某建筑公司未來五年發(fā)展規(guī)劃.docx

1、【資料下載就在筑龍網(wǎng)*公司未來五年開展規(guī)劃建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的根底性產(chǎn)業(yè)，近年來建筑業(yè)取得了快速開 展，各施工企業(yè)的綜合實力不斷增強，對外建筑市場不斷擴大。為 促進企業(yè)在建筑市場進一步的安康快速開展，按照集團公司 20102015年開展規(guī)劃的通知要求，結(jié)合企業(yè)實際制定徐州*建 筑工程開展規(guī)劃。一、回憶歷史*公司是由集團控股的三級建筑總承包企業(yè)，企業(yè)成立于* 年3月28 9 ,注冊資金700萬元,徐州*集團公司控股亞Q萬元， 社會自然人參股坦_萬元共4位自然人以實物和貨幣參股，企業(yè) 經(jīng)營范圍有建筑施工、建筑物配件的經(jīng)銷、鋼模租賃、潤滑油經(jīng)銷。 作為建筑承包為主的股份制企業(yè)，其經(jīng)營目標只能是在合法經(jīng)

2、營的原 那么下，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的保值、增值，企業(yè)經(jīng)營的目的，就是保證企 業(yè)快速穩(wěn)定的開展和壯大，保證職工收入的增加和企業(yè)固定資產(chǎn)的保 值和增值。只有把握正確的企業(yè)定位，找準企業(yè)的開展方向，遵循企業(yè)的開 展規(guī)劃，循序漸進，才能實現(xiàn)企業(yè)的開展目標，把*公司做大做強。二、企業(yè)根本狀況*公司是從原四級*航務(wù)工程公司脫胎而來。帳面固定資產(chǎn) 600萬元，活動資產(chǎn)110萬元，主要經(jīng)營集團公司內(nèi)部工程為主。公 司管理人員9人，正式職工6人，專業(yè)技術(shù)人員3人，外聘人員3人， 專業(yè)技術(shù)人員2人。公司勞務(wù)型人員120多人，分別歸屬四個工程經(jīng)理部。近三年公司經(jīng)營狀況如下:指標名稱資產(chǎn) 總額流動 資產(chǎn)固定 資產(chǎn)負債 總額

3、所有 者權(quán) 益營業(yè) 收入利潤 總額2006812. 30446. 73365. 56109.42702. 891222. 672. 552007274. 22410. 82363. 4071.22702. 901124. 390.152008753. 11391.25361.8653. 96699. 151180.95-3. 8707年比06年營業(yè)收入總額降低8. 74%利潤總額減少2. 4萬元08年比07年營業(yè)收入總額增長5%利潤總額減少4. 02萬元近三 年企業(yè)總產(chǎn)值變化不大，主要原因，我 公司與同行建筑企 業(yè)相比，資質(zhì)低，規(guī)模小，資金少，內(nèi)部工程的流失局部大的工 程被外單位承建，而外建筑

4、市場的開發(fā)無法到達理想狀態(tài)，使企業(yè) 的總收入上不了新的 臺階，加之公司在07引進技術(shù)人員2人。集團 領(lǐng)導(dǎo)為調(diào)動職工的 積極性，近2年人均增資100元，職工獎勵金07 年比06年增加總額2萬元，08比07年增加總額3萬 元，在總 收 入不大的情況下，總本錢在增加，使利潤總額減少。三、企業(yè)開展環(huán)境分析1、外部環(huán)境分析1由于國內(nèi)建筑市場競爭劇烈，建立單位要求施工企業(yè)資質(zhì) 等級高，因此造成三級企業(yè)無法入圍的現(xiàn)狀，也就是說三級資質(zhì)企業(yè) 根本進不了市場大門，何談企業(yè)的開展。2各個建筑公司憑借自身先進生產(chǎn)力，先進管理技術(shù)及施工工藝含機械對承建的建筑工程實行竟標，以最低價中標，*公 司作為一個三級的建筑公司，

5、沒有明顯的競爭力。【資料下載就在筑龍網(wǎng)1公司一線工人和管理人員技術(shù)水平低，整體素質(zhì)不高，施 工機械簡陋落后且多為陳舊，公司管理體制為滯后的收費式備案管 理，真正承接大工程的時機很少，就連本公司12位工程經(jīng)理年檢， 也面臨很大的困難。2公司各工程經(jīng)理部各自為政，為生產(chǎn)核算的事業(yè)，不能取 長補短，充分發(fā)揮各自人力，技術(shù)，設(shè)備優(yōu)質(zhì)資源配置的作用，大局 意識不強，不能發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，也不能抵抗整體風險。3缺少靈活的鼓勵機制，管理人員及工人工作熱情不高，工 作積極性，創(chuàng)造性不強，墨守成規(guī)居多。4公司平均年施工規(guī)模小，年平均工作量僅為600多萬元， 營收少，利潤低。公司經(jīng)營構(gòu)造單調(diào)，不合理，公司資質(zhì)規(guī)定，可

6、以 承攬十四層以下，70米以下或跨度式24米以下的建筑物式扔筑物或 6.0萬平方米以下的住宅?？梢猿薪油凉こ?，水電工程，根底構(gòu)造工 程，裝飾工程，維修工程，暖通工程，清防工程等專業(yè)。而現(xiàn)實情況 卻是集團公司內(nèi)部“裝飾工程外流，“暖通“工程讓別的施工單位 施工，自己的施工單位沒有真正的發(fā)揮內(nèi)部建立作用。5公司資產(chǎn)狀況差。流動資金少，支付能力弱，工程收入彈 性差。對大局部的建立工工程墊資能力弱，工程規(guī)?；┕げ睿斎?這也是施工的工程量太少所致。6各工程經(jīng)理愈演愈烈的自殘式竟爭壓價，甚至低于本錢價 施工，大大損害了公司的即得利潤，也使集團公司的工程質(zhì)量得不到【資料下載就在筑龍網(wǎng)四、開展規(guī)劃公司要解

7、決生存問題，必須走企業(yè)開展的路子，只有開展、狀大 企業(yè)，才能使*公司從勞動密集型企業(yè)走上資本密集型、技術(shù)密集 型企業(yè)。1、堅持自給自足，在集團公司的支持下，全面占領(lǐng)集團公司內(nèi) 的建筑市場。*公司資質(zhì)范圍以內(nèi)工程確保*公司承攬。*公司資質(zhì) 范圍以外，而*有能力施工的工程，由*公司掛靠業(yè)務(wù)單位，實質(zhì) 由*公司施工。*公司資質(zhì)范圍以外，而*公司也無能力整體 施工的工程。由*公司申請集團分段招標，劃出*公司可以施工的 工程，由*公司分段施工。集中供料施工，由*公司包工包料承接集團內(nèi)部工程，再以分 工不包料形式安排給各工程經(jīng)理部。這樣就防止了各工程經(jīng)理不擇手 段爭工程，也杜絕了集團內(nèi)部建筑領(lǐng)域內(nèi)的腐敗現(xiàn)

8、象。采用集中供料 形式，同時也降低集團公司工程工程投資。2、加強自身建立，增強企業(yè)資質(zhì)，逐步向外圍市場開展擴大經(jīng)營范圍，拓寬經(jīng)營領(lǐng)域，改變公司的經(jīng)營構(gòu)造，提高公司 資質(zhì)。1增強企業(yè)資質(zhì)，提高企業(yè)自身的業(yè)務(wù)競爭水平，逐步增加 航務(wù)工程，單獨撤除工程，市政工程，加大公司施工的適應(yīng)面和工作面。【資料下載就在筑龍網(wǎng)2引進新隊伍，擴大企業(yè)技術(shù)力量，提高企業(yè)內(nèi)部施工水平 及競爭力，選擇性地引進一局部符合二級工程經(jīng)理部的施工隊伍，實 現(xiàn)*由三級向二級企業(yè)歷史性的跨越，成為技術(shù)密集型的企業(yè)，提 高企業(yè)競爭能力。3、竟爭戰(zhàn)略全面提高*公司在建筑市場上的適應(yīng)能力，增加營業(yè)額的同時， 鍛煉隊伍。1以信息化帶動企業(yè)開

9、展，在建筑市場上，特別是招投標市 場上，從業(yè)主，開發(fā)商，中介機構(gòu)信息工程信息，成立市場開發(fā)部， 分析處理信息，制定工程竟爭策略，決斷工程的可行性，形成書面報 告，供堇事決策是否參與競爭和對外投資。2鼓勵對外投標，對集團外施工的工程，采取營用減半，利 潤讓利，技術(shù)指導(dǎo)，關(guān)系協(xié)調(diào)的措施，給政策上的優(yōu)惠，加大力度予 以扶持。4、可持續(xù)開展的戰(zhàn)略尋找產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟增長點，為企業(yè)持續(xù)強勁開展尋找出路。1以集團公司為后盾，組建*公司或集團公司控股的開發(fā)公 司。使建筑與開發(fā)相互依存，共同開展。2參股改制有意向的開發(fā)公司，或開發(fā)工程，在實現(xiàn)風險共 擔，利益共享的同時，也提供了*公司加快向二級資質(zhì)企業(yè)邁進和 開展的一個平臺3可以和局部物業(yè)公司聯(lián)手，開展局部小區(qū)維修和家裝的業(yè)務(wù)。五、開展期內(nèi)主要規(guī)劃和新業(yè)務(wù)在開展期間，公司應(yīng)積極參與建筑市場投標活動，對有能力完成的工程，多參與，對中標工程盡最大努力做到最好，為公司樹立良好的外部競爭形象，進一步為公司升二級作準備。六、保障措施認真作好工程工程的綜合管理，開展集團內(nèi)工程工程的績效評價。1、工程工程的全面管理涉及到工程建筑施工的方方面面1公司特別要做好人力資源管理，提高企業(yè)素質(zhì)的同時，也 提高了企業(yè)的向心力，凝聚力。2做好工程的投標管理，重點解決集團內(nèi)工程投標混亂無序 的問題。3做好工程的合同工程的進度資金管理，重點解決合同履行 問題和風險等其他方面的管理4做