管理學(xué)模擬試題J及答案

1、 管理學(xué)模擬試題J及答案 一、簡(jiǎn)述題（每小題5分，共25分）：1為什么說(shuō)計(jì)劃工作有助于降低風(fēng)險(xiǎn)？2創(chuàng)業(yè)型管理者與守業(yè)型管理者在行為特征方面存在什么區(qū)別？3雙因素理論的基本內(nèi)容是什么？在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中如何運(yùn)用這種理論？4管理的一個(gè)著名定義是：“通過(guò)別人并和別人一道實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?！闭?qǐng)說(shuō)明管理者如何才能有效地做到這一點(diǎn)。5小王成立了一家專門(mén)從事樓房?jī)?nèi)外清潔的“保潔”公司。經(jīng)營(yíng)這樣一家公司，你認(rèn)為應(yīng)關(guān)注哪些一般環(huán)境因素？二、選擇題（每小題1.5分，共45分）：1對(duì)于企業(yè)一些重要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的決策一定要進(jìn)行可行性分析，這是基本的要求。在對(duì)可行性分析的工作思路上，張經(jīng)理認(rèn)為可行性分析要從項(xiàng)目的不可行性分析入手

2、；王經(jīng)理則認(rèn)為可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初期階段千萬(wàn)不能引導(dǎo)大家思考項(xiàng)目的不可行性。你認(rèn)為以下四種判斷中哪一種判斷是正確的？A.張經(jīng)理主持分析論證的項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)一定會(huì)更小些B張經(jīng)理和王經(jīng)理的工作思路存在著差異，但不存在本質(zhì)性的差異C.對(duì)重大決策應(yīng)采用張經(jīng)理的工作思路，對(duì)一般性決策則應(yīng)采用王經(jīng)理的工作思路D.王經(jīng)理的工作思路不符合科學(xué)的決策過(guò)程要求2你正面臨是否購(gòu)買某種獎(jiǎng)券的決策。你知道每張獎(jiǎng)券的售價(jià)以及該期共發(fā)行獎(jiǎng)券的總數(shù)、獎(jiǎng)項(xiàng)和相應(yīng)的獎(jiǎng)金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后就該決策將變成一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性決策？A.確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量B.

3、風(fēng)險(xiǎn)性決策；不需要加其他信息C.不確定性決策；各類獎(jiǎng)項(xiàng)的數(shù)量D.不確定性決策；可能購(gòu)買該獎(jiǎng)券的人數(shù)3一家企業(yè)因?yàn)橐弦粋€(gè)新的項(xiàng)目，急需籌措資金。他們想到了向銀行貸款。企業(yè)廠長(zhǎng)找到財(cái)務(wù)科長(zhǎng)，向他做了這樣的布置："張科長(zhǎng)，企業(yè)要上新的項(xiàng)目，需要資金，你也知道我們企業(yè)目前缺乏這筆資金。請(qǐng)你想辦法從銀行申請(qǐng)到貸款。"對(duì)于該企業(yè)廠長(zhǎng)的這一指示，你覺(jué)得主要在以下哪方面還不夠明確？A.貸款目的 B.貸款地點(diǎn) C.向誰(shuí)貸款 D.何時(shí)貸款4影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量模型是一種非常好用的分析工具，在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析和制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，大多數(shù)人都會(huì)借鑒使用這一模型。現(xiàn)在，假設(shè)我們對(duì)某大城市一家經(jīng)營(yíng)手機(jī)業(yè)務(wù)

4、的企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行分析。結(jié)合現(xiàn)實(shí)，你認(rèn)為以下哪一序號(hào)所對(duì)應(yīng)的分析結(jié)論最合理？序號(hào) 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者 潛在競(jìng)爭(zhēng)者 替代產(chǎn)品 供方的討價(jià)還價(jià)能力 買方的討價(jià)還價(jià)能力 對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的分析結(jié)論 增加不多 很少 幾乎沒(méi)有 減弱 有所增強(qiáng) 鞏固并略有提升 快速增加 很多 威脅不大 變化不大 明顯增強(qiáng) 有明顯下降 明顯增加 較多 威脅很大 快速減弱 明顯增強(qiáng) 略有下降 競(jìng)爭(zhēng)十分激烈 存在 威脅不大 減弱 明顯增強(qiáng) 快速提升 A. B. C. D.5.于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠長(zhǎng)。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門(mén)口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評(píng)和指責(zé)，而是詢問(wèn)原因，

5、主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來(lái)，大家看到廠長(zhǎng)每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來(lái)習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來(lái)看，是什么權(quán)力使于廠長(zhǎng)產(chǎn)生了如此大的影響力？A.個(gè)人影響權(quán) B.專長(zhǎng)權(quán) C.法定權(quán) D.A和C6. 以下是實(shí)際所觀察到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)：自行做出并宣布決策；強(qiáng)行推銷自己所做的決策；做出決定并允許提出問(wèn)題；提出可修改的討論計(jì)劃；提出問(wèn)題、征求意見(jiàn)并作出決策；規(guī)定界限但由集體作出決策；允許下屬在上級(jí)規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對(duì)這7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是：A.屬于專制式，屬于參與式，屬于民主式B.屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式C.屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式D屬于

6、專制式，屬于民主式，屬于放任式7目前“信息社會(huì)”、“ 知識(shí)經(jīng)濟(jì)”等名詞已經(jīng)為越來(lái)越多的人所熟悉和接受，社會(huì)的確在快速地發(fā)生著變化。隨著社會(huì)的變化，企業(yè)組織也在不斷地進(jìn)行著變革。其中一個(gè)重要特點(diǎn)是從典型的“金字塔”式的組織模式向組織扁平化轉(zhuǎn)變，許多原有的組織層次被“砍”掉了，權(quán)力開(kāi)始向下移動(dòng)。對(duì)于企業(yè)采取這種變革舉措的緣由，理論界不斷地進(jìn)行歸納和總結(jié)。以下四種描述，你認(rèn)為哪一種最不合適？A.信息社會(huì)的主要標(biāo)志是大量使用計(jì)算機(jī)，計(jì)算機(jī)替代了人，進(jìn)而促使組織扁平化B.傳統(tǒng)的工業(yè)社會(huì)強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和秩序，信息社會(huì)強(qiáng)調(diào)的是速度、快速反應(yīng)和靈活性C.在傳統(tǒng)的工業(yè)社會(huì)中，設(shè)備和機(jī)器顯得特別重要，信息社會(huì)中人和知

7、識(shí)等更重要D.工業(yè)社會(huì)時(shí)代市場(chǎng)變化速度緩慢，信息社會(huì)時(shí)代惟一不變的就是變化8某重要會(huì)議的開(kāi)會(huì)通知，提前通過(guò)電話告知了每位會(huì)議參加者，可是到開(kāi)會(huì)時(shí)，仍有不少人遲到甚至缺席。試問(wèn)，以下有關(guān)此項(xiàng)開(kāi)會(huì)通知溝通效果的判斷中，哪一種最有可能不正確？A.這里出現(xiàn)了溝通障礙問(wèn)題，表現(xiàn)之一是所選擇的信息溝通渠道嚴(yán)肅性不足B.這里與溝通障礙無(wú)關(guān)，只不過(guò)是特定的組織氛圍使與會(huì)者養(yǎng)成了不良的習(xí)慣C.此項(xiàng)開(kāi)會(huì)通知中存在信息接受者個(gè)體方面的溝通障礙問(wèn)題D.通知者所發(fā)信息不準(zhǔn)確或不完整可能是影響此開(kāi)會(huì)通知溝通效果的一個(gè)障礙因素9汪力是一民營(yíng)企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說(shuō)法指出了

8、導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)B該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多D.該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則10.公司制企業(yè)中，總經(jīng)理的職責(zé)被界定為執(zhí)行董事會(huì)制定的政策。對(duì)總經(jīng)理這樣的管理者，下列何種說(shuō)法最恰當(dāng)？A.這樣的管理者一定不擁有公司的股票B這樣的管理者只負(fù)責(zé)操作性的作業(yè)工作，不作任何決策C這樣的管理者主要負(fù)責(zé)管理決策D.這樣的管理者負(fù)責(zé)公司所有經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的決策，但職工思想政治工作除外11某投資公司準(zhǔn)備對(duì)一家兒童卡丁車游樂(lè)公司投資，為此要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性論證。在以下各因素中，你認(rèn)為哪一因素對(duì)該項(xiàng)目的未來(lái)發(fā)展前景最

9、無(wú)關(guān)聯(lián)影響？A.家長(zhǎng)對(duì)培養(yǎng)兒童勇敢精神的重視程度B政府對(duì)兒童游樂(lè)項(xiàng)目的管理政策C初步選定的供應(yīng)商生產(chǎn)的卡丁車的質(zhì)量水平D.其他游樂(lè)項(xiàng)目對(duì)兒童的吸引力12某油田作為一家法人企業(yè)，對(duì)從事施工作業(yè)的輔助生產(chǎn)單位如鉆井、機(jī)修、基建、運(yùn)輸?shù)榷?jí)單位實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自計(jì)盈虧的管理體制，這些二級(jí)單位要向油田公司總部繳納固定資產(chǎn)占用費(fèi)和流動(dòng)資金使用費(fèi)，其水平與銀行流動(dòng)資金貸款利率相當(dāng)。這些二級(jí)單位屬于：A.成本中心 B.費(fèi)用中心 C.利潤(rùn)中心 D.投資中心13確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對(duì)于下列四種說(shuō)法，你最贊同哪一種？A.管理幅度越窄，越易控制，管理人員

10、的費(fèi)用也越低B管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升C管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定D.管理幅度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問(wèn)題，無(wú)須過(guò)多考慮14保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來(lái)公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發(fā)展要求看，你認(rèn)為企劃部部長(zhǎng)的選聘最好采取什么方法？A. 內(nèi)部選拔B. 外部選拔C. 從內(nèi)部物色有潛力的人，選送出去參加培訓(xùn)，回來(lái)再任用D. 由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任15.田力是某大型企業(yè)

11、集團(tuán)的總裁助理，年富力強(qiáng)，在助理崗位上工作得十分出色。他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理，從而由一個(gè)參謀性人員變成了獨(dú)立部門(mén)的負(fù)責(zé)人，下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動(dòng)，你認(rèn)為這其中哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無(wú)關(guān)？A.向下屬傳達(dá)他對(duì)銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識(shí)B.與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長(zhǎng)期銷售協(xié)議C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃的落實(shí)情況D.召集公司有關(guān)部門(mén)的職能人員開(kāi)聯(lián)誼會(huì)，鼓勵(lì)他們克服難關(guān)16.精致公司主要生產(chǎn)各種型號(hào)的汽油發(fā)動(dòng)機(jī)和柴油機(jī)，產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)主要由其內(nèi)部的中心研究所承擔(dān)。該所分為基本件室、缸體室、燃燒室、測(cè)試室、電氣室、計(jì)劃室和所長(zhǎng)辦公室等部門(mén)。你認(rèn)為下列何種情況出現(xiàn)時(shí)，該所的部門(mén)設(shè)置

12、方式和組織結(jié)構(gòu)最有必要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整？A.中心研究所的職能發(fā)生重大的變化，增加了包括行業(yè)技術(shù)信息的搜集分析、市場(chǎng)動(dòng)態(tài)分析、為產(chǎn)品售后服務(wù)提供技術(shù)支持等新職能B.所長(zhǎng)的人選進(jìn)行了更換，新所長(zhǎng)精通管理，尤其是組織管理方面的技能C.企業(yè)準(zhǔn)備壓縮人員，中心研究所也準(zhǔn)備轉(zhuǎn)出去一部分富余人員D.企業(yè)主產(chǎn)品更換了商標(biāo)17.X公司原是一家軍工企業(yè)，具有雄厚的技術(shù)實(shí)力，但老產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力不大，總裁決定為此進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。公司的人力資源部也因此行動(dòng)起來(lái)，他們期望盡快完成新的人員配備計(jì)劃的制訂和貫徹工作。為了更好地完成這一工作，你認(rèn)為以下哪一方面是其最重要的前提？A.提高人力資源部工作人員的水平B.了解和把握公司的發(fā)展

13、方向和與之相適應(yīng)的任務(wù)目標(biāo)C.加強(qiáng)人力資源部與其他部門(mén)的溝通D.了解其他同行公司的發(fā)展情況18.某推銷員經(jīng)過(guò)艱苦的努力，一年中實(shí)現(xiàn)了100萬(wàn)元的銷售業(yè)績(jī)，該推銷員認(rèn)為自己大大超額完成了工作任務(wù)。他非常高興，主動(dòng)地向銷售主管匯報(bào)并提出額外獎(jiǎng)金的要求。誰(shuí)知銷售主管只是說(shuō)了些口頭表?yè)P(yáng)的話，只字不提獎(jiǎng)金的事。這位推銷員等了好多天，什么也沒(méi)等到。他知道額外獎(jiǎng)金的夢(mèng)破裂了，他的工作熱情也沒(méi)有了。如果這位銷售主管是一位稱職的管理者的話，你認(rèn)為他不給推銷員發(fā)額外獎(jiǎng)金的最大可能原因是什么？A.他怕大家過(guò)分地追求銷售量，而忽視了服務(wù)質(zhì)量B.沒(méi)有預(yù)先給出計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，缺少控制和考核的依據(jù)C.企業(yè)正處于發(fā)展階段，許多方面

14、需要資金，不能發(fā)額外獎(jiǎng)金D.企業(yè)其他的推銷人員也同樣超額地完成了銷售任務(wù)19.在管理決策中，許多管理人員認(rèn)為只要選取滿意的方案即可，而無(wú)須刻意追求最優(yōu)的方案。對(duì)于這種觀點(diǎn)，你認(rèn)為以下哪種解釋最有說(shuō)服力？A現(xiàn)實(shí)中不存在所謂的最優(yōu)方案，所以選中的都只是滿意方案B現(xiàn)實(shí)管理決策中常常由于時(shí)間太緊而來(lái)不及尋找最優(yōu)方案C由于管理者對(duì)什么是最優(yōu)決策無(wú)法達(dá)成共識(shí)，只有退而求其次D刻意追求最優(yōu)方案，常常會(huì)由于代價(jià)太高而最終得不償失20某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直都親自主管營(yíng)銷工作。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，他所直管的營(yíng)銷隊(duì)伍從5人增加到了80多人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營(yíng)銷人員有些散漫，對(duì)公司的一些做法有異議時(shí)也不像從

15、前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒(méi)有過(guò)的。對(duì)此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為產(chǎn)生這種狀況的根本原因是什么？A.市場(chǎng)規(guī)模增長(zhǎng)太快，營(yíng)銷人員大多，產(chǎn)生了魚(yú)龍混雜的情況B總經(jīng)理對(duì)營(yíng)銷人員關(guān)心不夠，致使?fàn)I銷人員內(nèi)心產(chǎn)生了看法C總經(jīng)理直管營(yíng)銷隊(duì)伍的方式已無(wú)法適應(yīng)公司日益擴(kuò)大的規(guī)模D公司管理層次太多，阻礙了總經(jīng)理與營(yíng)銷人員間的直接交流21某公司高層決策者對(duì)人力資源部提出目標(biāo)，要求經(jīng)過(guò)努力必須在一定時(shí)間內(nèi)為公司各關(guān)鍵崗位提供合格的人才。對(duì)于這一要求，你認(rèn)為以下哪一種評(píng)價(jià)最有道理？A.時(shí)間不明確，在實(shí)際中難以操作B.關(guān)鍵崗位提法欠具體，范

16、圍認(rèn)定困難C合格人才的標(biāo)準(zhǔn)不清楚，需詳加說(shuō)明 D.需綜合考慮以上說(shuō)法所反映的問(wèn)題22高級(jí)工程師李華在一家研究所工作，該所擁有一流的研究條件。根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列哪一種措施最能對(duì)李華的工作起到激勵(lì)作用？A.調(diào)整設(shè)計(jì)工作流程使李華可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)而不是總重復(fù)做局部的設(shè)計(jì)B調(diào)整工資水平和福利措施C給李華配備性能更為先進(jìn)的個(gè)人電腦D.以上各條都起不到激勵(lì)的作用23關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理人員之間的區(qū)別，存在著以下幾種不同的說(shuō)法。你認(rèn)為其中哪一種說(shuō)法最為貼切？A.總經(jīng)理比中層管理人員更需要環(huán)境洞察力B總經(jīng)理比中層管理人員更需要擁有發(fā)言權(quán)C總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握反映公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的信息D

17、.總經(jīng)理的行為比中層管理人員較少受約束24翟同慶是仙容化妝品公司的銷售部經(jīng)理。去年該公司招聘了一批剛畢業(yè)的大學(xué)生，其中有一位學(xué)化學(xué)的小唐，被認(rèn)為很有培養(yǎng)前途。公司指定她負(fù)責(zé)G地區(qū)的銷售工作，并設(shè)立了一種很有吸引力的傭金制度。一年下來(lái)，小唐盡管工作十分努力，但所分管地區(qū)的銷售業(yè)績(jī)就是上不去，她也承認(rèn)G地區(qū)銷售潛力不小。面對(duì)這種情況，有人給翟經(jīng)理出了以下幾個(gè)主意，你認(rèn)為其中哪個(gè)主意最好？A.在辦公室張榜公布各地區(qū)的銷售業(yè)績(jī)，讓大家都知道誰(shuí)干得好，誰(shuí)干得差B.鄭重告訴小唐，下季度若仍達(dá)不到分配給她的銷售指標(biāo)，公司就要請(qǐng)她另謀高就C讓翟經(jīng)理帶小唐去走訪幾家新客戶，給她示范銷售老手的做法D.順其自然，啥

18、事也不用做，反正通過(guò)實(shí)踐摸索與經(jīng)驗(yàn)積累，她會(huì)成熟起來(lái)的25.某雇員在一個(gè)崗位上已經(jīng)工作了許多年，他現(xiàn)在的工作狀況卻并不令人滿意，其直接上司對(duì)此也感到十分困惑。從管理的角度看，你認(rèn)為對(duì)他最好采取什么措施？A.明確告訴他，若不改進(jìn)工作，將要被解雇B.讓他繼續(xù)留在現(xiàn)崗位，再注意觀察一段時(shí)間C.向他說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)的困惑，希望他努力改進(jìn)工作D.與他共同分析原因，尋求改進(jìn)的措施26.有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶很臟，好像很久沒(méi)有打掃過(guò)，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶擦干凈。過(guò)了一段時(shí)間，同樣

19、的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問(wèn)題？A. 組織層次大多B. 總經(jīng)理越級(jí)指揮C. 各部門(mén)職責(zé)不清D. 員工缺乏工作主動(dòng)性27生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)："如果我們不生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生。"技術(shù)開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)打斷說(shuō)："如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生。"銷售部部長(zhǎng)說(shuō)："如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才真是什么都不會(huì)發(fā)生呢！"上述談話說(shuō)明該組織在哪方面存在嚴(yán)重的問(wèn)題？A.各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)分強(qiáng)調(diào)本部門(mén)工作的重要性B.各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各自角色及其在組織中的作用定位不準(zhǔn)C.各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認(rèn)識(shí)D.各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的話沒(méi)有什么錯(cuò)誤，只是

20、語(yǔ)氣不太好28.某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，你認(rèn)為，這種培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在：A.總結(jié)他們?cè)诨鶎庸ぷ鞯慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)B.熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎(jiǎng)懲制度C.促進(jìn)他們重新認(rèn)識(shí)管理職能的重點(diǎn)所在D.幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變29統(tǒng)計(jì)分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視：A.突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外B.靈活、及時(shí)和適度C.客觀、精確和具體D.協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作30你的部門(mén)因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了本部門(mén)中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門(mén)的每個(gè)領(lǐng)域都工作過(guò)，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對(duì)這

21、項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？A.高任務(wù)、高關(guān)系B.高任務(wù)、低關(guān)系C.低任務(wù)、高關(guān)系D.低任務(wù)、低關(guān)系三、案例題（共20分）：案例1：馬廠長(zhǎng)和他的"黨政聯(lián)席會(huì)議"（每小題2分，共10分）1999年2月8日早上8點(diǎn)，濱城制鞋廠的“黨政聯(lián)席會(huì)議”照例準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始。馬玉柱廠長(zhǎng)坐在主席的位置上，手里夾著一支香煙。馬玉柱，47歲，當(dāng)年從部隊(duì)退伍后進(jìn)制鞋廠當(dāng)工人，因頭腦靈活，積極肯干，逐步被提升為干部。后來(lái)，他利用業(yè)余時(shí)間自學(xué)，取得了大專文憑。進(jìn)入90年代以來(lái)，激烈的競(jìng)爭(zhēng)使濱城制鞋廠的經(jīng)營(yíng)狀況開(kāi)始滑坡。馬玉柱被委以重任，擔(dān)任該廠廠長(zhǎng)。1996年初，濱城市的另一家國(guó)有

22、制鞋廠破產(chǎn)倒閉，全部的資產(chǎn)、工人和退休人員由濱城制鞋廠接收。兩廠合并后，馬廠長(zhǎng)經(jīng)過(guò)定崗、定編，確定了全廠1200人在見(jiàn)風(fēng)使舵的規(guī)模，加上已退休的1000多名人員，全廠每月發(fā)放工資加退休金就需要80多萬(wàn)元。為了工廠的生存，馬廠長(zhǎng)親自抓銷售方面的工作，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)人員跑市場(chǎng)，聯(lián)絡(luò)客戶。兩年多來(lái)，工人的工資和退休人員的退休金從未遲發(fā)過(guò)，獎(jiǎng)金拖欠不超過(guò)3個(gè)月。 隨著競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，市場(chǎng)銷售工作的難度越來(lái)越大。一段時(shí)間內(nèi)，銷售科只見(jiàn)費(fèi)用增長(zhǎng)，不見(jiàn)銷量增。為了機(jī)器照常運(yùn)轉(zhuǎn)，為了保住客戶，為了工廠的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，馬廠長(zhǎng)和銷售科的人員只能咬牙堅(jiān)持著。這種局面，引起了全廠職工的不解和猜測(cè)。廠內(nèi)議論紛紛，認(rèn)為銷售部門(mén)花錢(qián)大

23、手大腳，公款吃喝不加控制，低價(jià)簽銷售合同而置工廠利益于不顧，說(shuō)不定個(gè)人拿了回扣，等等。反映最多的是由倒閉廠并入的職工，他們紛紛向廠黨委郭書(shū)記反映情況，財(cái)務(wù)科畢總會(huì)計(jì)師也經(jīng)常拿著銷售公司的報(bào)銷單據(jù)向郭書(shū)記告狀。對(duì)生產(chǎn)、銷售方面的工作一向不插手的郭書(shū)記，接到這么多的反映意見(jiàn)，不能不出面從大政方針上進(jìn)行干預(yù)。他在黨委會(huì)上，多次批評(píng)銷售科彭科長(zhǎng)，指出“銷售量與費(fèi)用不成比例，這本身就是大問(wèn)題，很不正常！”并準(zhǔn)備采取措施進(jìn)行整頓。馬廠長(zhǎng)也感受到上上下下的壓力，覺(jué)得非常棘手。市場(chǎng)如此困難，工作如此艱辛，可群眾卻不知情，這種態(tài)勢(shì)如果不能很好控制，勢(shì)必造成局面的失控。經(jīng)過(guò)思索，他向郭書(shū)記提出了成立廠“黨政聯(lián)席會(huì)

24、議”的設(shè)想。馬廠長(zhǎng)的提議，經(jīng)廠黨委會(huì)研究得以通過(guò)?！包h政聯(lián)席會(huì)議”定于每個(gè)工作日早上8點(diǎn)舉行，10點(diǎn)結(jié)束。會(huì)議成員包括廠黨委書(shū)記、廠長(zhǎng)、各支部書(shū)記、各部門(mén)負(fù)責(zé)人、工人代表等。會(huì)議的程序是：由馬廠長(zhǎng)擔(dān)任主席主持會(huì)議，各部門(mén)依次匯報(bào)本部門(mén)的工作。與會(huì)人員有權(quán)力提出質(zhì)詢，匯報(bào)人必須詳盡解答。廠內(nèi)各項(xiàng)重要決策，必須經(jīng)2/3以上的與會(huì)人員通過(guò)方可付諸執(zhí)行。“聯(lián)席會(huì)議”實(shí)行一段時(shí)間后，廠里對(duì)銷售科用款的議論、指責(zé)漸漸平息下來(lái)。會(huì)議成員十分珍惜自己的權(quán)力，大都準(zhǔn)時(shí)出席會(huì)議。一時(shí)間，全廠職工的主人翁感空前強(qiáng)烈，當(dāng)家作主的熱情空前高漲。所有這一切，馬廠長(zhǎng)都真切地感受到了。為了進(jìn)一步使工作順利開(kāi)展，使穩(wěn)定的局面長(zhǎng)

25、期持續(xù)下去，作為“黨政聯(lián)席會(huì)議”的補(bǔ)充措施，他勸說(shuō)郭書(shū)記擔(dān)任銷售科的“日常事務(wù)監(jiān)管”，規(guī)定銷售科的工作要向郭書(shū)記請(qǐng)示、匯報(bào)。做了一輩子黨務(wù)工作的郭書(shū)記，對(duì)新的角色十分投入。他經(jīng)常主動(dòng)來(lái)到銷售科聽(tīng)取匯報(bào)。他總是十分謙虛地征求業(yè)務(wù)人員的意見(jiàn)，做些大政方針上的指示，放手讓業(yè)務(wù)員自主地工作。漸漸地，他感覺(jué)到銷售科業(yè)務(wù)人員的工作十分辛苦，常常連家里的重要事情都顧不上。為擴(kuò)大工廠的銷售量，他們幾乎到了忘我的境界。就這樣，郭書(shū)記成了銷售科強(qiáng)有力的后盾，誰(shuí)家親屬生病，他親自上門(mén)慰問(wèn)，誰(shuí)家里有了困難，他派人解決。1999年2月8日這一天是星期一，又是農(nóng)歷小年，臨近春節(jié)，要研究的事情很多。不過(guò)，馬廠長(zhǎng)認(rèn)為最重要的

26、是彭科長(zhǎng)上周簽訂的一筆“低價(jià)銷售合同”的通過(guò)問(wèn)題。事情是這樣的，上一星期，彭科長(zhǎng)去一家公司催收貨款，這家公司是濱城制鞋廠多年以來(lái)的外銷客戶，關(guān)系一直很好。彭科長(zhǎng)和該公司的嚴(yán)總經(jīng)理談到廠內(nèi)庫(kù)存尚有6000多雙出口鞋，希望嚴(yán)總能幫助推銷一下，價(jià)格好商量。嚴(yán)總當(dāng)即向國(guó)外客戶發(fā)盤(pán)，國(guó)外客戶也于當(dāng)日還盤(pán)。根據(jù)客戶還盤(pán)價(jià)，嚴(yán)總提出以每雙28元的價(jià)格收購(gòu)，并要求工廠改包裝。彭科長(zhǎng)請(qǐng)示了馬廠長(zhǎng)后，與該公司簽訂了協(xié)議合同。嚴(yán)總的公司為此預(yù)付了12萬(wàn)元貨款。今天是彭科長(zhǎng)出差歸來(lái)后頭一天上班，他先是向大家匯報(bào)了催款的結(jié)果，然后談到了這個(gè)合同。彭科長(zhǎng)的匯報(bào)立即引起了強(qiáng)烈的反響，大多數(shù)人表示反對(duì)。畢總會(huì)計(jì)師情緒激動(dòng)地站

27、了起來(lái)說(shuō)：“為什么我們?cè)瓋r(jià)54元的鞋要賣28元，而且還要改包裝，別說(shuō)是工資、設(shè)備，就連原料成本也收不回來(lái)！我實(shí)在難以理解?！?說(shuō)完，長(zhǎng)時(shí)間地盯著彭科長(zhǎng)，臨坐下時(shí)還掃了馬廠長(zhǎng)一眼。畢總的發(fā)言，得到了許多人的附和。彭科長(zhǎng)只好做進(jìn)一步的解釋：“這批鞋已經(jīng)存放了2年多，再壓下去恐怕還要貶值?，F(xiàn)在趁著外商要貨，我們可以減少資金占用，通過(guò)變現(xiàn)以盤(pán)活庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)?！钡珶o(wú)論彭科長(zhǎng)做何解釋，反對(duì)的意見(jiàn)仍然占了上風(fēng)，會(huì)議進(jìn)行到11點(diǎn)，最后表決通過(guò)決議：此合同不予執(zhí)行。會(huì)議結(jié)束后，馬廠長(zhǎng)令彭科長(zhǎng)立即向嚴(yán)總經(jīng)理通報(bào)，此合同廠里不準(zhǔn)備執(zhí)行，應(yīng)予以撤銷。電話那邊，嚴(yán)總立時(shí)火冒三丈。無(wú)奈，彭科長(zhǎng)只能簡(jiǎn)單地介紹一下“聯(lián)

28、席會(huì)議”的情況，告訴他決議一旦作出，是很難更改的。嚴(yán)總馬上又與馬廠長(zhǎng)通電話，馬廠長(zhǎng)除了表示抱歉之外，也無(wú)能力。中午，嚴(yán)總親自書(shū)寫(xiě)了一份1500字的長(zhǎng)篇傳真，發(fā)往濱城制鞋廠。下午一上班，馬廠長(zhǎng)拿著傳真出現(xiàn)在郭書(shū)記的辦公室。轉(zhuǎn)天早上8點(diǎn)，會(huì)議室內(nèi)，馬廠長(zhǎng)宣布開(kāi)會(huì)。他讓會(huì)議秘書(shū)向每人發(fā)了一份傳真復(fù)印件，說(shuō)：“大家先詳細(xì)地看一遍這份文件，我們?cè)僦匦卵芯孔蛱礻P(guān)于庫(kù)存鞋變賣合同的問(wèn)題?！卑雮€(gè)小時(shí)過(guò)去了，許多人已不止一次地看過(guò)這份傳真，一些人開(kāi)始交頭接耳，小聲議論著。看到這些，馬廠長(zhǎng)宣布：“下面由郭書(shū)記講話?！惫鶗?shū)記舉了舉手中的傳真復(fù)印件說(shuō)：“同志們，這份傳真從昨天下午到現(xiàn)在，我已經(jīng)看了不止10遍了，不知道

29、你們的感受如何。我認(rèn)為這是一份難得的教材，它幫助我們了解市場(chǎng)，了解外貿(mào)常識(shí)，很值得認(rèn)真學(xué)習(xí)呀?！庇谑?，郭書(shū)記帶領(lǐng)大家，學(xué)起了這份1500余字的傳真。10時(shí)30分，會(huì)議結(jié)束。會(huì)議作出決議：撤消昨天的會(huì)議決議，合同予以執(zhí)行。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：31“黨政聯(lián)席會(huì)議”"制度實(shí)施后，馬廠長(zhǎng)的權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么變化？A. 來(lái)自于職位的權(quán)力減少了，而來(lái)自于個(gè)人的權(quán)力增多了B. 來(lái)自于職位的權(quán)力沒(méi)有變化，來(lái)自于個(gè)人的權(quán)力增多了C. 來(lái)自于職位的權(quán)力和個(gè)人的權(quán)力都減少了D. 來(lái)自于職位的權(quán)力減少了，來(lái)自于個(gè)人的權(quán)力變化無(wú)法做出判斷32“黨政聯(lián)席會(huì)議”起到的正、負(fù)向作用是什么？A. 正

30、向作用是加強(qiáng)了內(nèi)部溝通，負(fù)向作用是降低了工作效率B. 正向作用是提高了決策質(zhì)量，負(fù)向作用是淡化了工廠內(nèi)部的創(chuàng)新意識(shí) C正向作用是使管理分工更合理，負(fù)向作用是弱化了部分管理人員的工作責(zé)任D. 正向作用是調(diào)動(dòng)了工廠內(nèi)部的參與意識(shí)，負(fù)向作用是造成了職責(zé)不清 33. 管理工作同樣是有成本的。僅就庫(kù)存鞋合同是否應(yīng)予以執(zhí)行這一項(xiàng)決策而言，以下哪一項(xiàng)不屬于這一決策的管理成本范疇？A. 會(huì)議的時(shí)間B. 嚴(yán)總的傳真費(fèi)用C會(huì)議準(zhǔn)備材料D. 彭科長(zhǎng)前往嚴(yán)總所在公司的差旅費(fèi)34請(qǐng)站在馬廠長(zhǎng)角度分析畢總會(huì)計(jì)師的發(fā)言，你認(rèn)為畢總會(huì)計(jì)師是否稱職？A. 不稱職，因?yàn)樗狈墓S整體角度分析問(wèn)題的全局意識(shí)B不稱職，因?yàn)樗陌l(fā)言

31、太過(guò)攻擊性，不利于溝通C稱職，作為總會(huì)計(jì)師必須考慮成本核算問(wèn)題D稱職，因?yàn)樗矣谥毖?，不?jì)較私利35致使馬廠長(zhǎng)決定推出"黨政聯(lián)席會(huì)議"制度的根本原因是什么？A. 兼并所帶來(lái)的組織文化沖突B黨政分工不明確和配合不佳C部門(mén)或利益群體問(wèn)的沖突和不協(xié)調(diào)D. 以往的決策速度太慢，無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求案例2： BT公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織（每小題2分，共10分）BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊(cè)資本6800萬(wàn)元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、科技開(kāi)發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過(guò)

32、塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980年開(kāi)始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號(hào)。1987年，該企業(yè)被批準(zhǔn)為國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國(guó)際市場(chǎng)銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過(guò)400萬(wàn)美元。直接附屬于該企業(yè)的BT風(fēng)扇廠，在1989年及1990年先后被評(píng)為省級(jí)先進(jìn)企業(yè)和國(guó)家二級(jí)企業(yè)。為開(kāi)拓國(guó)內(nèi)龐大的家電市場(chǎng)，這家經(jīng)營(yíng)取得令人矚目成績(jī)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造有限公司。1992年3月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為核心組建了BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年5

33、月，BT集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個(gè)月后遂更名為“BT集團(tuán)股份有限公司”（以下簡(jiǎn)稱BT公司）。BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律室、廣告科、研究所、技術(shù)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠?？照{(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開(kāi)發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開(kāi)發(fā)有限公司等。BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。BT公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國(guó)

34、內(nèi)外擁有廣闊的市場(chǎng)潛力。尤其是國(guó)內(nèi)空調(diào)器市場(chǎng)從80年代中期開(kāi)始緩慢啟動(dòng)，90年代后年需求量迅速增加。空調(diào)器的主要消費(fèi)者為社會(huì)團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民，這塊市場(chǎng)1991年底的普及率為1%左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問(wèn)題的解決，也將會(huì)對(duì)空調(diào)器構(gòu)成需求。因此，BT公司預(yù)計(jì)今后十年將是空調(diào)器的高需求期。BT公司同時(shí)看到，與強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求相對(duì)應(yīng)，國(guó)內(nèi)空調(diào)器待業(yè)也迅速成長(zhǎng)，生產(chǎn)能力呈急劇擴(kuò)大之勢(shì)，1992年底全國(guó)空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始出現(xiàn)供過(guò)于求的跡象。國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過(guò)沒(méi)有任何一家的規(guī)模超過(guò)4050萬(wàn)臺(tái)。BT公司從1986年開(kāi)始生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年底已

35、有窗式、分體式、柜式三個(gè)系列共27個(gè)型號(hào)。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測(cè)設(shè)備，在90年代初就形成了生產(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到114萬(wàn)臺(tái)，銷售額為22億元，在全國(guó)市場(chǎng)的占有率為8。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬(wàn)臺(tái)提高到50萬(wàn)臺(tái)。最近幾年， BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，到1998年時(shí)產(chǎn)銷量已達(dá)到100多萬(wàn)臺(tái)，并一舉奪得本行業(yè)全國(guó)三個(gè)第一?？照{(diào)器出口也取得了顯著成績(jī)。BT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場(chǎng)地開(kāi)始的， 90年代初生產(chǎn)能力僅10萬(wàn)臺(tái)，主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992年實(shí)際產(chǎn)銷量為

36、171萬(wàn)臺(tái)。1993年， BT公司著眼未來(lái)發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)立出來(lái)，成立了家電廠，并投資1600萬(wàn)元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬(wàn)臺(tái)。后來(lái)又經(jīng)發(fā)展，到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬(wàn)臺(tái)，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷150萬(wàn)臺(tái)，穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外，BT集團(tuán)已在近日公開(kāi)宣布準(zhǔn)備建造中國(guó)大的小家電制造基地，預(yù)計(jì)包括風(fēng)扇、電飯堡、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到50億元。隨著各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，BT集團(tuán)在1997年開(kāi)始推行事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品類將原有經(jīng)營(yíng)單位分為五個(gè)事業(yè)部，即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯

37、堡、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)單位的積極性。與此同時(shí)，組織運(yùn)行中也發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯堡這兩類產(chǎn)品的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容性和互補(bǔ)性。為優(yōu)化資源配置，BT公司在1999年下半年又將風(fēng)扇事業(yè)部和電飯堡事業(yè)部重組為BT小家電事業(yè)一部（原來(lái)的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)二部）。小家電事業(yè)一部由國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司、國(guó)外營(yíng)銷公司和六個(gè)生產(chǎn)廠組成。營(yíng)銷公司懷生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變成買賣關(guān)系，營(yíng)銷公司是生產(chǎn)廠的顧客，營(yíng)銷環(huán)節(jié)的問(wèn)題由兩大營(yíng)銷公司全權(quán)負(fù)責(zé)，制造質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量造成的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。BT公司認(rèn)為，新體制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入"市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)"和&quo

38、t;顧客服務(wù)"狀態(tài)中。根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：36同屬于BT集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位，如：風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠；房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司；BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開(kāi)發(fā)有限公司，它們各自與BT集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是：A. 均為子公司與母公司的關(guān)系B. 均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系C. 均為具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系D. 、類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，類為子公司與母公司的關(guān)系37根據(jù)案例材料，1992年時(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)到：A. 22億元 B.30萬(wàn)臺(tái) C.約1425萬(wàn)臺(tái) D.約300萬(wàn)臺(tái)38.BT公司在

39、1997年開(kāi)始推行事業(yè)部制，這是一種何類性質(zhì)的改革？A. 經(jīng)營(yíng)權(quán)力的下放B. 部門(mén)劃分方式的轉(zhuǎn)變C. 部門(mén)化方式和經(jīng)營(yíng)權(quán)力的同時(shí)調(diào)整D. 無(wú)法從案例材料中推知39. 在1997年開(kāi)始推行"五大事業(yè)部"的改革至1999年下半年重組設(shè)立"小家電事業(yè)一部"前這段時(shí)間內(nèi)，原設(shè)于BT公司，總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)整或撤消？A. 經(jīng)營(yíng)部、銷售部 B.進(jìn)出口部、廣告科 C. 證券部、法律室 D.研究所、技術(shù)委員會(huì) 40.BT公司先是設(shè)立進(jìn)出口部，后又設(shè)國(guó)外營(yíng)銷公司，這說(shuō)明其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了如下哪一階段？A.商品貿(mào)易 B.跨國(guó)投資C.在海外設(shè)立子公司

40、D.已經(jīng)成為一家跨國(guó)公司四、分析題（共10分）：案例：鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過(guò)多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營(yíng)，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過(guò)百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問(wèn)題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問(wèn)題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒(méi)有分工，一個(gè)人頂幾個(gè)人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰(shuí)在誰(shuí)干，大家不分晝夜，不計(jì)較報(bào)酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)

41、以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時(shí)感覺(jué)到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的"元老"，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來(lái)加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些"元老"們工作散漫，不聽(tīng)從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開(kāi)來(lái)，對(duì)新來(lái)者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺(jué)到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰(shuí)也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來(lái)向他匯報(bào)，但也僅僅是遇事匯報(bào)，很少有解決問(wèn)題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動(dòng)，似乎就要"停擺"。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識(shí)開(kāi)始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺(jué)令胡經(jīng)理焦急萬(wàn)分，他認(rèn)識(shí)