組織行為學(xué)案例分析文檔

1、案例分析案例 李一男從華為出走李一男曾經(jīng)是華為第二號(hào)人物，被立為任正非接班人，因此他的離開，著實(shí) 讓中國 ITIT界大為震驚。在很多華為人的記憶里， 19981998 年前的李一男是個(gè)集科學(xué)天才和處世弱智于一 體的大男孩形象。當(dāng)時(shí)， 2727 歲的李一男已經(jīng)是華為主管技術(shù)開發(fā)的副總裁。高 強(qiáng)度的工作，加上長期缺乏體育鍛煉，李一男又黑又瘦，戴著一副高度近視鏡。 技術(shù)出身的他說話總是直來直去， 書生氣十足， 沒有什么為人處世的概念。 曾在 華為研究院工作的一位員工說，李一男少年得志， 很少對(duì)人假以顏色， 對(duì)其他副 總也是態(tài)度粗暴， 和任正非很相像。 這可能源于他的單純， 不知道去了解如何做 人，或

2、許壓根是不屑于了解。但是，李一男對(duì)技術(shù)發(fā)展趨勢，對(duì)產(chǎn)品走向具有驚 人的敏感度和準(zhǔn)確的把握能力。 這是任正非曾經(jīng)想將李一男作為接班人的重要原 因。華為給李一男的舞臺(tái)不可謂不大，李一男在華為不可謂不得志，不可謂不風(fēng) 光，可謂前景光明，前途無限。但是，李一男毅然決然辭職北上創(chuàng)業(yè)了。這里面 固然有他想擺脫任正非的影子， 自立門戶的誘因。 但是，也有一些業(yè)內(nèi)人士敏感 地覺得，李一男的離開或許有更深層的原因。比如，人事關(guān)系原因，說白了，就 是華為上層人物之間的斗爭。 很多華為員工甚至承認(rèn)， 華為內(nèi)部還是存在一些利 益集團(tuán)，諸如欺上瞞下、拉幫結(jié)派等現(xiàn)象都一定程度存在?！熬屠钜荒袑?duì)華為的深厚感情和發(fā)展前景來說

3、，輕易離開是不可能也不明智 的。唯一的解釋是， 李一男可能是看破紅塵了， 看透華為了， 才下定決心離開的。 也就是說， 李一男已經(jīng)發(fā)現(xiàn)自己在華為不可能再超越任正非了， 至少在任正非還 掌控華為的這些年里。甚至在任正非卸任后，他也難以真正接任任正非的職務(wù)了。 但是他怎么可能白費(fèi)時(shí)光呢？于是，獨(dú)立出去打天下不失為一種明智的選擇?！?一名員工這樣分析。李一男的出走， 任正非痛心不已。 據(jù)知情人士描述， 當(dāng)年任與李之間已經(jīng)不僅 僅是一種上下級(jí)關(guān)系， 而類似于師生或者父子的親情， 提起李時(shí)， 任正非常感慨 不已。另外，華為某高層向筆者證實(shí)，任正非由于自身脾氣的關(guān)系，對(duì)已經(jīng)擔(dān)任 常務(wù)副總裁的李一男非常粗暴

4、。 一旦做錯(cuò)什么事情， 任正非說罵就罵， 說踹就踹。 情形就像一位脾氣暴躁的父親懲罰性格倔強(qiáng)的兒子， 或者像過去的老司機(jī)訓(xùn)練學(xué) 徒，由于師傅在旁而過于緊張， 該向左打輪的時(shí)候打反了方向， 老師傅不出聲抬 腿就是一腳。 這種方式現(xiàn)在在駕校已經(jīng)基本不存在了。 但是，老師傅的心理卻很 有意思。他們由于技術(shù)好對(duì)人要求高，看得上的人才要求嚴(yán)，所謂“愛之深，責(zé) 之切”。而對(duì)于看不上的人，“根本懶得理他。”一位老師傅說?，F(xiàn)年 3939 歲的華為副總裁鄭寶用，也是任正非的得力干將。他先后主持華為公 司幾代交換機(jī)的設(shè)計(jì)與開發(fā)。 任正非提倡副總裁每周和客戶面談幾次的制度， 鄭 寶用完成得最好，任正非為此經(jīng)?？洫?jiǎng)他

5、進(jìn)步快。據(jù)環(huán)球企業(yè)家報(bào)道，李一 男的出走， 直接原因，是李與鄭之間的矛盾激化。 任正非認(rèn)為自己沒有協(xié)調(diào)好二 人關(guān)系，引咎降薪，自評(píng)為 C C 級(jí)。同時(shí)把鄭寶用也評(píng)為 C C 級(jí)。筆者想問任老板： 你對(duì)李一男出走負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任， 沒錯(cuò)，該罰。但鄭寶用何罪之有？為什么也降為C C 級(jí)予以懲戒？如果錯(cuò)在李一男，走掉何必可惜？如果罪責(zé)確在鄭寶用，為什么 當(dāng)時(shí)不處理鄭寶用？你當(dāng)時(shí)在等什么？看什么？要從李鄭二人的矛盾和爭斗當(dāng) 中達(dá)到什么目的呢？李一男和華為的股權(quán)結(jié)算是價(jià)值 10001000 多萬元的設(shè)備。李就靠著這 10001000 多萬的 設(shè)備 20002000年在北京創(chuàng)辦了港灣網(wǎng)絡(luò)公司。創(chuàng)業(yè)時(shí)，李一男帶

6、走了不少頂尖的研 發(fā)和銷售人員， 這種暗渡陳倉的手段讓華為損失慘重。 任正非的心情從痛惜又轉(zhuǎn) 變?yōu)閻阑?。討論? 1、 如何處理好領(lǐng)導(dǎo)與重點(diǎn)員工之間的關(guān)系？答：這個(gè)問題涉及到三個(gè)大方面的問題，分別是領(lǐng)導(dǎo)、溝通、團(tuán)隊(duì)管理。所以解決這個(gè)問 題應(yīng)該從以下三個(gè)方面入手。（1） 領(lǐng)導(dǎo)作為一種特殊的社會(huì)行為，圍繞組織目標(biāo)實(shí)施并完成的整個(gè)過程就是領(lǐng)導(dǎo)過 程。有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該能完成管理的職能（計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制） 。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo) 是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境相互作用的函數(shù)。在本案例 中，它可用以下公式來表達(dá)：領(lǐng)導(dǎo)的有效性=f（任正非、李一男、華為） 而作為領(lǐng)導(dǎo)者，任正非是有義務(wù)做出能過促進(jìn)組

7、織和群體達(dá)到組織目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)行為， 建設(shè)一個(gè)“高定規(guī)” 、高關(guān)懷的環(huán)境。 “高定規(guī)” 即是指領(lǐng)導(dǎo)者更愿意建構(gòu)自己和下屬的角 色以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)， 當(dāng)然這里的高定規(guī)指的是適度的定規(guī)， 而非是造成人員流失率嚴(yán)重的高定規(guī)。 高關(guān)懷即指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬， 更愿意與下屬建立相互信任。 這樣便可以建 立一種和諧的組織氛圍，有著很高的生產(chǎn)率與員工滿意度。（2） 溝通是指為了設(shè)定的目標(biāo)， 憑借一定的符號(hào)載體， 在個(gè)人與群體間傳達(dá)思想、 交流 情感與互通信息的過程。有效的溝通應(yīng)該注意好以下三個(gè)方面：1明確溝通目的。領(lǐng)導(dǎo)（任正非）與重點(diǎn)員工（李一男）溝通時(shí)，更應(yīng)該明確彼此的溝通目的。 作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者， 任正非的

8、本心更可能是希望公司產(chǎn)生更大的利益， 并且 自己的權(quán)威不容挑戰(zhàn)， 而公司能產(chǎn)生更大利益的前提是公司必須得有像李一男這樣的重點(diǎn) 員工重點(diǎn)人才來為公司的發(fā)展做貢獻(xiàn)。 而作為員工與可能的接班人， 李一男更需要滿足自 我實(shí)現(xiàn)等各方面的重要， 當(dāng)然也包括不愿意一直屈于人下， 他需要為自己贏得更大的發(fā)展 空間。2弄清溝通原則。 這里有一個(gè)本位跟副位的關(guān)系。 任正非跟李一男溝通時(shí)是有上下 級(jí)關(guān)系這樣的溝通原則的。 作為上級(jí)， 任正非確實(shí)可以態(tài)度稍微自我一點(diǎn)， 但這并不代表 他可以李一男像 “師傅與徒弟” 、“父親與兒子”那樣動(dòng)了脾氣就拳打腳踢， 這樣做無疑會(huì) 傷害了李一男的受人尊重的需要。所以這個(gè)對(duì)溝通的效

9、果有很重要的影響。3講究溝通策略。 很顯然任正非與李一男之間是存在著問題需要解決的。 任正非雖 然把李一男作為接班人選，可是他自己在華為集團(tuán)的地位與權(quán)力卻總讓人感覺不可超越， 另一方面， 華為集團(tuán)內(nèi)部也存在利益集團(tuán)以及各高層的斗爭， 這些都不利于李一男的發(fā)展。 而他們就這些問題都沒有做出有效的溝通，此時(shí)， 李一男應(yīng)該想好策略與解決方案與任正 非進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤?，消除彼此心里的心結(jié)。（3） 關(guān)于團(tuán)隊(duì)管理。 一個(gè)企業(yè)肯定是會(huì)有多名重點(diǎn)員工的， 而作為領(lǐng)導(dǎo)者， 任正非就需 要處理好這些重點(diǎn)員工中間的關(guān)系。本例中即李一男與鄭寶用的關(guān)系。所以任正 非需要從以下四個(gè)方面入手：1人際關(guān)系途徑。 即在團(tuán)隊(duì)成員間

10、形成較高的個(gè)人意識(shí)與社會(huì)意識(shí)。 如幫助團(tuán)隊(duì)成員 學(xué)會(huì)如何傾聽，互相了解彼此，更好的實(shí)現(xiàn)彼此之間的合作與競爭。2角色鑒定途徑。 這界定了團(tuán)隊(duì)成員參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)時(shí)以什么樣的角色出現(xiàn)， 在本例中 則表現(xiàn)為李一男與鄭寶用的分工問題。 而根據(jù)性格問題的分析， 可以讓李一男負(fù)責(zé)公司內(nèi) 部的研發(fā)問題，讓鄭寶用負(fù)責(zé)公司外面的商談。3價(jià)值觀途徑。 這里指要發(fā)展的成員間相互理解， 其重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)其正在做的事 情的整體立場，以及他們所采取的價(jià)值觀， 而不是組成團(tuán)隊(duì)的個(gè)人的性格或者他們所擔(dān)當(dāng) 的角色。 通過確保團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都擁有共同的價(jià)值觀， 確保團(tuán)隊(duì)的工作目的反映這些價(jià)值 觀，團(tuán)隊(duì)成員就能有效的共同工作， 并且能

11、夠感知自己的個(gè)人行為是如何為團(tuán)隊(duì)的共同目 標(biāo)作出貢獻(xiàn)，如何反映團(tuán)隊(duì)的共同的價(jià)值觀念的。4任務(wù)導(dǎo)向途徑。 在這一途徑中， 重點(diǎn)不是關(guān)于人們是什么樣子的， 而是關(guān)于人們所 擁有的技能以及這些技能如何對(duì)整體作出貢獻(xiàn)。 因此， 這一途徑強(qiáng)調(diào)不同團(tuán)隊(duì)成員之間的 信息交流。2、 如何認(rèn)清自己在企業(yè)中的價(jià)值，并及時(shí)為自己贏得更大的發(fā)展空間？ 答：這個(gè)首先得弄清楚兩個(gè)方面的問題，一個(gè)是自我的個(gè)體特征，另一個(gè)則是自己在這 個(gè)群體里面的角色。案例中清楚的寫到，李一男說話直，脾氣粗暴；對(duì)產(chǎn)品走向具有驚 人的敏銳力;性格高傲，有抱負(fù)；能力出眾，具有號(hào)召力；與任正非關(guān)系復(fù)雜。這些特點(diǎn) 足以讓他選擇一個(gè)有利于自己的方向發(fā)

12、展。同時(shí)，他在華為這個(gè)集團(tuán)中的角色：華為第 二號(hào)人物，任正非的接班人、華為主管技術(shù)開發(fā)的副總裁，這些角色背景其實(shí)也足夠強(qiáng) 大去讓他有相對(duì)自由的空間去選擇自己的發(fā)展方向。故為自己贏得更大的發(fā)展空間，我 們可以從以下四個(gè)方面去行動(dòng)：1轉(zhuǎn)換觀念，明確角色。這個(gè)類似于上一個(gè)問題中的團(tuán)隊(duì)管理的方法途徑。2分清主次，贏得人心。結(jié)合本案例來分析的話，在李一男身上體現(xiàn)的就是如果李一男在技術(shù)創(chuàng)新的這方面在華為真的是到達(dá)了一個(gè)無人企及的高度的話， 那么此時(shí)他可以稍 微把精力從這方面挪出一些轉(zhuǎn)移到人際關(guān)系這個(gè)方面。3提升技能， 精益求精。 分散一些精力并不意味這放縱， 在自己的專長領(lǐng)域要不被打敗， 李一男還是需要堅(jiān)

13、持不懈的提升自己的專業(yè)領(lǐng)域技能。4自我修正。這一點(diǎn)或許對(duì)待任何問題都需要提出來，但是在自我空間的提升方面，也 顯得尤為重要。只有不斷的完善總結(jié)，才會(huì)為自己贏得更多的資本。3、企業(yè)內(nèi)部人事關(guān)系的惡化與非正式組織的存在對(duì)企業(yè)的發(fā)展存在什么影響？答：這個(gè)仍然是涉及到團(tuán)隊(duì)管理的問題。管理的問題問題一中已有部分簡述，但是這個(gè) 問題涉及到團(tuán)隊(duì)效能的問題，仍然得從這方面提出解決方案：1目標(biāo)明晰，齊心協(xié)力。作為公司的一員，所應(yīng)持有的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是為公司的進(jìn)一步發(fā)展做出最大的努力，而不是一心牽掛著各自私利。如果各成員的目標(biāo)不一，則會(huì)容易產(chǎn)生 各種利益集團(tuán)與非正式組織，進(jìn)而影響組織效率。2人盡其才，系統(tǒng)整合。一個(gè)優(yōu)秀

14、的團(tuán)隊(duì)必然是一個(gè)多元文化共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)集 思廣益的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)善于整合所有資源并謀求效益最大化的團(tuán)隊(duì)。如果對(duì)所有成員都在 各自負(fù)責(zé)的領(lǐng)域分配好需要負(fù)責(zé)的任務(wù)時(shí)， 集團(tuán)中自然不會(huì)有閑人有心情在與自己無關(guān) 領(lǐng)域的人來勾心斗角。3完善反饋機(jī)制，健全管理控制系統(tǒng)。在一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部必然存在一個(gè)有效的管理 控制系統(tǒng)，能夠通過反饋機(jī)制來不但完善結(jié)構(gòu)，保證團(tuán)隊(duì)的良性發(fā)展。如果有這種機(jī)制 的存在，那么在不正當(dāng)?shù)睦婕瘓F(tuán)剛開始萌芽的時(shí)候，便可以將其扼殺在搖籃中。 同時(shí)，還需要對(duì)正式組織與非正式組織進(jìn)行闡述。正式組織是指所有成員彼此相互溝通，為既定目標(biāo)采取共同行動(dòng)，并依法或依制度規(guī)章 的有關(guān)規(guī)定，形成的一個(gè)

15、組織。非正式組織是在某種心理需求下，自然而然的形成的心理團(tuán)體。正如本例中的華為利益 集團(tuán)。其產(chǎn)生的影響既有積極的也有消極的。當(dāng)非正式組織與組織目標(biāo)一致時(shí)，產(chǎn)生積 極影響，反之，則會(huì)降低組織績效。所以，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部要么就避免非正式組織的出現(xiàn)，要么就引導(dǎo)非正式組織的目標(biāo)和正式組 織的目標(biāo)一樣，來更好的實(shí)現(xiàn)組織績效。4、李一男為何要從華為出走？ 答：這個(gè)問題可以根據(jù)馬斯洛的需求層次理論來進(jìn)行分析。原因有如下幾點(diǎn)：1自我實(shí)現(xiàn)的需要：案例中明確的說出李一男在華為不可能超越任正非，而這對(duì)于年僅27歲的李一男來說，看似表面上風(fēng)光無限，內(nèi)心卻是有苦說不出。同時(shí)，李一男脾氣粗 暴，直來直去，沒什么為人處世的概念，智

16、商高情商低這些復(fù)雜的因素，或許也是其出 走的原因之一。2尊重的需要：材料中提到任正非與李一男關(guān)系復(fù)雜，并且任正非經(jīng)常對(duì)李一男非常粗 暴，拳打腳踢，這很明顯沒有尊重李一男，所以這也可能導(dǎo)致李一男的出走。3安全的需要： 案例中提到任正非的另一得力助手鄭寶用。 雖然李一男表面上風(fēng)光無限， 是華為的第二號(hào)人物且被認(rèn)定是任正非的接班人，可是華為上層人物之間關(guān)系復(fù)雜，利 益集團(tuán)也存在，李一男并不一定能如人所愿成為接班人。4社交的需要：李一男智商高可是情商低，他與華為集團(tuán)的高層的目標(biāo)可能不同，一方 面是技術(shù)目標(biāo)，而另一端則是各種利益斗爭。所以李一男與他們實(shí)際上是沒有共同語言 的。這也會(huì)導(dǎo)致李一男的出走。4、從華為的案例中，總結(jié)出企業(yè)怎樣才能更好的留住人才？5、答：根據(jù)以上的分析，可以得出以下結(jié)論，即從以下五個(gè)方面出發(fā)：1建立成熟的管理機(jī)制 即上述問題中所說的團(tuán)隊(duì)管理和相應(yīng)的反饋機(jī)制。2加強(qiáng)與員工的工作溝通問題1中已詳細(xì)描述3設(shè)立合理的沖突處理機(jī)制沖突在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中是難以避免的， 領(lǐng)導(dǎo)者要想辦法把有害性沖突轉(zhuǎn)化為對(duì)組織有利的沖 突。沖突管理應(yīng)遵循的原則有：倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，避免破壞性沖突，將沖突水平控制在 適當(dāng)?shù)乃?；事?xiàng)全面系統(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和處理；