方法，考官根據(jù)求職的應(yīng)答表現(xiàn)，對其相關(guān)勝任素質(zhì)做出相應(yīng)的評價。該職位有一重要的能力指標為溝通能力，該指標的定義如表1所示。表1       &#

12、160;                    溝通能力指標說明能力指標指標說明溝通能力語言簡潔，能準確地表達自己的思想；能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對象的特點采取適當(dāng)?shù)谋磉_方式，在人際交往中，能通過各種途徑和線索準確的把握和理解對方的意圖，并使別人接納自己的建議和想法。（1）在面試實施過程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？（10分）評分標準：（1）面試實施技巧：充分準備。 （分）靈活提問。 （分）多聽少說。 （分）善于提取要

13、點。 （分）進行階段性總結(jié)。 （分）排除各種干擾。 （分）不要帶有個人偏見。 （分）在傾聽時注意思考。 （分）注意肢體語言信息。 （分）創(chuàng)造和諧的面試氣氛.（分）（2）根據(jù)上述資料，為“溝通能力”指標設(shè)計一個面試提問和評分標準。（10分）評分標準：（每符合一項得2分，最高10分）提出的問題是行為性的問題。 （2分）所設(shè)計的問題內(nèi)容應(yīng)針對溝通能力，與指標說明內(nèi)容密切相關(guān)（2分）所設(shè)計的評分標準應(yīng)針對溝通能力的指標內(nèi)容，評分等級數(shù)量不少于3個。（2分）各評分等級之間有明顯的區(qū)別，易于評定。 （2分）每個評分等級要有相應(yīng)的分值。 （2分）有回答問題的時間限定。 （2分）提問與評分標準舉例：問題：在于

14、他人的交往中，你遇到過令你非常尷尬的事情嗎？你通常如何處理？回答時間5分鐘等級 評分標準           分值A(chǔ)級  例子真實，處理得當(dāng)，化尷尬于無形，溝通能力優(yōu)秀  10B級  例子真實，勉強處理好，溝通能力良好           8C級  善于避免尷尬環(huán)境，溝通能力一般       

15、60;      6D級  難以處理該事情，溝通能力弱               42007年11月1、簡述培訓(xùn)評估報告的撰寫步驟。(10分)（1）撰寫導(dǎo)言。即介紹評估實施的背景、評估目的和評估性質(zhì)，并說明此評估方案以往的實施情況。 （2分）（2）概述評估實施的過程。交待清楚評估方案的設(shè)計方法、抽樣及統(tǒng)計方法、資料收集方法和評估所依據(jù)的量度指標，這是評估報告的方法論部分。（2分）（3）

16、闡明評估結(jié)果，應(yīng)與方法論密切相關(guān)。（2分）（4）解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見。 （2分）（5）撰寫附錄。主要內(nèi)容包括收集和分析資料使用的圖表、問卷、部分原始資料等（2分）（6）撰寫報告提要。對報告要點進行概述，使讀者能掌握報告要點。（2分）3、請簡要說明勞動爭議仲裁的基本原則。(10分)（1）一次裁決原則。勞動爭議仲裁實行一次裁決制度，一次裁決即為終局裁決，當(dāng)事人不服仲裁裁決，只能向法院提起訴訟，不能向上一級仲裁委員會申請復(fù)議或要求重新處理。（2分）（2）合議原則。仲裁庭裁決勞動爭議，實行少數(shù)服從多數(shù)原則，以保證仲裁裁決的公正性。（2分）（3）強制原則。勞動爭議當(dāng)事人申請仲裁不需

17、雙方當(dāng)事人達成一致，只要一方當(dāng)事人申請，仲裁委員會即可受理；仲裁庭對勞動爭議調(diào)解不成時，可直接行使裁決權(quán)，無須當(dāng)事人同意；對發(fā)生法律效力的仲裁裁定，一方當(dāng)事人不履行，另一方當(dāng)事人可申請人民法院強制執(zhí)行。（2分）（4）回避原則。仲裁委員會委員、仲裁人員及其相關(guān)工作人員與勞動爭議有利害關(guān)系的、與當(dāng)事人有親屬關(guān)系的，以及其他關(guān)系的，可能影響公正裁決的人員應(yīng)當(dāng)回避。       （2分）（5）區(qū)分舉證責(zé)任原則。由勞動關(guān)系特點所決定，反映平等主體關(guān)系間的爭議事項，遵循“誰主張誰舉證”的原則；反映隸屬關(guān)系的爭議事項，實行“誰決定誰舉證”的原則。（

18、2分）三、綜合題(本題共3題，第l小題22分，第2小題18分，第3小題20分，共60分)1、某通訊公司是一家正在高速發(fā)展的公司，由于市場份額不斷擴大，人手不足導(dǎo)致大量有價值的客戶嚴重流失，人才短缺已經(jīng)成為公司發(fā)展的主要障礙。因此，公司非常重視員工的選聘與培訓(xùn)工作。    該公司對應(yīng)屆畢業(yè)生特別是重點院校畢業(yè)生的招募給予足夠的關(guān)注。公司人力資源部經(jīng)理陳先生解釋說，在重點高校招人，優(yōu)秀學(xué)生的比率會更高，更有利于公司選聘到一流的人才。針對大學(xué)生的選拔方法包括筆試、面試等。筆試包括3部分：能力測試、英文測試和專業(yè)技能測試。此外，公司研發(fā)部門的選拔還要求應(yīng)聘者就某個技術(shù)問題

19、作專題報告，并請公司資深科研人員進行評審，以考察其專業(yè)功底；對于申請公司其他部門的同學(xué)，則無需進行該項選拔程序。    面試分兩輪。第一輪為初試，采取一對一面試，面試考官通常是有一定經(jīng)驗并受過專門培訓(xùn)的部門經(jīng)理。通過第一輪面試的學(xué)生，該公司將出資請他們到外地的公司總部參加最后一輪面試。為了表示公司對應(yīng)聘學(xué)生的誠意，除了提供免費往返機票，面試全過程在一家四星級酒店內(nèi)進行。第二輪為復(fù)試，大約需要60分鐘，面試考官至少有3人，由經(jīng)過培訓(xùn)的各部門高層經(jīng)理組成。面試具體過程是：第一，相互介紹并營造輕松交流的氛圍，為面試的實質(zhì)階段進行鋪墊；第二，面試考官按照預(yù)定的方案，向應(yīng)聘

20、者提問，應(yīng)聘者按要求作答；第三，隨著討論問題的減少，在適當(dāng)?shù)臅r機，將面試引向尾聲，這時面試考官會給應(yīng)聘者一定時間，由應(yīng)聘者向考官提幾個自己關(guān)心的問題；第四，面試評價，面試結(jié)束后，面試人員立即整理記錄，根據(jù)應(yīng)聘者回答問題的情況及總體印象作出評定。    在第二輪復(fù)試中，考官提出了若干問題，例如：(1)請問你在哪些單位實習(xí)過?(2)你認為職業(yè)成功的評價標準是什么?(3)如果你的上司分配給你一項任務(wù)，你必須去尋找相關(guān)的信息才能完成，你會怎么做?(4)請你舉一個例子，說明你的一項有創(chuàng)意的建議曾對一項計劃的成功起到了重要的作用。請根據(jù)案例回答以下問題：(1)該公司的人員選拔

21、方法有哪些優(yōu)點?(12分) 該公司高度重視人員招聘工作，緊緊抓住選聘合格人才的關(guān)鍵。（2分） 人員選拔過程中對應(yīng)聘者進行多次測評，從而提高了人員招聘的質(zhì)量。   （2分） 復(fù)試的過程分成四個階段，面試問題由專家統(tǒng)一設(shè)計，事先對考官進行培訓(xùn)，規(guī)范合理，有較高的信度和效度（2分） 面試結(jié)束前，留出應(yīng)聘者提問的時間，充分尊重應(yīng)聘者。（2分） 針對申請不同部門的應(yīng)聘者，公司采用不同的選拔方法，如研發(fā)部門采用專題報告評審的方式篩選應(yīng)聘者。（2分） 給應(yīng)聘者報銷往返路費，體現(xiàn)出對他們的尊重和關(guān)愛，有利于公司形象的塑造。 （2分）(2)該公司采取的是什么復(fù)試方法?復(fù)試中提出的4

22、個問題分別屬于哪種類型的問題?采用這樣的提問方式有哪些優(yōu)點?(10分) 該公司采用的是結(jié)構(gòu)化面試。    （2分） 面試題目類型： 第一個問題屬于背景性問題。     （1分）第二個問題屬于思維性問題。     （1分）第三個問題屬于情境性問題。     （1分）第四個問題屬于經(jīng)驗性、行為性問題。  （1分） 采用以上提問方式的優(yōu)點：有利于預(yù)測應(yīng)聘者的素質(zhì)狀況，有較高的效度。  

23、; （2分）讓應(yīng)聘者無法事先杜撰或者掩飾，更能反映應(yīng)聘者的真實情況。（2分）2、某公司原是一家大型國有企業(yè)，2006年該公司轉(zhuǎn)制為股份制上市公司。隨著公司性質(zhì)的改變，原有的人力資源管理制度嚴重制約著公司的發(fā)展：公司業(yè)績嚴重下降：員工對工資很不滿意，屢屢出現(xiàn)遲到、早退、怠工的現(xiàn)象：核心技術(shù)、管理崗位人員流失嚴重等。因此該公司打算對人力資源管理制度，尤其是工資制度進行改革。該公司原有的工資制度概況如下： (1)工資水平處于行業(yè)工資水平的50處，但核心技術(shù)、管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的25處； (2)工資等級按行政級別劃分，共48級，工資等級間的級差為50元； (3)工資的調(diào)整采

24、取“一支筆”政策，總裁同意就可以。請根據(jù)案例回答以下問題：(1)該公司現(xiàn)行工資體系存在哪些問題?(8分) 2011.11重考 對外缺乏競爭性：核心技術(shù)、管理崗位人員的工資只達行業(yè)水平的25%，導(dǎo)致這部分人員的流失率過大。（2分） 對員工缺乏激勵性：工資等級多達48級，工資等級之間的級差50元，對員工的激勵作用很小，且缺乏對核心員工的中長期激勵。（2分） 對內(nèi)缺乏公平性：工資等級按行政級別區(qū)分，忽略崗位性質(zhì)的不同，對工作強度高、對企業(yè)貢獻大、工作環(huán)境差的崗位來說，工資水平偏低；而對工作強度低、對企業(yè)貢獻小、工作環(huán)境優(yōu)越的崗位來說，工資水平偏高。（2分）沒有形成以業(yè)績、能力為導(dǎo)向的工資調(diào)整體系。（

25、2分） (2)如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進行設(shè)計?(10分) 明確公司的要求。即明確該公司的企業(yè)文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略的具體要求，構(gòu)建與寬帶式工資體系相適應(yīng)的績效系統(tǒng)、團隊文化、溝通文化和參與文化。（2分） 工資等級的劃分。即工資寬帶數(shù)量的確定，可以根據(jù)崗位特點來劃分，也可以根據(jù)員工的貢獻大小來劃分，大多數(shù)企業(yè)設(shè)計48個寬帶，有些企業(yè)設(shè)計1015個寬帶。（2分） 工資寬帶定價。即參照市場工資水平和工資變動區(qū)間，對同一工資寬帶之中的不同職能或崗位族的工資分別進行定價。 （2分） 員工工資的定位。即將員工放入工資寬帶中的特定位置。（2分） 員工工資

26、的調(diào)整。在寬帶式工資結(jié)構(gòu)下，員工的能力和績效是工資變動的基本條件和標準，企業(yè)必須建立起完善的員工能力評價以及績效管理體系，才能體現(xiàn)公平。（2分）3、某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖l所示?？偨?jīng)理直接負責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理兩名，一名負責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一名負責(zé)研發(fā)部、銷售部的工作。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露。如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事、工作效率低下；各部門之間，尤其生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管

27、理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采取事業(yè)部制，對組織結(jié)構(gòu)進行必要調(diào)整和變革，以提高管理效率，增強企業(yè)競爭力。          圖1  某公司現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)圖 請根據(jù)案例回答以下問題：   (1)該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題?(6分) 三個高層管理者分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個產(chǎn)品部，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題。同時，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進行協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難相互協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場的變化。

28、60;（2分） 權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。（2分） 產(chǎn)品設(shè)計、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔(dān)，職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進行生產(chǎn)、銷售。（2分） (2)該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進行調(diào)整，并設(shè)計出新的組織結(jié)構(gòu)圖。(8分) 權(quán)力下放。在原有的三個產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品組建三個相對獨立的事業(yè)部，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，使各個事業(yè)部擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)?？偣靖邔庸芾碚咧饕撠?zé)重大問題的決策，并通過利潤指標對各事業(yè)部進行控制。（2分） 精簡總部機構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各個事業(yè)部中，各事

29、業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門。（2分） 明確規(guī)定各個職能和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工和權(quán)限，保證各事業(yè)部實行高度專業(yè)化經(jīng)營。（2分）該公司調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)如圖所示：（2分）(3)為了順利推進組織變革，公司應(yīng)采取哪些具體措施?(6分) 讓員工參加組織變革的計劃、調(diào)查和診斷等項活動，使他們充分認識變革的必要性，增強參與變革的責(zé)任感。（2分） 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和專業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后部門及其崗位的新要求。  （2分） 完善各項基礎(chǔ)工作，健全各項規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限，規(guī)范員工的行為。（2分）

30、培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富力強，具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。（2分）2008年5月1.簡要說明可以采用哪些方法對薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析？（12分）2012.5對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析可采用以下方法：（1）數(shù)據(jù)排列法； （2分）（2）頻率分析法； （2分）（3）趨中趨勢分析； （2分）（4）離散分析； （2分）（5）回歸分析法； （2分）（6）圖表分析法； （2分）2.簡要說明工資集體協(xié)商包括哪些主要的內(nèi)容？（14分）（1）工資協(xié)議的期限；（2）工資分配制度、工資標準和工資分配形式； （2分）（3）職業(yè)年度平均工資水平及其調(diào)整幅度； （2分）（4）獎金、津貼、

31、補貼等調(diào)整幅度； （2分）（5）工資支付辦法； （2分）（6）變更、解除工資協(xié)議的程序； （2分）（7）工資協(xié)議的終止條件； （2分）（8）工資協(xié)議的違約責(zé)任； （2分）（9）雙方認為應(yīng)當(dāng)協(xié)商約定的其他事項。 （2分）二、綜合題（本題共3題，第一小題34分，第2小題20分，第3小題20分，共74分）1.YJ集團是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)鏈，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)集團，公司創(chuàng)建于1993年5月，歷經(jīng)十幾年的拼搏，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、教育后勤、物業(yè)管理等于一體的鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè)，位居全國大型企業(yè)集團千強之列。集團現(xiàn)有資產(chǎn)50億元，員工2萬余人，在北京、上海、武漢及浙

32、江等全國8個省、市已打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品的標志性建筑。該集團公司非常重視人團的選拔與培養(yǎng)，集團領(lǐng)導(dǎo)決定在公司內(nèi)部建立一支培訓(xùn)隊伍。人力資源部在公司內(nèi)部發(fā)布公告，馬上就有40多名符合報名條件的人員報了名，如何從這40名應(yīng)聘者中選項出符合條件的培訓(xùn)師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。請根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標準是什么？（14分）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標準：（每項2分，最高14分） 具備經(jīng)濟管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識； （2分）對培訓(xùn)內(nèi)

33、容所涉及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗； （2分）具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧； （2分）能夠熟練運用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具； （2分）具有良好的交流與溝通能力； （2分）具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力； （2分）善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題； （2分）積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料； （2分）掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題； （2分）擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。 （2分）（2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題？（10分）（每項2分，最高10分）面試目的不明確； （2分）面試標準不具體； （2分）面試缺乏系統(tǒng)性； （2分）面試問題設(shè)計不合理； （2分） 面試考官的偏見。 （2分） （3）如何采用無

34、領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（10分）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)勢：（每項2分，最高10分）應(yīng)用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì)； （2分）能觀察到被試之間的相互影響； （2分）能依據(jù)被試的行為特性來對其進行更加全面、合理、客觀的評價； （2分）能依據(jù)被試的多種能力要素和個性特質(zhì)； （2分）能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預(yù)測團隊的行為時，具有很高的效率； 2分能使被試有平等的發(fā)揮機會，從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異； （2分）能節(jié)省時間，測評的效率很高； （2分）能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進行同時比較（橫向比較）。 （2分）2.MBS是一家美國知名的電

35、腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（1、2、3、4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2等。MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business CommitmentsPBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現(xiàn)被除評為第3等時，代表本人未達成業(yè)務(wù)承諾（PBC），你必須更努力工作，以達更佳的業(yè)績。如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰（

36、當(dāng)然，被除數(shù)評為4等的人在公司占極小的比例）。評等2代表你達成目標，是個符合要求的好員工，得到1等的人稱為水上飛（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業(yè)績目標和具體的KPI指標的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標、執(zhí)行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標；第一個承諾：承諾必勝（Win）。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機

37、會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行（execute）.這里強調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神（team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責(zé)任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（Employee Opinion Survey），高階主管面談（Executive Interview），門戶開放政策（Open Door Policy）的反饋

38、，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等50%的權(quán)重。請您結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表1的第二欄中。（8分）表1 MBS公司個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評等效標準表考評等級評等標準PBC1PBC2PBC3PBC4（1）PBC的四級評等標準： 表1 MBS公司個人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評評等標準表 2013.5重考考評等級評等標準PBC1超出所有的要求：出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠遠超出所設(shè)目標的要求，并對公司目標的達成做出重大貢獻。 （2分）PBC2達到所有要求：員工完成或部分超過了承諾的要

39、求。 （2分）PBC3沒有達到所有的要求：員工達到了多數(shù)目標要求。但仍然需要增加相應(yīng)的經(jīng)驗并改善其原有的結(jié)果； （2分）PBC4結(jié)果不滿意：員工離既定目標相去甚遠，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。 （2分）（2）對該公司所推行PBC考評法進行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（12分）（2）主要優(yōu)點：簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵； （1分）員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學(xué)性和可行性； （1分）使員工進一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)所應(yīng)當(dāng)達成的目標要求以及努力的方向； （1分）突出了“行動”的重要性，積極倡導(dǎo)

40、注重團隊建設(shè)的個人承諾的企業(yè)文化； （1分）根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效管理，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性； （1分）新的績效管理模式更有利于促進各級員工的成長和發(fā)展。 （1分）主要不足：PBC考評法實質(zhì)上是目標管理法的進一步發(fā)展，由于計劃目標是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效水平，難以橫向進行比較； （2分）容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外情況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認為不公，因為部門主管會認為本單位得2等的人要多一些；而對績效差的單位，也拿到同樣比例的2等

41、，也造成分配上不公平； （2分）從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度和績效。 （2分）3、W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)，19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事4部門，其中財務(wù)部負責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負責(zé)項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一宛餐管館的老板。由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管

42、理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外，W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自覺性進行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有

43、約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。請您根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（10分）該公司主要存在的問題：公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間互相協(xié)調(diào)困難，遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心；（2分）公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； 公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來

44、了困難。導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時地進行分析、預(yù)測和調(diào)整； （2分）缺乏合理的績效考核體系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進行績效考核，不能達到擇優(yōu)淘汰的目的。 （2分）（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題，提出具體的解決方案。（10分）具體的對策：對公司的組織結(jié)構(gòu)進行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干職能中心，如財務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個中心由一名副總經(jīng)理負責(zé)分

45、管，適度歸并職能部門，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 建立健全人力資源管理的各項基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個部門之間協(xié)作關(guān)系。 在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)在人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進行分析，對未來所需人員進行預(yù)測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 設(shè)計合理的績效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考核與激勵員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用

46、多種方法選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊伍。 2008年11月企業(yè)人力資源管理師二級一、簡答題(本題共3題，第1小題10分，第2小題12分，第3小題16分，共38分)1、 簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。(10分)調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。(2分)根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而翔實的資料。(2分)在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。(2分)制定人

47、力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。(2分)人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對其實施過程及結(jié)果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。(2分)2、 簡述績效考評指標體系設(shè)計的程序以及績效考評標準的設(shè)計原則。(12分) 績效考評指標體系設(shè)計的程序：進行工作崗位分析;(2分)進行理論驗證;(2分)進行指標調(diào)查，確定指標體系;(2分)對指標體系進行必要的修改和調(diào)整。(2分)(2)績效考評標準的設(shè)計原則定量準確的原則;(2分)先進合理的原則;(2分)突

48、出特點的原則;(2分)潔扼要的原則。(2分)3、 簡述工作崗位分類以及采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進行縱向分級的主要步驟。(16分) (1)崗位分類的主要步驟：崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別。(2分)崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。(2分)根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。(2分)建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。(2分)(2)采用點數(shù)法對生產(chǎn)性崗位進行縱向分級的主要步驟

49、：選擇崗位評價要素;(2分)建立崗位要素指標評價標準表;(2分)按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結(jié)果劃分崗級;(2分)據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等。(2分)二、綜合題(本題共3題，第1小題20分，第2小題20分，第3小題22分，共62分)1、某電子產(chǎn)品銷售公司擬在本年度內(nèi)為下屬的地區(qū)銷售部招聘20名營銷經(jīng)理。公司人力資源部王經(jīng)理，對新招聘來的大學(xué)生小章說：“這項重要任務(wù)就交給你了，你先提出一個招聘方案吧!”小章是剛剛從一所知名大學(xué)人力資源管理專業(yè)畢業(yè)的本科生，他欣然地接受了任務(wù)，一周以后，他設(shè)計了一份詳細的招聘計劃草案，送到了王經(jīng)理的面前。在小章所提交的招聘計劃草案中，提出營銷經(jīng)理的

50、招聘工作分初選、細選和終選三個階段完成。在根據(jù)應(yīng)聘人員的簡歷、求職表和推薦信等資料進行初選的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)對候選人進行一次選拔性的素質(zhì)測評，作為第二階段的主要任務(wù)，然后再采用面試、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法選拔出最終候選人。請根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)您認為對應(yīng)聘者進行選拔性素質(zhì)測評，應(yīng)當(dāng)做好哪些準備工作?(10分) 2009.11/2013.11(1)為了保證人員選拔的質(zhì)量，應(yīng)做好以下準備工作：收集必要的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)。(2分)組織強有力的測評小組。(2分)制定測評方案。(2分) A、確定被測評對象范圍和測評目的;(1分)B、設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照標準;(1分)C、編制或修訂員

51、工素質(zhì)能力測評的參照標準;(1分)D、選擇合理的測評方法。(1分(2)對營銷經(jīng)理的“團隊管理能力”進行測評時，需要把握哪些測評要素?(10分) 溝通協(xié)作;(2分)組織能力;(2分)監(jiān)控;(2分)培養(yǎng)與指導(dǎo)他人;(2分)團隊精神;(2分)激勵下屬;(2分)效導(dǎo)向。(2分)2、這次是一次為SH物流公司舉行的一次培訓(xùn)課。課堂上，培訓(xùn)師時而在長篇大論的講述，時而在白板上書寫著，但是講臺下面卻很混亂。中間下課休息時，學(xué)員聚集在一起議論，倉儲主管小李說：“你們覺得這位名師如何?我可是耐著性子聽了這兩天半的課了，本以為他可能會講些實用的內(nèi)容，可是這三天的培訓(xùn)課快完了，我也沒聽到與我工作相關(guān)的內(nèi)容!”而貨運主

52、管小齊大聲說道：“主管在培訓(xùn)前可是發(fā)話啦，受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)的!我是做運輸?shù)?，我想知道如何解決運輸中突發(fā)事故，比如遇到發(fā)錯貨了、途中遭劫或貨物被人做手腳了等問題時應(yīng)該如何處理，結(jié)果聽了半天，還沒有摸到門道!”“這可不行啊，我們可是花了大價錢請他來上課的!平常，工作這么忙，能坐到這里聽課多不容易啊!要不是看他斯斯文文的樣子，我早就提議大家將他趕下臺了!”檢驗員小楊也急切地插話。倉儲主管小李又接著說：“我們抱怨也沒用啊，還是快想想辦法吧。要不我們將這些情況向HR經(jīng)理反映一下?！必涍\主管小齊說：“對!對!我們花錢并不是坐在這里聽聽課就行了，他雖然講的都沒錯，但對我們沒有用啊!這些想法一定要講出來，

53、一定要講出來!”在企業(yè)人力資源管理活動過程中，這種令人失望的事并不少見，只是程度不同而已。請結(jié)合本案例，回答以下問題：(1)請分析說明是什么原因?qū)е律鲜鼋虒W(xué)質(zhì)量問題的發(fā)生?(8分) 主要原因：首先，培訓(xùn)師不具備聘任的資料和條件，在培訓(xùn)師的選配上出現(xiàn)嚴重失誤。(2分)其次，培訓(xùn)主管事前沒有與培訓(xùn)師進行深入溝通，說明培訓(xùn)的內(nèi)容，提出具體的要求。(2分)再次，培訓(xùn)課程的設(shè)計可能存在著一些問題和不足，使培訓(xùn)內(nèi)容缺乏實用性和適應(yīng)性。(2分)即使上述的幾個方面都做得很好，當(dāng)培訓(xùn)師在教學(xué)過程中，出現(xiàn)偏離教案等一些不良情況時，如果培訓(xùn)主管能夠及時地指出，并予以糾正，也能“亡羊補牢”，不致出現(xiàn)嚴重過失。(2分)(2)為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)當(dāng)注重抓好哪些工作?(12分) 為了提高培訓(xùn)師的教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)注重抓好以下工作：(每項2分，最高12分)在進行培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的要求，聘請企業(yè)外部或者內(nèi)部的專家進行培訓(xùn)課程的設(shè)計，從根本上保證課程教學(xué)的質(zhì)量。(2分)按照培訓(xùn)師的聘任條件和標準，嚴格把關(guān)，精心選拔聘用培訓(xùn)師