成功的項目管理

1、成功的項目管理2020世紀世紀9090年代以來，項目管理出現(xiàn)了一個前所年代以來，項目管理出現(xiàn)了一個前所未有迅猛發(fā)展的態(tài)勢。未有迅猛發(fā)展的態(tài)勢。項目管理應用領域飛速擴大，從原來的建筑、項目管理應用領域飛速擴大，從原來的建筑、土木工程、航空航天和國防工程的傳統(tǒng)領域迅速擴土木工程、航空航天和國防工程的傳統(tǒng)領域迅速擴展到了政府部門和整個制造業(yè)、展到了政府部門和整個制造業(yè)、ITIT服務業(yè)等。服務業(yè)等。企業(yè)制勝的關鍵在于一個又一個項目的成功，企業(yè)制勝的關鍵在于一個又一個項目的成功，項目的選擇、評價和項目的管理在西方發(fā)達國家應項目的選擇、評價和項目的管理在西方發(fā)達國家應用十分普及，它的理論和方法從根本上決定

2、了企業(yè)用十分普及，它的理論和方法從根本上決定了企業(yè)的經(jīng)營成敗與運作效率。的經(jīng)營成敗與運作效率。n現(xiàn)代項目管理在我國的發(fā)展：現(xiàn)代項目管理方現(xiàn)代項目管理在我國的發(fā)展：現(xiàn)代項目管理方法的首次實踐法的首次實踐魯布革水電站項目魯布革水電站項目項目管理的發(fā)展項目管理的發(fā)展延伸思考延伸思考n項目管理是對變革的管理項目管理是對變革的管理n項目管理會帶來變革項目管理會帶來變革n項目管理的復雜性項目管理的復雜性優(yōu)秀的項目經(jīng)理優(yōu)秀的項目經(jīng)理道道天天地地將將法法智智信信仁仁勇勇嚴嚴項目管理的精髓項目管理的精髓系統(tǒng)性系統(tǒng)性控制控制目標（客戶滿意度）范圍時間成本質(zhì)量組織項目管理的核心項目管理的核心職能式組織形式職能式組織

3、形式總經(jīng)理Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Functional Manager項目協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào)項目式組織形式項目式組織形式總經(jīng)理Chief Executive項目經(jīng)理Project Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff項目經(jīng)理Project

4、 Manager項目經(jīng)理Project Manager項目協(xié)調(diào)均衡矩陣型組織均衡矩陣型組織雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P項目協(xié)調(diào)直線部門直線部門項目經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理直線指揮部門項目經(jīng)理項目經(jīng)理 任何項目團隊的建設和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。項目團隊項目團隊項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖震蕩階段震蕩階段規(guī)范階段規(guī)范階段輝煌階段輝煌階段形成階段形成階段項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意圖項目團隊成長各階段的績效水平與團隊精神示意圖形成階段形成階段震蕩階段震蕩階段規(guī)范階段規(guī)范階段輝

5、煌階段輝煌階段團隊精神團隊精神工作績效工作績效團隊精神與力隊績效團隊精神與力隊績效項目生命周期項目生命周期概念階 段規(guī)劃階 段實施階段收尾階段時間投入力量工作之間的先后關系類型工作之間的先后關系類型n工作之間的關系分為四種類型：工作之間的關系分為四種類型： 結(jié)束到開始的關系結(jié)束到開始的關系 結(jié)束到結(jié)束的關結(jié)束到結(jié)束的關系系 開始到開始的關系開始到開始的關系 開始到結(jié)束的關開始到結(jié)束的關系系 在網(wǎng)絡計劃中，結(jié)束到開始的關系最為常用，它在網(wǎng)絡計劃中，結(jié)束到開始的關系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關系。是一種最為典型的邏輯關系。工作之間先后關系的描述（工作之間先后關系的描述（1）n結(jié)束(Finis

6、h)到開始(Start)的關系FST(或FTS)n開始到開始的關系SST(或STS)ABFSTABSST工作之間先后關系的描述（工作之間先后關系的描述（2）n結(jié)束到結(jié)束的關系FFT(或FTF)n開始到結(jié)束的關系SFT(或STF)ABFFTABSFT工作關系表示的工具和方法工作關系表示的工具和方法 n單代號網(wǎng)絡計劃n雙代號網(wǎng)絡計劃單代號網(wǎng)絡計劃單代號網(wǎng)絡計劃n這是一種使用節(jié)點表示工作、箭線表示工作關系的項目網(wǎng)絡圖。這種網(wǎng)絡圖通常稱為單代號網(wǎng)絡（簡稱AON）,這種方法是大多數(shù)項目管理軟件包所使用的方法。搭接關系表示搭接關系表示ABCDSS5FS10FF4活動名稱活動名稱 緊前工序緊前工序持續(xù)時間持

7、續(xù)時間A3BA2CA7DA4EB,C8FC,D6GE,F5A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代號代號 時間時間示例：示例： 雙代號網(wǎng)絡計劃雙代號網(wǎng)絡計劃q這是一種用箭線表示工作、節(jié)點表示工作相互關系的網(wǎng)絡圖方法，這種技術也稱為雙代號網(wǎng)絡AOA,在我國這種方法應用較多。雙代號網(wǎng)絡計劃一般僅使用結(jié)束到開始的關系表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關系往往需要引入虛工作加以表示，國內(nèi)該方面的軟件較多。 雙代號網(wǎng)絡計劃雙代號網(wǎng)絡計劃(示例示例)0101031010512323104101861823623A3B2C7D4E8F6G5項目進度安排的工具和技術項目進度安排的工具和技術v關鍵線

8、路法關鍵線路法CPM：關鍵線路法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，關鍵線路法的主要目的就是確定項目中的關鍵工作，以保證實施過程中能重點關照，保證項目按期完成。v計劃評審技術計劃評審技術PERT：PERT的形式與CPM網(wǎng)絡計劃基本相同，只是在工作延續(xù)時間方面CPM僅需要一個確定的工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，包括最短時間a、最可能時間m及最長時間b，然后按照分布計算工作的期望時間t。代號代號 時間時間A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 示例：示例：網(wǎng)絡計劃時間參數(shù)計算n最早開始時間ESn最

9、早結(jié)束時間EFn最遲開始時間LSn最遲結(jié)束時間LFn總時差TFn自由時差FF最早時間參數(shù)計算n最早開始時間ESESMAX緊前工作的EFn最早結(jié)束時間EFEFES工作延續(xù)時間tA 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代號 時間示例：最早參數(shù)計算最遲時間參數(shù)計算n最遲結(jié)束時間LFLFMIN緊后工作的LSn最遲開始時間LSLSLF工作延續(xù)時間tA 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代號 時間示例：033531037101810161823最遲參數(shù)計算時差(機動時間)計算q總時差的計算 總時差LFEF或 總時差LSESq自由時差 自由時差minES(緊后工作) EF A 3E 8C 7F 6

10、D 4B 2G 5 代號 時間示例：03353103710181016182323181812181012810310830時差(機動時間)計算 計劃評審技術計劃評審技術PERT時間分析的特點時間分析的特點 三種時間估計值三種時間估計值 :即對活動持續(xù)時間即對活動持續(xù)時間t做出做出to 、tm 、tp 三個估計值。三個估計值。其理論依據(jù)是將其理論依據(jù)是將t視為一個連續(xù)型的隨機變量視為一個連續(xù)型的隨機變量 （1）樂觀時間（）樂觀時間（optimistic time， to） （2）最可能時間（）最可能時間（most likely time，tm ） （3）悲觀時間（）悲觀時間（pessimist

11、ic time，tp） 假定三個估計均服從假定三個估計均服從 概率分布（概率分布（beta probability distribution）。）。在這個假定基礎上，由每項活動的三個時間估計可以為每項活動計在這個假定基礎上，由每項活動的三個時間估計可以為每項活動計算一個期望（平均或折衷）工期（算一個期望（平均或折衷）工期（te）和方差）和方差2 。 期望值 :640pmetttt方差 :22)6(optt 一活動的樂觀時間為10周，最可能時間為15周，悲觀時間為20周，這項活動的期望工期為： 1562015410et其概率分布如圖所示: 10to 15te 20tp 時間時間概率概率78.2)

12、61020(22 對于正態(tài)分布，期望值兩邊一個標準方差的范圍內(nèi)，曲線下面積約占總面積的68；兩個標準方差范圍內(nèi)，曲線下面積約占總面積的95；三個標準差范圍內(nèi)，曲線下面積約占總面積的99%。68%平均值123+1+2+395%99%網(wǎng)絡圖中關鍵路徑上的所有活動工期的總概率分布是一個正態(tài)分布網(wǎng)絡圖中關鍵路徑上的所有活動工期的總概率分布是一個正態(tài)分布，其均值等于各項活動期望工期之和，方差等于各項活動的方差之，其均值等于各項活動期望工期之和，方差等于各項活動的方差之和和 .例例:考慮簡單的網(wǎng)絡圖，假定項目的開始時間為0,并且必須在第40天之前完成。每項活動工期的概率分布如圖所示: B1234AC246

13、51315131835(1) 期望工期計算： 活動A： 466442et 活動B： 126151345et活動C： 2063518413et: 分開計算,后加總把這三個分布值加總，可以得到一個總平均值，即總的te：總te = 3665635420在第36天之前完成項目的概率為0.5，在第36天之后完成項目的概率也是0.5?？倀e = 4+12+20=36: 先加總,再計算 活動 to tm tp A 2 4 6 B 5 13 15 C 13 18 35 總計 20 35 56(2) 活動方差的計算： 活動A :444. 0)626(22 活動B :778. 2)6515(22 活動C: 444

14、.13)61335(22總分布是一個正態(tài)分布，它的方差是三項活動的方差之和，即:總分布的標準差是：08. 4666.162總方差 = 0.444+2.778+13.444 = 16.66611232323.7627.8431.923640.0844.1648.242. 總概率分布曲線及其標準差解釋 在范圍內(nèi)即在31.92天與40.08天之間包含了總面積的68%； 在27.84天和44.10天之間包含了總面積的95； 在23.76天與48.24天之間包含了總面積的99%。 三. 項目在要求完工時間之前完成的概率 公式： tEFLFZ式中LF項目的要求完工時間（最遲結(jié)束時間）； EF項目最早期望結(jié)

15、束時間（正態(tài)分布的均值）； t 沿最長（花費最多時間）路徑完成項目各項活動的總分布的標準差。 例如:B1234AC24651315131835總te = 3608. 4666.162EF=36天，LF=42天 47. 108. 4608. 43642tEFLFZ通過查正態(tài)分布表求得概率=0.929242天之前完成項目的概率等于0.9292在36天至42天之間之前完成項目的概率 0.92922 0.500000.429223642結(jié)束11A 4E 3C 2F 2D 2B 2G 3 04020202252447744274422042117開始開始H 4 7111170天人工工作作緊前緊前工作工作

16、持續(xù)時持續(xù)時間（日）間（日）所需人力所需人力資源（人）資源（人）A49B23C26D24EB38FC27GF，D32HE，G41222402451027111A（2）BCDA（2）E（2）FE（1）G（1）G（2）H（4）關鍵路徑關鍵路徑CFGH天人24010711工工作作緊前緊前工作工作自由自由時差時差持續(xù)持續(xù)時間時間（日）（日）所需人所需人力資源力資源（人）（人）合計合計A74936B2236C02612D2248EB23824FC02714GF，D0326HE，G0414CDFBGEHA知識領域知識領域可能出現(xiàn)的風險可能出現(xiàn)的風險范圍管理范圍管理目標不明；范圍不輕；工作部全面；范圍控制不

17、當目標不明；范圍不輕；工作部全面；范圍控制不當進度管理進度管理錯誤估算時間；浮動時間的管理失誤，進度安排不合錯誤估算時間；浮動時間的管理失誤，進度安排不合理理成本管理成本管理成本估算錯誤；資源短缺；成本預算不合理成本估算錯誤；資源短缺；成本預算不合理質(zhì)量管理質(zhì)量管理設計、材料和工藝不符合標準；質(zhì)量控制不當設計、材料和工藝不符合標準；質(zhì)量控制不當采購管理采購管理沒有實施的條件或合同條款；物料的單價變高沒有實施的條件或合同條款；物料的單價變高風險管理風險管理忽略了風險；風險評估錯誤；風險管理不完善忽略了風險；風險評估錯誤；風險管理不完善溝通管理溝通管理溝通計劃編制不合理；缺乏與重要干系人的協(xié)調(diào)等溝

18、通計劃編制不合理；缺乏與重要干系人的協(xié)調(diào)等人力資源管理人力資源管理項目組織責任不明確；沒有高層管理者支持項目組織責任不明確；沒有高層管理者支持整體管理整體管理整體計劃不合理；進度、成本、質(zhì)量協(xié)調(diào)不當整體計劃不合理；進度、成本、質(zhì)量協(xié)調(diào)不當項目風險的來源分布項目風險的來源分布風險評估技術風險評估技術u定性風險評估u概率分布法u矩陣圖分析u效用函數(shù)分析u主觀評分法u定量風險評估 盈虧平衡分析 敏感性分析 決策樹分析 非肯定型決策分析決策樹分析低標高標失標0.5失標0.8中標0.5中標0.2-5-5 -150 200 350 100 300 5000.20.60.20.20.50.3掙值法掙值法 掙

19、值法是通過分析項目目標實施與項目目掙值法是通過分析項目目標實施與項目目標期望之間的差異，從而判斷項目實施的費用、標期望之間的差異，從而判斷項目實施的費用、進度績效的一種方法，又稱偏差分析法。進度績效的一種方法，又稱偏差分析法。 它的獨特之處在于將費用和進度統(tǒng)一起來它的獨特之處在于將費用和進度統(tǒng)一起來考慮，用預算和費用來衡量項目的進度，是項目考慮，用預算和費用來衡量項目的進度，是項目費用費用/ /進度控制系統(tǒng)的重要組成部分。這種方法進度控制系統(tǒng)的重要組成部分。這種方法之所以叫掙值法是因為它使用到一個關鍵要素之所以叫掙值法是因為它使用到一個關鍵要素掙值，也稱為掙值，也稱為已完成工作預算費用已完成工

20、作預算費用。 1 1、計劃工作量的預算費用、計劃工作量的預算費用(BCWS)nBCWSBCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算費用工作量所需的預算費用( (反映進度反映進度) )。 2 2、已完成工作量的實際費用、已完成工作量的實際費用( (ACWP) )nACWPACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的費用量所消耗的費用( (反映費用反映費用) )。 3 3、已完工作量的預算成本、已完工作量的預算成本(BCWP)nBCWPBCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作是指項目實施

21、過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的費用量及按預算定額計算出來的費用( (或費用或費用) () (同時同時反映費用與進度反映費用與進度) )。掙值方法三個基本參數(shù)：掙值方法三個基本參數(shù)：（1 1）費用偏差）費用偏差CV (Cost Variance) CV (Cost Variance) 。CVCV是指在某個檢查點上是指在某個檢查點上BCWPBCWP與與 ACWPACWP之間的之間的差異，即：差異，即： CV=BCWPCV=BCWPACWPACWP（2 2）進度偏差（）進度偏差（Schedule VarianceSchedule Variance）。）。SVSV是指在某個檢查點上

22、是指在某個檢查點上BCWPBCWP與與BCWSBCWS之間之間的差異，即：的差異，即： SV=BCWPSV=BCWPBCWSBCWS掙值法的四個評價指標掙值法的四個評價指標: : （ 3 3 ） 費 用 績 效 指 數(shù)） 費 用 績 效 指 數(shù) C P I ( C o s t C P I ( C o s t Performance index)Performance index)。CPICPI是指是指BCWPBCWP與與ACWPACWP的比值，即：的比值，即： CPI= BCWP/ACWPCPI= BCWP/ACWP（4 4）進度績效指數(shù)（）進度績效指數(shù)（Schedule Performed

23、Schedule Performed IndexIndex）。）。SPISPI是指是指BCWPBCWP與與BCWSBCWS的比值，的比值，即：即： SPI= BCWP/ BCWSSPI= BCWP/ BCWS掙值法的四個評價指標掙值法的四個評價指標:掙值法分析可能產(chǎn)生的情況及可以采用的措施掙值法分析可能產(chǎn)生的情況及可以采用的措施 案例分析案例分析某項目進展到某項目進展到11周時，對前周時，對前10周的工作進行統(tǒng)計，情況見下表周的工作進行統(tǒng)計，情況見下表 單位：萬元單位：萬元合計合計600401200J120100120I300100300H700601000G40050800F52010050

24、0E150100150D72080700C460100450B400100400A掙得值掙得值實際發(fā)生費用實際發(fā)生費用已完成工作量（已完成工作量（%）計劃完成工作預算費用計劃完成工作預算費用工作工作1、求出前、求出前10周每項工作的周每項工作的BCWP及及10周末的周末的BCWP2、計算、計算10周末的合計周末的合計ACWP、BCWS 3、計算、計算10周末的周末的CV、SV，并進行分析，并進行分析4、計算、計算10周末的周末的CPI、SPI，并進行分析，并進行分析1、計算前、計算前10周每項工作的周每項工作的BCWP及及10周末的周末的BCWP工作工作計劃完成工作預算費用計劃完成工作預算費用已完成工作量（已完成工作量（%）實際發(fā)生費用實際發(fā)生費用掙得值掙得值A400100400400B450100460450C70080720560D150100150150E500100520500F80050400400G100060700600H300100300300I120100120120J120040600480合計合計