管理學(xué)綜合試題

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上管理學(xué)綜合試題（十七）一.單項選擇1.這是個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，由輸入、處理、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成：它在管理各職能中占有重要地位，就是管理的（ B ）。A.控制職能 B.決策職能 C.領(lǐng)導(dǎo)職能2.企業(yè)要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進(jìn)。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是管理的（ C ）職能。A.組織 B.控制 C.協(xié)調(diào)3.法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（ A ）A.工業(yè)管理和一般管理B.科學(xué)管理理論C.社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論4.梅奧等

2、人通過霍桑試驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理、物理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素影響。由此創(chuàng)立了（ B ）A行為科學(xué)學(xué)說 B人際關(guān)系學(xué)說 C人文關(guān)系學(xué)說5.科學(xué)管理理論是古典管理理論之一，科學(xué)管理的中心問題是 ( B )。A制定科學(xué)的作業(yè)方法 B提高勞動生產(chǎn)率 C提高工人的勞動積極性6.系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的 ( A ) A社會技術(shù)系統(tǒng) B社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng) C社會經(jīng)濟(jì)組織7.管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于（ C ）A學(xué)校 B科研部門 C軍隊8.對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是(

3、 A )的核心。A戰(zhàn)略管理 B經(jīng)營管理 C企業(yè)戰(zhàn)略9.1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是( C )。 A企業(yè)再造工程 B管理的革命C第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù) 10企業(yè)流程再造的目的是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從( B )上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。 A作業(yè)管理 B生產(chǎn)流程 C生產(chǎn)管理11按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標(biāo)、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導(dǎo)并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是( C )，它指明了組織活動的方向和范圍。A策略 B規(guī)則 C政策12在完全競爭的市場

4、環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo)，實現(xiàn)( A )，從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。 A資源配置的優(yōu)化 B勞動力的合理利用 C利益的再分配13戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。其中，( C )由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo)。A并行目標(biāo) B次要目標(biāo) C主要目標(biāo)14目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好地實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的( C )原則。 A現(xiàn)實性 B關(guān)鍵性 C權(quán)變性15企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的( B )特征。 A

5、多重性 B層次性 C變動性16企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標(biāo)的( C )特征A層次性 B多重性 C.變動性17目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是( C )。 A科學(xué)管理理論 B行為科學(xué)理論C科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一18傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡( A )，企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。A參與制目標(biāo)設(shè)定法 B專家目標(biāo)設(shè)定法 C員工目標(biāo)設(shè)定法19目標(biāo)管理思想誕生于美國，但最早將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于管理實踐的國家是( A )。A 日本 B德國 C法國20( B )以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用

6、，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目標(biāo)管理制度。A60年代 B70年代 C80年代 21美國對70個目標(biāo)管理計劃的實施情況進(jìn)行了調(diào)查得出結(jié)論：若高層管理者對目標(biāo)管理高度重視，并親身參與目標(biāo)管理的實施過程，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)程度可達(dá)到56；否則，生產(chǎn)管理效率僅提高( B )。 A10 B 6 C 322定量預(yù)測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的 ( B )做支持。A科學(xué)技術(shù) B數(shù)據(jù)資料 C計算工具23如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測，通常采用( A

7、 )的方法。 A定性預(yù)測 B定量預(yù)測 C市場預(yù)測24在進(jìn)行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是( C )。A長期預(yù)測 B中期預(yù)測 C短期預(yù)測25例外決策，具有極大偶然性、隨機(jī)性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不能重復(fù)使用的二這類決策屬于( B )。A不確定型決策 B非程序化決策 C風(fēng)險型決策26業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于( A )。A程序化決策 B不確定型決策 C風(fēng)險型決策27假如各種可行方案的條件大部分是已知的且每個方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果各種結(jié)果的概率已知，那么，這種決策屑于( C )決策。 A確定型 B不確

8、定型 C.風(fēng)險型28某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬元；單位產(chǎn)品可變成本為700元，單位產(chǎn)品售價為900元。其盈虧平衡點的產(chǎn)量為( B )。A250件 B5000件 C2500件29根據(jù)決策目標(biāo)在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類：即必須達(dá)到的目標(biāo)、希望完成的目標(biāo)和不予重視的目標(biāo)。其中，( B )，對組織和決策是絕對重要的，完成它就意味著決策取得了成功，A希望完成的目標(biāo) B必須完成(達(dá)到)的目標(biāo) C不予重視的目標(biāo)30用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測與決策，對專家人數(shù)的確定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以( B )人為宜。A58 B10

9、一15 C1820 31社會系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們包括：( B )。A共同的目標(biāo)，相互的協(xié)調(diào)，信息的交流 B共同的目標(biāo)，合作的意愿，信息的交流 C共同的目標(biāo)，合作的意愿，情感的溝通32德國社會學(xué)家馬克思韋伯在本世紀(jì)早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織”。這里，他主要依據(jù)( B )來描述他的理想的組織模式。 A勞動分工 B權(quán)威關(guān)系 C職權(quán)等級33從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是( C )。 A職工的分工合作關(guān)系 B企業(yè)目標(biāo) C權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分 34責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的( C

10、)原則。 A目標(biāo)任務(wù) B分工協(xié)作 C責(zé)權(quán)利相結(jié)合35管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以( A )較為合適。A46人 B810人 C 1015人36管理者授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的( C )原則。 A目標(biāo)明確 B.權(quán)責(zé)對等 C.明確責(zé)任37為了充分運(yùn)用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營常常采用( A )部門的方法。 A按產(chǎn)品劃分 B按職能劃分 C按專業(yè)劃分38行為科學(xué)個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的

11、能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的( B )原則。 A因材施教 B量才使用 C因人設(shè)職39在選聘管理人員的時候。安排被選者擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，j以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是( A )的培訓(xùn)方法。 A臨時職務(wù) B崗位學(xué)習(xí) C職務(wù)輪換40有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即( A )。 A管理系統(tǒng)理論 B權(quán)變理論 C.管理方格理論41領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標(biāo)、任務(wù)的方向，對部屬在完成任務(wù)各個階段上的日?；顒硬患痈深A(yù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作“效果管理”。它屬于( C )領(lǐng)導(dǎo)。 A集權(quán)型 B均權(quán)型 C分權(quán)型42領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)杈限明

12、確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于( C )領(lǐng)導(dǎo)。 A分權(quán)型 B集權(quán)型 C均權(quán)型43領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力。科學(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在( B )等方面。A以理服人、體貼下情、量才適用 B知人善任、量才適用、用人不疑C.知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎44當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是( A )。 A轉(zhuǎn)移法 B緩沖法 C.不為法45美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20一30；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至( C )。A65一7

13、0 B70一75 C80一9046馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，不斷地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的( B )。 A過程型激勵理論 B需要層次理論 C雙因素理論 47管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即( B ) A即時控制 B前饋控制 C現(xiàn)場控制二.判斷題1組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。2從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織及其各種資源。3現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。4組

14、織的效率是指組織活動達(dá)到組織目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)效益大小。5法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽(yù)為“一般管理理論之父”。 6在(社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論)一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表一韋伯7梅奧認(rèn)為，在共同96工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個人服從。這就構(gòu)成了“人的組織”。對8“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。9經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱作

15、經(jīng)驗教學(xué) 對10西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。 11企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。12彼得圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認(rèn)為不同的人對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。13它是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，它就是預(yù)測。 對14企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。；15著名管理學(xué)家彼得德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤； 16目標(biāo)管理把以科學(xué)技術(shù)

16、為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。17目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果，實行“效益至上”。18彼得圣吉教授認(rèn)為，不同的人，對同一事物的看法不同，原因是他們的行為模式不同。19強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為，因此企業(yè)在發(fā)展過程中，要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的中長期目標(biāo)。20美國管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年代中期出版了管理革命一書，提出目標(biāo)管理思想，他強(qiáng)調(diào)影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標(biāo)。21目標(biāo)實施過程中，管理者必須進(jìn)行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)鍵。 22在實踐中，結(jié)合曰本企業(yè)管理的特點，將目標(biāo)管理理論賦予人性化的個性，形成自己的管理風(fēng)格。 23對企業(yè)銷售收入及其變化趨

17、勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。24依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測。它往往用于對事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測。25任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。 26決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學(xué)性特征。 27戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。28經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是確定型決策。29事關(guān)企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠(yuǎn)性

18、的大政方針?biāo)鳑Q策。如企業(yè)方針、目標(biāo)與計劃等都屬于高層決策。 30由于企業(yè)處于復(fù)雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策相關(guān)的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則。 31決策者在作決策時，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。32為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合，就是管理學(xué)意義上的組織。譬如某企業(yè)、某協(xié)會等。對33各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)

19、當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之職權(quán)等級。34從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。 35企業(yè)中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動的出發(fā)點和歸宿點。 36非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、興趣愛好、血緣關(guān)系等原因自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)體。37英國管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則。38美國著名管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的八項基本原則。39管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存

20、在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。40影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，如果組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則分權(quán)程度較高。 41組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然。 對42一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。43讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。 對44權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜

21、理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。45組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)該具有合理的知識結(jié)構(gòu)，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識和經(jīng)驗。對46小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式。47大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對職工技術(shù)要求相對較低，適于采用分權(quán)式組織形式。48按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的程度，可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。49控制，

22、是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。它是一種動態(tài)的、適時的信息處理過程。50企業(yè)要順利運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，對各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進(jìn)。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是組織，它需要管理者的管理行為來執(zhí)行。三.論述題。1.對目標(biāo)管理該如何評價？2.試述直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點及適用情況。3.什么是非正式溝通？它具有哪些特點？4.管理的職能包括哪幾個方面？5.什么是控制？控制的特征有哪些？6.扁平組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點是什么？7.試述領(lǐng)導(dǎo)理論中管理生命周期理論的主要內(nèi)容。案

23、例一 “我的希望我的部門的所有管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策。” 薩瑪?shù)掳⑷鸱蛘f。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說：“我們中的每一個人，無論職位高低，被雇傭了，就希望他成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策室正確的。有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時，但我決不會原諒不合理的行動?！睆V告部經(jīng)理約翰李說：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。沒有人會愿意作出不合理得決策、不是嗎？但是，

24、阿瑞夫，你能向我解釋一下，我要怎么做才能達(dá)到你的合理化要求？”問題：1、 阿瑞夫的說法對不對？為什么？ 2、你認(rèn)為在該部門，應(yīng)該如何進(jìn)行決策管理？案例二在秦池以3.2億元人民幣再一次在中央電視臺奪得標(biāo)王后，秦池遇到了問題。秦池酒廠的廠長王卓勝這樣對記者說：“第二次奪標(biāo)后，我沒料到新聞界會來炒我們。1996年底秦池第二次奪標(biāo)后不久，有一家新聞單位就對秦池酒的勾兌大做文章。那組文章給公眾的印象是秦池出廠的酒是用四川拉來的原酒摻水造成的，質(zhì)量無法保證。后來其他很多報紙也都采用了這種說法，我們似乎成了騙子。這種炒作對市場的影響非常打。1996年底我們再奪標(biāo)王，1997年第一季度我們的銷售收入達(dá)到4個多

25、億，全廠職工得情緒就跟當(dāng)年大躍進(jìn)時一樣。那會兒我們對全年收入15個億是很有信心的。可是新聞界炒勾兌很快就炒成了氣候，消費(fèi)者對秦池酒開始產(chǎn)生不信任心理，進(jìn)入第二季度后，情況一下子變了，銷售急轉(zhuǎn)直下，結(jié)果在這一年剩下的三個季度得銷售收入還不如第一個季度多，全年只完成6.5億。我們被那些輿論害得好苦！我一直不理解某些新聞單位為什么要故意曲解勾兌這個概念。勾兌絕不是簡單的酒里摻水，而是一項復(fù)雜的技術(shù)，任何白酒不經(jīng)過勾兌都根本不可能成為消費(fèi)品，誰敢拿沒經(jīng)過勾兌的原酒往嘴里灌？茅臺也要勾兌。至于說到我們從四川運(yùn)進(jìn)大量原酒，那不僅不是粗制濫造，而且恰恰是為了提高秦池酒的質(zhì)量。山東白酒釀造量在全國各省份居第一

26、，但沒有真正的名酒，因為地理、氣候等條件不行，而四川得釀酒條件就很好，所以我們要在四川設(shè)分公司，從那里進(jìn)原酒。如果說進(jìn)原酒是因為自己的原酒生產(chǎn)能力不足，那我們何必千里迢迢跑到四川去呢？何不就近隨便找一家產(chǎn)原酒、散酒的廠家進(jìn)貨呢？這樣的小廠山東可遍地都是啊！其實這么多年來，秦池酒還從未出現(xiàn)過一次質(zhì)量問題。所以我要說，如果沒有新聞界的那些炒，形勢會比現(xiàn)在好得多。但我也有自知之明，就算沒有炒，現(xiàn)在的形勢也不會好過前兩年。這不是事后諸葛亮，早在1996年，秦池最火爆的時候我就意識到了這一點：好日子長不了。中低檔的白酒，一個城市一年流行一個牌子，誰也別想永遠(yuǎn)稱王。群眾的消費(fèi)心理有時沒什么道理講，企業(yè)無法

27、控制，所以那會兒我就開始上上葡萄酒生產(chǎn)線了。我只是沒料到形勢那么快，那么突然。問題：1、你認(rèn)為秦池酒廠銷售量下降的最根本的原因是什么？2、你認(rèn)為造成“勾兌”的新聞炒作不良影響的責(zé)任主要應(yīng)由誰來承擔(dān)？為什么？3、根據(jù)管理學(xué)的知識。你認(rèn)為王卓勝的話：群眾的消費(fèi)心理有時沒什么道理好講，企業(yè)也沒法控制，是正確的還是錯誤的？為什么？4、根據(jù)案例中王卓勝的解釋，你認(rèn)為在今后秦池會：A、在摔倒的地方站起來，因為他找到了問題的根源B、在摔倒的地方站起來，因為他是一位鐵漢子C、很難在摔倒的地方站起來，因為他根本沒有找到問題的根本原因D、很難在摔倒的地方站起來，因為他早就對秦池的發(fā)展失去信心5、案例表明了一個值得

28、注意的問題：新聞界是企業(yè)經(jīng)營的破壞者他們炒壞了巨人，又炒壞了秦池。這一現(xiàn)象說明：A、中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人太脆弱，一“炒”即垮B、中國的新聞界太無職業(yè)道德，只會亂炒，害了企業(yè)C、中國的企業(yè)今后應(yīng)不要與新聞界打交道，以免麻煩D、這是偶然現(xiàn)象，炒不壞企業(yè)，巨人、秦池的失敗是決策失誤的結(jié)果案例三史玉柱：我的四大失誤第一，盲目追求發(fā)展速度。1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元。然而目標(biāo)越大風(fēng)險越大，不經(jīng)過科學(xué)的論證，沒有必要得組織保證，必然損失慘重。第二，盲目追求多元化經(jīng)營。巨人集團(tuán)涉足了電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等，行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限的資金被

29、牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致的財務(wù)危機(jī)，幾乎拖跨了整個公司。第三，巨人的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。董事會是空的。我個人的股份占90%以上，其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時，他們很少堅持自己的意見。第四，沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。電腦業(yè)走入低谷以后，我忽視了技術(shù)創(chuàng)新這一巨人電腦的生命線，連續(xù)兩年在世界反應(yīng)平平，到1996年，巨人才推出了M-6407桌面排版系統(tǒng)。問題：1、 你認(rèn)為，巨人集團(tuán)失敗的主要原因是什么？請根據(jù)案例中提供的素材舉2個以上的例子說明。2、史玉柱在巨人大廈方面的重大失誤說明：A、他對計算機(jī)以外的行業(yè)不精通 B、他缺乏戰(zhàn)略觀念C、他在具體的運(yùn)作上缺乏技巧 D、 他缺乏財務(wù)

30、、市場知識3、巨人集團(tuán)進(jìn)行多元化經(jīng)營失敗的原因是什么？4、在你閱讀完以后，你認(rèn)為，史玉柱：A、已找到了問題的根源B、已基本找到了問題的根源C、還未找到問題的根源D、難以確定案例四1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之很快復(fù)蘇并恢復(fù)生機(jī)。貝內(nèi)德蒂慎重地對原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在管理、決策方面的作為進(jìn)行剖析，找出癥結(jié)所在，同時大膽撤換不稱職的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批懂技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力的人才委以重任，對他們嚴(yán)格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負(fù)責(zé)，既懂生產(chǎn)又會技術(shù)，又明確自己的方向、任務(wù)并為之奮斗

31、，形成企業(yè)的一支中堅力量。閱讀上述資料，請回答：1、你認(rèn)為這種變革是主動性變革還是被動性變革？2、試用授權(quán)與分權(quán)的原理分析企業(yè)董事長與公司高層領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系。3、試用激勵的原理分析該公司進(jìn)行人事變動的必要性。案例五T電視機(jī)馳名全國，1991年開始派人到華中的W市建立辦事處，歷時三年，局面未能打開。1993年底，T公司總部決心調(diào)整W市辦事處，將其升格為公司，并挑選C主持工作。C君是W市所在省的人，是名牌大學(xué)的管理學(xué)碩士研究生，表現(xiàn)出很強(qiáng)的實干精神和開拓能力。1994年到任后的第一件事就是清理原辦事處的帳目和組建分公司、物色得力的業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員；第二件事是開拓市場，大力宣傳，組建銷售網(wǎng)，減少對

32、個體批發(fā)商的依賴。很快，T電視機(jī)在W市和銷量大增。但C君也并非沒有擔(dān)心的事：電視機(jī)競爭越來越激烈，長虹、康佳等名牌彩電的競爭勢頭咄咄逼人，壓力很大；對電視機(jī)在該省到底有多大的需求量心里無底；對下一步應(yīng)不應(yīng)該搞多種經(jīng)營以分散風(fēng)險也拿不定主意；如何才能保持前幾年的發(fā)展速度等等。1、T公司W(wǎng)分公司在1994年取得銷售成功得主要原因是：A、品牌優(yōu)勢B、價格優(yōu)勢C、產(chǎn)品優(yōu)勢D、質(zhì)量優(yōu)勢2、C君被T公司選中作為W市分公司經(jīng)理的主要原因是：A、他有碩士學(xué)位 B、他是W市人 C、他是學(xué)管理出身 D、他實干與開拓精神3、C君在1994年時將銷售重點放到酒店和卡拉OK歌舞廳方面，這是屬于：A、市場定位策略 B、市

33、場進(jìn)入策略 C、市場開拓策略 D、市場發(fā)展策略4、在全省建立銷售網(wǎng)的最主要目的是：A、減少對專業(yè)批發(fā)戶的依賴 B、為了增加銷售收入C、為了減少內(nèi)耗 D.為了新產(chǎn)品更方便進(jìn)入5、你認(rèn)為C君現(xiàn)在最關(guān)心的問題是：A、同行競爭對手的競爭日趨激烈 B、電視機(jī)未來的需求數(shù)量C、搞不搞多種經(jīng)營 D全省的銷售網(wǎng)點布置案例六 日本鐘表廠商發(fā)現(xiàn)瑞士廠家在日本經(jīng)營鐘表，并無強(qiáng)有力的分銷系統(tǒng)，而僅憑大規(guī)模的廣告活動。由此，他們充分利用其熟知本土地理文化的優(yōu)勢，進(jìn)行前向一體化設(shè)計，逐步建立他們的分銷渠道和經(jīng)銷網(wǎng)點。與此同時，日本廠商還增強(qiáng)其研究和開發(fā)能力，率先采用石英技術(shù)和電子技術(shù)，成功推出石英表、電子表等以取代機(jī)械表

34、。通過上述方法，日本鐘表廠商逐漸占領(lǐng)國內(nèi)市場以至國際市場，建立起自己的鐘表王國。閱讀資料，：1、日本鐘表廠商在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，進(jìn)行的是哪一種戰(zhàn)略？2、日本鐘表廠商執(zhí)行這個經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)由營銷和研發(fā)部門負(fù)責(zé)。這個說法是否正確，為什么？3、請你分析日本鐘表廠商取得成功的原因：案例七美國著名的電子專家W肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎學(xué)金獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在這位深諳電子專業(yè)知識的專家內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。閱讀上述資料，請回答：1、請說明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn)，而不能很

35、好地經(jīng)營公司？2、請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識說明有哪些個人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？3、提一些關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方面的問題。案例八60年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為惟一的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的工廠，80年代占據(jù)了世界工業(yè)市場的大部分份額。在1980年發(fā)生了變化。日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場份額，后來逐漸發(fā)展到幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的20%的市場份額。1990年前后，布朗公司在六大洲的13個國家（或地區(qū)）中開設(shè)了25 個公司，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有十三個生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自己的職員。每一個公司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)。布朗公司有一

36、種哲學(xué)思想，各個不同的國家，其市場需求的規(guī)格等不一樣，應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去適應(yīng)各個獨特的市場特征。公司之間不能充分地交流，產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個國家問世了，通常要過好幾年才能被其他國家引進(jìn)。布朗公司在世界各國的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬蘭里公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。生產(chǎn)工人從當(dāng)?shù)毓陀?，雇用的?biāo)準(zhǔn)很高，但生產(chǎn)能力的使用率卻相當(dāng)?shù)?，每個雇員創(chuàng)造的價值也很低。多年來，該公司把研究設(shè)計、生產(chǎn)和營銷分成不同的部門，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計，生產(chǎn)者一直認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)，最終只有降低價格。問題：1、 你認(rèn)為布朗公司在市場上缺乏競爭力，從組織的角度看，存在的原因