房地產(chǎn)動態(tài)成本控制

1、一、動 態(tài) 成 本 管 控 的 內(nèi)涵 ？房地產(chǎn)開發(fā)過程包括拿地、研究、設(shè)計、規(guī)劃報建、施工、預售、竣工決算、交樓驗收、產(chǎn)權(quán)過戶等環(huán)節(jié)，整個項目周期大概兩年左右。房地產(chǎn)企業(yè)進行管理工作的重點是嚴控成本以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以在開發(fā)的各個階段都要進行科學嚴格的成本控制，從一開始就要編制整個項目的總目標成本，并圍繞目標成本在各個工程節(jié)點實行成本考核，對各個節(jié)點實際發(fā)生成本與目標成本進行對比分析，找出差額原因，并對后續(xù)工程進行調(diào)整重估，以確保在各個節(jié)點都能掌握 最 接 近 真 實 總 成 本 的 動 態(tài) 成 本。 ？動態(tài)成本管控的含義就是指從項目啟動開始一直到項目在政府部門竣工備案后對整個項目開發(fā)過

2、程運用各種技術(shù)手段實行嚴格的成本管理，具體來說主要是根據(jù)合同實行動態(tài)的跟蹤管理，在合同未簽訂的情況下，需要用合約規(guī)劃代替，然后將開發(fā)成本分為已發(fā)生成本和待發(fā)生成本兩類，在將已簽訂的合同及未簽合同但真實發(fā)生的成本視為已發(fā)生成本，將未簽合同及預計將要發(fā)生的成本視為待發(fā)生成本，這樣已發(fā)生成本與待發(fā)生成本就構(gòu)成了動態(tài)的全成本，將每個工程節(jié)點的動態(tài)成本與目標成本對比分析就是動態(tài)成本管理的核心所在。？二、房地產(chǎn)公司實行動態(tài)成本管控的意義 ？動態(tài)成本管理體系是企業(yè)進行重大決策的直接依據(jù)，作為對成本控制及發(fā)掘利潤的主要方法，在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)中發(fā)揮著具大作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：？1.1.建立動態(tài)成本管理體

3、系可以使財務核算與成本管控有機結(jié)合，有效避免財務單純的以實際發(fā)生成本記賬，只能事后統(tǒng)計成本，而不能預計成本、利潤，為企業(yè)決策及整個開發(fā)過程中成本管理提供直接依據(jù)。？2.2. 建立動態(tài)成本管控體系，通過編制目標成本、合約規(guī)劃、動態(tài)成本表等可以在項目整個開發(fā)過程中進行監(jiān)督和管控，有利于完成企業(yè)的各項預期目標，對企業(yè)后續(xù)開發(fā)項目提供真觀的成本 依據(jù)作為參考。3.3. 建立動態(tài)成本管理體系，在開發(fā)過程中通過實際情況不斷調(diào)整預計待發(fā)生成本，可以隨著項目開發(fā)的推進，動態(tài)成本逐漸向真實總成本靠近，并在每個節(jié)點與目標成本進行對比和分析，不 僅可以對目標成本編制的科學析進行梳理，也可以通過分析動態(tài)成本與目標成本

4、的差距，找出開 發(fā)過程中有關(guān)成本控制的漏洞，建立科學的成本指標考核體系，實行有針性的績效考核，提高工 作人員的積極性。4.4.建立動態(tài)成本管控體系，可以最大限度的調(diào)動企業(yè)所有資源，協(xié)調(diào)各職能部門工作節(jié)奏，提 高工作效率及效果。三、房地產(chǎn)公司動態(tài)成本管控的步驟及方動態(tài)成本管控是企業(yè)一項全局性、系統(tǒng)性的管理體系，需要在企業(yè)高層強有力的領(lǐng)導下，通 過規(guī)劃、設(shè)計、工程、采購、財務等各職能部門的全力參與及配合下推進，其主要步驟及方法如根據(jù)項目各項基本指標、行業(yè)公認標準并結(jié)合本企業(yè)實際情況，編制項目各類成本的目標成本，因為目標總成本是以后考核成本管控情況的主要依據(jù)，所以目標成本編制的科學、標準是企業(yè) 成

5、本 管 控 工 作 中 的 最 基 本 要 求2 2. . 編 制 合 約 規(guī)劃表目標成本（1 1）按照項目具體的工作內(nèi)容，對項目合同簽訂情況進行預計。一般由項目負責人安排主管工程師填寫后提供給造價部，由造價部人員填寫工程類造價，然后由財務部檢查對應成本項目和 分攤方法。（2 2）合同內(nèi)容需詳細說明合同包括的具體工程內(nèi)容及材料等，特別注意對合同邊界的界定，避免 以后成本跟蹤分析總結(jié)時模糊不清 。3 3. . 編 制 簽 證 變 更 明 細 表（1 1）企業(yè)應制定統(tǒng)一簽證變更審批流程，包括但不限于項目成本中心、項目負責人、集團成本中心負責人等。（2 2）每期初項目成本中心應及時搜集上期簽證變更事

6、項，并對應各個工程合同項。（3 3）根據(jù)變更后的合同總金額填寫動態(tài)成本明細表4 4. . 編 制 動 態(tài) 成 本 明 細 表（1 1 ）根據(jù)已簽合同及簽證變更明細表填列已發(fā)生成本明細，匯總成，已發(fā)生成本不僅包含已 實際支付的成本，而且包含已簽合同或簽證未支付的成本（2 2）根據(jù)項目各部門估計項目至完工尚需發(fā)生成本，填列未發(fā)生成本明細在考核節(jié)點根據(jù)約規(guī)劃簽證變更表，對所屬該苑區(qū)的動態(tài)成本進行預估（3 3）編制動態(tài)成本明細表，該表包括已發(fā)生的合同非合同成本、已發(fā)生簽證變更、合同價預算 差 額、待 發(fā) 生 合 同 預 估。5 5. . 編 制 動 態(tài) 成 本 分 析 表合(1)項目應組織相關(guān)人員對動

7、態(tài)成本和目標成本的差額進行評估。動態(tài)成本小于目標成本時, 須確定該成本可以節(jié)約并進行分析說明，否則應對待發(fā)生成本預估進行調(diào)整。？(2)若動態(tài)成本超目標成本時，應詳細分析說明超支原因，并進行總結(jié)。？(3 3 )按照分項工程清單的動態(tài)成本金額與目標成本金額的差額，從量價等方面詳細說明差異原因。？6 6. . 編 寫 動 態(tài) 成 本分析報 告 ？在每個考核點對動態(tài)成本與目標成本進行總括性分析，找出差距原因，提出成本管控過程中出現(xiàn)的問題，并提供解決方案，力求在保證工程質(zhì)量的情況下壓縮成本，確保企業(yè)經(jīng)濟效益的最四、房地產(chǎn)公司動態(tài)成本管控中需注意的問題及建議？1 1. . 需要注意的問題？動態(tài)成本管控貫穿

8、整個項目開發(fā)過程且牽涉部門多，而且由于項目各部門對成本工作的重視程度不同，所以在日常實施過程中，經(jīng)常會遇到下面問題：？(1(1 )目標成本編制后，項目主要指標發(fā)生變更，如項目分期、產(chǎn)品業(yè)態(tài)、產(chǎn)品用地及建筑面 積發(fā)生變更等導致編制動態(tài)成本表時無法與目標成本進行比對，而如果重新編制目標成本，就會 失 去 動 態(tài) 成 本 管 控的 意 義(2(2 )由于在企業(yè)內(nèi)容宣傳及培訓力度不夠，企業(yè)各職能部門對編制口徑認識不一致，導致匯（3 3）很多企業(yè)在實際操作過程中以財務部門作為牽頭，而財務人員大部對成本構(gòu)成及計算方法不是特精通，且財務部門也不具備對其他各職能部門的領(lǐng)導能力，導致各職能部門分工不明確，協(xié)作能力不強，最終成本管控工作推進十分困難。？2 2. .建議？（1 1 ）項目在產(chǎn)品研究設(shè)計階段，應充分調(diào)動各方專業(yè)人員，并對市場進行充分分析后，結(jié)合本公司實際情況，對產(chǎn)品類型、苑區(qū)劃分、開發(fā)分期及進度節(jié)點等進行充分論證溝通，一旦確定盡量保持不變，這樣目標成本編制后就可以一直沿用至項目結(jié)束；？（2 2）在項目設(shè)計方案通過后，由成本管控中心組織項目各職能部門充分學習動態(tài)成本管控的核心業(yè)務及操作流程，培訓結(jié)束通過考試檢查培訓效果，使各職能部門都能了解動態(tài)成本管控的重 要 性及 具 體 操 作 方 法；？（3 3）動態(tài)成本管控工作應由主要領(lǐng)導親