第七章__組織變革與發(fā)展

1、第七章第七章 組織變革與發(fā)展組織變革與發(fā)展引例 美國運通公司 組織是一個不斷地與環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)，它會發(fā)生變革，具有變動性； 組織變革又是發(fā)生在組織內部的，這個組織還處于持續(xù)存在的過程中，仍保持著該組織的形態(tài)和特征，具有穩(wěn)定性。第一節(jié)組織變革與發(fā)展概說 概念 組織變革（Organization Change，簡稱)的含義表明，變革是組織實現(xiàn)動態(tài)平衡的發(fā)展階段。 卡斯特和羅森茨韋克指出，一個組織的動態(tài)平衡包括下列一些方面：足夠的穩(wěn)定性，以利于達到目前的目標；足夠的的持續(xù)性，以保證在目標或方法上進行有次序的變革；足夠的適應性，以對外部的機會和要求以及內部的變化情況作出反應；足夠的革新性，以使

2、組織在條件適宜時富于主動性（實行變革）。 組織發(fā)展（Organization development,簡稱）含義是“組織的自我更新和開發(fā)”。 以貝克哈德（eckhard) 為代表的組織發(fā)展理論家從目的性和方法論的角度定義了，認為它是：有計劃的；包括組織各部門；運用行為科學；通過對組織各過程有計劃的干預；所作的自上而下的努力。組織變革的目標 提高組織適應環(huán)境的能力 提高組織的工作績效 承擔更多的社會責任OD的特征、變革是有計劃的、長期的，包括整個組織的各階層；、注重群體和組織過程，而不是在任務部分；、工作小組是OD工作的基本單位；、強調工作群體的協(xié)作；、采用行動研究模型；、有變革專業(yè)人員的參與；

3、、必須得到最高領導的支持；、目標在于開發(fā)組織解決實際問題的潛力，而不是親自去解決和提建議。3、組織變革的意義 維系組織生存、促進組織發(fā)展，具體而言： 組織的目標更加明確 組織更加符合社會發(fā)展的要求，更具有穩(wěn)定性和適應性，組織的自我更新能力增強。 組織成員的認可程度和滿意程度得到提高 組織的任務和完成任務的方法更加明確； 組織機構的管理效率提高，決策更加科學合理； 組織的信息溝通渠道暢通無阻，信息傳遞更加準確組織變革的動因 1、環(huán)境（第三次科技革命） 2、目標和價值觀（計劃經濟-市場經濟） 3、技術（胡服騎射） 4、結構 （農業(yè)社會城鄉(xiāng)二元結構） 5、社會心理因素（父母之命-婚前同居） 6、管理

4、（命令-激勵）老鷹喂食老鷹喂食老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據動物學家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習慣有關。老鷹一次生下四、五只小鷹，由于他們的巢穴很高，所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。這個故事告訴我們，“公平”不能成為組織中的公認原則，組織若無適當?shù)奶蕴贫?，常會因小仁小義而影響了進化，在競爭的環(huán)境中將會遭到自然淘汰。 組織變革的征兆 西斯克（W. L. Sisk）認為當組織面臨以下情況之一的時候就必須進行改革：決策失靈溝通渠道

5、阻塞組織機能失效缺乏創(chuàng)新 機構臃腫；反應遲鈍；文山會海；模式僵化。小品小偷公司組織變革的系統(tǒng)模型 輸 入 中間變量 輸 出變革的動因調節(jié)因素變革的后果環(huán)境、目標、價值觀、技術、結構、社會心理因素、管理組織結構、人員的態(tài)度和動機、領導的方式、上級管理部門有力的后果（人員的成長、利潤）、中性（原狀）、不利的后果（人員的衰退、利潤下降）反 饋 組織變革的過程 1、盧因模式、盧因模式 第一階段：解凍（第一階段：解凍（Unfreezing）創(chuàng)造變革的動力創(chuàng)造變革的動力 第二階段：變革（第二階段：變革（Changing）指明改變的方向，指明改變的方向，實施變革，使成員形成新的態(tài)度和行為實施變革，使成員形成

6、新的態(tài)度和行為 第三階段：再凍結（第三階段：再凍結（Refreezing）穩(wěn)定變革穩(wěn)定變革 2、卡斯特模式、卡斯特模式 分為五個步驟分為五個步驟 （1）對組織作一回顧、反省、批評，對組織內外環(huán)）對組織作一回顧、反省、批評，對組織內外環(huán)境進行研究；境進行研究； （2）感知問題：承認變革的必要性；）感知問題：承認變革的必要性； （3）辨明問題：找出現(xiàn)在的狀態(tài)與所希望的狀態(tài)之）辨明問題：找出現(xiàn)在的狀態(tài)與所希望的狀態(tài)之間的差距；間的差距； （4）解決問題的辦法：產生可供選擇的多種方法對）解決問題的辦法：產生可供選擇的多種方法對這些方法進行評定，討論怎樣行動及測量績效的方這些方法進行評定，討論怎樣行動及

7、測量績效的方法經過討論作出選擇；法經過討論作出選擇； （5）反饋：根據組織變革的效果，評定效果與計劃）反饋：根據組織變革的效果，評定效果與計劃有什么問題；若有問題，根據上述步驟再次循環(huán)。有什么問題；若有問題，根據上述步驟再次循環(huán)。 3、唐納利模式、唐納利模式 八個環(huán)節(jié)：八個環(huán)節(jié)：第一，變革的力量；第一，變革的力量； 第二，認識變革的需要；第二，認識變革的需要；第三，診斷問題；第三，診斷問題；第四，確定可供選擇的組織發(fā)展的方法和策略；第四，確定可供選擇的組織發(fā)展的方法和策略；第五，認識限制條件；第五，認識限制條件；第六，選擇方法與策略；第六，選擇方法與策略；第七，實施計劃；第七，實施計劃；第八，

8、評價計劃。第八，評價計劃。吉普森組織計劃向發(fā)展和變革模式 組織變革的主要程序分析確定問題組織診斷制定組織變革方案實施變革變革效果評估及反饋組織變革的主要程序第二節(jié)變革的方式和措施一、組織變革的方式一、組織變革的方式、格雷納模式、格雷納模式 單方的權力單方的權力 憑借命令憑借命令 更換人員更換人員 調整結構調整結構 分享的權力分享的權力 群體決策群體決策 群體解決問題群體解決問題 授權的權力授權的權力 案例討論案例討論 敏感性訓練敏感性訓練 萊維特模式萊維特模式 （1）以組織結構為重點的變革方式。）以組織結構為重點的變革方式。 （2）以工作任務和技術為重點的變革方式。）以工作任務和技術為重點的變

9、革方式。第一，工作擴大化。第一，工作擴大化。第二，工作豐富化。第二，工作豐富化。第三，自治群體。第三，自治群體。 （3）以人為重點的變革方式。）以人為重點的變革方式。第一，人員更新。第一，人員更新。第二，改變激勵的機制。第二，改變激勵的機制。第三，素質的更新。第三，素質的更新。變革組織結構通常包括的因素1、規(guī)章制度2、程序3、正式的獎酬制度4、匯報的要求5、計劃6、部門劃分的基礎7、控制幅度8、矩陣組織結構9、進度安排計劃10、信息溝通方式11、工作班組12、組織層次的數(shù)量13、委員會14、直線參謀組織15、工作績效的標準16、正式政策的權力17、選擇的標準18、項目群體19、預算20、指揮系

10、統(tǒng)、歐文斯模式、歐文斯模式 第一，為了使變革長期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的組成部分，第一，為了使變革長期有效，不僅要改變組織系統(tǒng)的組成部分，即子系統(tǒng)，而且還必須改變整個系統(tǒng)。即子系統(tǒng)，而且還必須改變整個系統(tǒng)。 第二，由于各個子系統(tǒng)之間的相互關聯(lián)和依存，一個子系統(tǒng)的第二，由于各個子系統(tǒng)之間的相互關聯(lián)和依存，一個子系統(tǒng)的任務重大變化，都必將在其他子系統(tǒng)中產生補償性或報復性變任務重大變化，都必將在其他子系統(tǒng)中產生補償性或報復性變化。化。 第三，處理事物時要統(tǒng)觀全局，考慮有關力量、政論、問題、第三，處理事物時要統(tǒng)觀全局，考慮有關力量、政論、問題、原因、現(xiàn)象和條件的重要性，不能把事件作為孤立的或單因素原

11、因、現(xiàn)象和條件的重要性，不能把事件作為孤立的或單因素的。的。 第四，組織變革要依據人們當時的行為方式。第四，組織變革要依據人們當時的行為方式。 二、組織發(fā)展干預措施二、組織發(fā)展干預措施 、組織發(fā)展干預措施（）分類、組織發(fā)展干預措施（）分類 （）按工作著眼點劃分的干預措施（）按工作著眼點劃分的干預措施 個人、人際、小群體、小群體之間、整個組織個人、人際、小群體、小群體之間、整個組織 （）按變革因素劃分的組織干預措施（）按變革因素劃分的組織干預措施 任務、結構、技術、人員任務、結構、技術、人員OD工作著眼點和相應的干預措施工工 作作 著著 眼眼 點點工工 作作 內內 容容干干 預預 措措 施施個人

12、激勵知覺態(tài)度個性協(xié)助制定事業(yè)發(fā)展計劃 角色分析個別輔導和咨詢 敏感性訓練管理方格訓練（） 力場分析信息溝通 反饋時間管理 相互作用分析授權人際溝通與協(xié)作面談或問卷 過程咨詢第三方協(xié)調 （個人層次） 管理方格訓練群體凝聚力士氣規(guī)范合作性面談或問卷 團隊建設敏感性訓練 調查反饋過程咨詢 角色分析拼貼圖 目標設置教育與訓練：決策、解決問題、計劃群體間協(xié)調與合作處理矛盾與沖突面談或問卷 角色協(xié)商調查反饋 沖突管理鏡像法 過程咨詢職責分配法 角色扮演團隊建設 部門關系間距測定第三方協(xié)調（群體層次） 格道式訓練（） 群體之間的活動（以任務為主、以活動過程為主）組織組織效能面談或問卷 觀察思想見面會 策劃規(guī)

13、劃調查反饋 格道式訓練（）按變革因素劃分的干預措施變革因素變革因素工作內容工作內容干預措施干預措施任務激勵（MSP）工作再設計工作豐富化工作擴大化自主工作群體MBO結構應變力有效性組織設計社會技術系統(tǒng)技術降低成本提高產量和質量流水線自動化人員改善人力資源配備開發(fā)潛力獎酬制度個人事業(yè)發(fā)展敏感性訓練人際關系與管理技能“土虱土虱”與組織變革與組織變革喜歡釣魚的朋友都知道：如果把魚釣上來超過個把小時，放在簍子里的魚兒往往會奄奄一息。擅長釣魚的朋友經常在魚簍里放一尾土虱，由于土虱生性喜歡攻擊身邊的魚，魚群必須持續(xù)跳、躲、閃以避免其攻擊，因此即使經過數(shù)個小時，釣上來的魚還是活得很新鮮。組織里一片和諧也不見

14、得是一件好事，若有人能適當?shù)匕缪荨巴潦保碳そM織成員的生存力，也未嘗不是一件好事，只不過魚與土虱的比率一定要抓好，否則反易弄巧成拙。為了增加組織的戰(zhàn)斗活力、延續(xù)組織的生命力，領導者不妨在組織中安排一些“土虱”。 第三節(jié)變革的阻力及其克服一、組織變革的阻力 休茲（E.Huse）認為抗拒變革的因素為： 組織變革的策略威脅到個體和群體的任職，威脅到安全感的損失、地位的損失與權利和責任的損失； 管理人員之所以抗拒變革，是因為變革策略威脅到他們的權利與特權； 與變革策略有直接關系的員工，均會感受到威脅。螃蟹文化與組織變革螃蟹文化與組織變革釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是

15、爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在他的身上，結果是把他拉下來，最后沒有一只出得去。組織中也應該留意與去除所謂的“螃蟹文化”。組織里常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產力的螃蟹。 一、組織變革的阻力 1、個人對變革的阻力 （1）有選擇的注意力和保持力 （2）習慣 （3）依賴性 （4）擔心不了解情況 （5）經濟上的原因 （6）守舊和安全感個人對變革產生阻力的原因有選擇的有選擇的注意力與注意力與保持力保持力習習慣慣依依賴賴性性擔心不擔心不了解情了解情況況個人抵制變革的過程個人抵制變革的過

16、程經濟上的經濟上的原因原因守舊和安守舊和安全感全感 一、組織變革的阻力 2、組織對變革的阻力 （1）對權力和影響的威脅 （2）組織結構 （3）資源的限制 （4）經濟原因 （5）組織間的協(xié)定組織對變革產生阻力的原因 二、克服組織變革的阻力 （1）力場分析法 （2）創(chuàng)新的組織文化 （3）時機與匹配 （4）提高成員參與程度 （5）正確運用群體動力 （6）行之有效的措施力場分析法的程序1、尋找問題。2、分析問題，列出動力及阻力因素，并按強弱程序排列。同時注意：變革的動力與阻力數(shù)目不必相等，因兩者的影響力不一定相同，有時候，一項阻力能抵消幾項阻力。3、制定變革策略：對其中兩到三項阻力因素，找到減少阻力的

17、方法。具體考慮：誰去做、做什么，可行性及成本效益。盧因一個“力場分析”的實例原狀原狀不戴防護罩不戴防護罩目標目標戴防護罩戴防護罩要求戴的理由不愿意戴的理由1、保護眼睛2、職工應與公司合作 3、要按規(guī)定辦事3、這類事應由自己決定2、不美觀1、防護鏡太重組織的“冰山”組織文化組織變革行為水平面組織結構，任務技術，規(guī)章制度組織的基本觀念價值觀體系基本行為規(guī)范全體成員的態(tài)度體系變革方法與行為變革程度的匹配行為變革程度輕微的重大的行為變革改變互動的模式改變價值及取向改變基本動機成就、過程及關系改變角色的期望改變預算、時序、溝通系統(tǒng)、政策、規(guī)章及指導方針管理發(fā)展計劃、改變權威結構、新的分工、工作說明書及任

18、務改變改變報酬制度、績效評估、新的或不同的領導方式和途徑不同的選擇標準、更換人員、改變組織任務、策略及目標認識的 情感的認識的或情感的正確運用群體動力的具體方法 1、加強群體凝聚力 2、增強組織歸屬感 3、借助個人的威信 4、促進認知的一致性應付變革阻力的措施措措 施施應用場合應用場合優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點1、教育與信息溝通缺乏信息溝通人們一旦理解，會有助于變革的實施費時2、參與涉及變革的信息不充分，另一方有足夠的反抗力量參與者會承擔變革的事實，并將信息綜合與變革設計中費時，易受參與者誤導3、促進與支持變革的涉及者有調整障礙幫助適應變革費時、費錢，但依然存在失敗的風險4、協(xié)同由利益受損失，并具反

19、抗力的一方對變革所引起的技能要求的變化，組織給予培訓，使人們得到技術補償，簡便易行允許人們討價還價5、操縱和合作其他辦法無能為力快、經濟一旦人們意識到被人操縱，會惹麻煩6、強制要求迅速變革，發(fā)起人有足夠的權利能克服一切阻力有風險，使人對發(fā)起者反感（二）模型（二）模型 組織變革是一個復雜、動態(tài)的過程，組織變革是一個復雜、動態(tài)的過程，需要有系統(tǒng)的理論指導。管理心理學對此提出了行需要有系統(tǒng)的理論指導。管理心理學對此提出了行之有效的理論模型，適合于不同類型的變革任務。之有效的理論模型，適合于不同類型的變革任務。1.勒溫模式：勒溫（勒溫模式：勒溫（K.Lewin）認為，成功的組織變）認為，成功的組織變革

20、應遵循以下三個步驟革應遵循以下三個步驟 解凍現(xiàn)狀解凍現(xiàn)狀移動到新狀態(tài)（變革）移動到新狀態(tài)（變革）再凍結再凍結（1）解凍解凍。 焦點焦點：創(chuàng)設變革的動機。鼓勵員工改變原有的行為模式和工作態(tài)度，采取新的適應組織戰(zhàn)略發(fā)展的行為與態(tài)度。 內容內容：需要對舊的行為與態(tài)度加以否定； 要使干部員工認識到變革的緊迫性。 比較評估把本單位的總體情況、 經營指標和業(yè)績水平與其他優(yōu)秀單位或競爭 對手加以一一比較，找出差距和解凍的依 據，幫助干部員工“解凍”現(xiàn)有態(tài)度和行為。 方法方法：推動力、約束力、二者結合 注注：應創(chuàng)造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變革的心理障礙，提高變革成功的信心。 （2）變革變革。 勒溫

21、認為，變革是個認知和學習的過程，由獲得新的概念和信勒溫認為，變革是個認知和學習的過程，由獲得新的概念和信息得以完成，給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角息得以完成，給干部員工提供新信息、新行為模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態(tài)度。這一，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和態(tài)度。這一步驟中，應該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用步驟中，應該注意為新的工作態(tài)度和行為樹立榜樣，采用角色角色模范、導師指導、專家演講、群體培訓模范、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。等多種途徑。 經理向高層提出經理向高層提出變革建議變革建議上級下達變革的上級下達變革的命令，

22、允許大家命令，允許大家進一步提建議進一步提建議決策影響到其決策影響到其他部門及外界，他部門及外界，或受其影響或受其影響經理實施變革，經理實施變革，并鼓勵進一步討論并鼓勵進一步討論下屬向上級提出下屬向上級提出變革建議變革建議高級經理高級經理經經 理理下下 屬屬 經理是變革的焦點經理是變革的焦點，他接受來自上級和，他接受來自上級和下屬的倡議及反饋意見，積極傳遞雙向下屬的倡議及反饋意見，積極傳遞雙向信息。信息。（3）再凍結再凍結。在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態(tài)度與行為固定下來，使組織變革處于穩(wěn)定狀態(tài)。為了確保組織變革的穩(wěn)定性，需要注意使干部員工有機會嘗試和檢驗新的態(tài)度與行為，并及時給予正面

23、的強化；同時，加強群體變革行為的穩(wěn)定性，促使形成穩(wěn)定持久的群體行為規(guī)范。2系統(tǒng)變革模型系統(tǒng)變革模型 系統(tǒng)變革模型是在更大的范圍里解釋組織變革過程中各種變量之間的相互聯(lián)系和相互影響關系。 輸入 變革元素 輸出 （1）輸入輸入。輸入部分包括內部的強點和弱項、外部的機會和威脅。 基本內容： 組織的使命組織存在的理由 愿景組織所追求的長遠目標 相應的戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)長遠目標而制訂的 有計劃變革的行動方案。 （2）變革元素變革元素。變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據戰(zhàn)略規(guī)劃，組合相應的變革元素，實現(xiàn)變革的目標。 （3）輸出輸出。輸出部分包括變革的

24、結果。根據組織戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織、部門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。 3科特（科特（kotter）組織變革模型）組織變革模型 領導研究與變革管理專家科特認為，組織變領導研究與變革管理專家科特認為，組織變革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯誤：革失敗往往是由于高層管理部門犯了以下錯誤： 沒有能建立變革需求的急迫感；沒有能建立變革需求的急迫感； 沒有創(chuàng)設負責變革過程管理的有力指導小組；沒有創(chuàng)設負責變革過程管理的有力指導小組； 沒有確立指導變革過程的愿景，并開展有效的沒有確立指導變革過程的愿景，并開展有效的溝通；溝通； 沒有系統(tǒng)計劃，獲取短期利益；沒有系統(tǒng)計劃，獲取短期利益； 沒有能對組織

25、文化變革加以明確定位等。沒有能對組織文化變革加以明確定位等。 科特的研究表明，成功的組織變革有科特的研究表明，成功的組織變革有7090由于變革領導成效，還有由于變革領導成效，還有1030是由于是由于管理部門的努力。管理部門的努力。 科特八步計劃：科特八步計劃： 增強緊迫感增強緊迫感 人們開始意識到，“好吧，我們的確應該改變一下了！” 建立指導團隊建立指導團隊 一支有能力來指導整個組織進行大規(guī)模變革的團隊組建完畢，并準備開始工作 確立變革愿景確立變革愿景 指導團隊開始為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略 有效溝通愿景有效溝通愿景 人們開始對變革的愿景和戰(zhàn)略產生認同，并在他們的行動當中體現(xiàn)出這種認同 授

26、權行動授權行動更多的人能夠并切實地根據本組織的愿景采取必要的行動 創(chuàng)造短期成效創(chuàng)造短期成效 在努力實現(xiàn)組織愿景的過程中，人們進行變革的信心和士氣被不斷建立起來，抵制變革的人也越來越少 推動組織變革推動組織變革人們會一直不停地將變革的浪潮推向前進，直到實現(xiàn)愿景 鞏固變革成果鞏固變革成果雖然傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在，但新的行為規(guī)范還是確立了下來4.卡斯特（卡斯特（kast）的組織變革過程模型）的組織變革過程模型 卡斯特提出了組織變革過程的六個步驟：卡斯特提出了組織變革過程的六個步驟： 審視狀態(tài)審視狀態(tài)：對組織內外環(huán)境現(xiàn)狀進行回顧、反：對組織內外環(huán)境現(xiàn)狀進行回顧、反省、評價、研究；省、評價、研究

27、； 覺察問題覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變：識別組織中存在問題，確定組織變革需要；革需要； 辨明差距辨明差距：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距：找出現(xiàn)狀與所希望狀態(tài)之間的差距，分析所存在題；，分析所存在題； 設計方法設計方法：提出和評定多種備擇方法，經過討：提出和評定多種備擇方法，經過討論和績效測量，作出選擇；論和績效測量，作出選擇； 實行變革實行變革：根據所選方法及行動方案，實施變：根據所選方法及行動方案，實施變革行動；革行動； 反饋效果反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，：評價效果，實行反饋。若有問題，再次循環(huán)此過程。再次循環(huán)此過程。 5.施恩（施恩（schein）的適應循環(huán)模型）的適應循環(huán)模型 施恩認為組織變革是一個適應循環(huán)的過程，一施恩認為組織