東莞民營(yíng)企業(yè)員工流失與管理的反思

1、題目：東莞民營(yíng)企業(yè)員工流失和管理的反思、原始依據(jù)（資料）黃泰言.民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展問題和出路和劉迎秋研究對(duì)話.經(jīng)濟(jì)理論和經(jīng)濟(jì)管理,2003.3.1 李冰杭.柏雯娟.李謝玲.淺談中小民營(yíng)企業(yè)員工流失和對(duì)策.科技信息（學(xué)術(shù)研究）,2008.32.2 管雯.民營(yíng)企業(yè)員工流失和管理對(duì)策.企業(yè)研究,2012.08.3 胡君辰、鄭紹濂.人力資源開發(fā)和管理.復(fù)旦大學(xué)出版社，2009:120-128.約翰E特魯普曼.薪酬方案.上海交通大學(xué)出版社，2008:32-35.6 郭宇.“雷尼爾效益”和企業(yè)留人.中外管理,2009.10.7 張德.人力資源管理.企業(yè)管理出版社,2009.8 陳修文.民營(yíng)企業(yè)人才流失問題探討.

2、山東理工大學(xué)學(xué)報(bào)，2005.3.9 李一民.中小企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建J.企業(yè)改革和管理,2006.10 鄧曉嘉.淺談民營(yíng)企業(yè)員工流失問題.青春歲月,2012.16.二、設(shè)計(jì)內(nèi)容和要求：（說明書、專題、繪圖、試驗(yàn)結(jié)果等）（一）論文內(nèi)容伴隨著新世紀(jì)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，人員的流失和管理成為企業(yè)尤其是東莞民營(yíng)企業(yè)作為其核心競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。如何獲得人才、用好人才已成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，最為復(fù)雜和困難的是如何避免和改善當(dāng)前東莞民營(yíng)企業(yè)員工流失存在的不合理性，如何有效合理的進(jìn)行員工管理。隨著中國(guó)加入WTO后,經(jīng)濟(jì)全球化將越來越深刻的影響著各國(guó)的企業(yè)其競(jìng)爭(zhēng)力也在迅速增長(zhǎng)著，而這也必會(huì)影響的企業(yè)，特別

3、是東莞民營(yíng)企業(yè)，而東莞民營(yíng)企業(yè)的員工跳槽問題尤為頻繁，這會(huì)給企業(yè)帶來不可估計(jì)的損失，企業(yè)要吸收人才更要留住人才才會(huì)使企業(yè)壯大，因此企業(yè)就要了解其企業(yè)的員工流失原因等并實(shí)施有效的合理的管理策略，才會(huì)推動(dòng)企業(yè)不斷壯大。在社會(huì)的不斷進(jìn)步中企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不僅僅是技術(shù)、資本和管理手段的競(jìng)爭(zhēng)，更根本的是企業(yè)之間關(guān)鍵人才的競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)東莞民營(yíng)企業(yè)面臨的待解決的問題是員工頻繁跳槽和管理的問題，解決東莞民營(yíng)企業(yè)員工流失和管理的問題已經(jīng)成為企業(yè)家和人力資源管理師們的當(dāng)務(wù)之急，一個(gè)企業(yè)能否建立完善的員工管理制度，將直接影響到其生存發(fā)和展。因此企業(yè)要學(xué)會(huì)管理員工、留住人才企業(yè)才能發(fā)展。本文結(jié)合東莞東莞民營(yíng)企業(yè)自身的員

4、工流失問題，分析了其流失的原因，并依據(jù)這些問題的根源，進(jìn)行了其對(duì)策分析，提出了樹立以人為本的現(xiàn)代管理理念，并初探了東莞民營(yíng)企業(yè)的管理創(chuàng)新。（二）寫作要求在撰寫畢業(yè)論文過程中做到態(tài)度端正，認(rèn)真對(duì)待，抓緊時(shí)間，遇到問題積極主動(dòng)和老師聯(lián)系。論文寫作按照校規(guī)定，力求觀點(diǎn)正確，論據(jù)可靠，引用數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，能反映現(xiàn)實(shí)，理論分析透徹，保證質(zhì)量，按時(shí)完成畢業(yè)論文。畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）進(jìn)度計(jì)劃表序號(hào)起止日期計(jì)劃完成內(nèi)容實(shí)際完成內(nèi)容檢杳日期檢杳人簽名12012年7月25日一2012年8月20日選題選題22012年8月1日一2012年8月20日資料搜集資料搜集32012年8月20日一2012年9月14日擬定提綱初稿擬定提綱

5、提交初稿42012年9月19日一2012年10月12日二稿提交二稿52012年10月13日一2012年10月30日論文定稿提交論文終稿62012年11月8日一2012年11月17日答辯準(zhǔn)備答辯準(zhǔn)備7指導(dǎo)教師批準(zhǔn)日期年月日簽名注：1任務(wù)完成后附在說明書內(nèi)。2“檢查人簽名”一欄和“指導(dǎo)教師批準(zhǔn)日期”由教師用筆填寫，其余各項(xiàng)均要求打印，打印字體和字號(hào)按照天津大學(xué)現(xiàn)代遠(yuǎn)程教育畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）格式規(guī)定執(zhí)行。東莞民營(yíng)企業(yè)員工流失和管理的反思在當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)已經(jīng)成為最重要最基本的組成部分，知識(shí)型人力資源已成為決定一個(gè)企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素。人力資源管理對(duì)東莞民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性作用將愈加突出。但由于

6、東莞民營(yíng)企業(yè)人力資源管理實(shí)施較晚，存在諸多急需解決的問題，目前，東莞民營(yíng)企業(yè)面臨較為突出的問題就是員工頻繁跳槽的問題。員工的頻繁跳槽不僅影響了企業(yè)的穩(wěn)定性，還可能帶走企業(yè)的客戶或技術(shù)秘密，給企業(yè)造成難以估計(jì)的損失。使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)者中落后，受創(chuàng)。因此，如何進(jìn)行東莞民營(yíng)企業(yè)的員工流失和管理已成為當(dāng)前刻不容緩的問題。關(guān)鍵詞：東莞民營(yíng)企業(yè)；員工；流失；管理；廣東ABSTRACTInthecurrenteraofknowledgeeconomy,knowledgehasbecomethemostimportantpartofthebasic,knowledge-basedhumanresourceshas

7、becomeakeyfactortodeterminethesuccessorfailureofabusiness.HumanresourcemanagementwillbecomemoreprominentstrategicroleinthedevelopmentofprivateenterprisesinDongguan.Implementationoflate,therearemanyurgentproblemsduetohumanresourcemanagementofprivateenterprisesinDongguan,Dongguanprivateenterprisesface

8、moreprominentproblemisthatemployeeschangejobsfrequently.Employeeschangejobsfrequentlyaffectsnotonlythestabilityoftheenterprises,butalsomaytakeawaycustomersortechnologysecret,isdifficulttoestimatethelosscausedtotheenterprise.Enableenterprisesbehindcompetitorshit.Therefore,howtostaffturnoverandmanagem

9、entofprivateenterprisesinDongguanhasbecomethecurrentpressingproblems.Keywords：PrivateenterprisesinDongguan;employees;drain;management;Guangdong摘要I.ABSTRACTIV緒論0第一章東莞民營(yíng)企業(yè)概述01.1 東莞民營(yíng)企業(yè)的概念.0.1.2 東莞民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn).0.第二章東莞民營(yíng)員工流失原因分析22.1工作職責(zé)設(shè)計(jì)不當(dāng)導(dǎo)致員工負(fù)擔(dān)過重22.2員工處罰力度過于嚴(yán)格導(dǎo)致工作壓力過大22.3缺乏科學(xué)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃導(dǎo)致對(duì)未來缺乏信心32.4 企業(yè)前景不明朗或

10、內(nèi)部管理混亂導(dǎo)致員工人心不穩(wěn)32.5 企業(yè)員工招聘體系面臨諸多問題32.6 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)短期化及企業(yè)管理因素4第三章關(guān)于員工流動(dòng)的影響分析43.1 企業(yè)員工流動(dòng)帶來的消極影響43.2企業(yè)合理的員工流動(dòng)對(duì)社會(huì)具有積極影響5第四章東莞民營(yíng)企業(yè)員工流失的管理反思和對(duì)策64.1 確立以人為本”的員工管理理念64.2建立制度化企業(yè)約束機(jī)制提高人力資源管理效益74.3加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化促進(jìn)員工有序管理74.4培養(yǎng)企業(yè)文化凝聚力增強(qiáng)員工歸屬感84.5適崗用人以提高員工的專業(yè)技能8結(jié)論9參考文獻(xiàn)10致謝11緒論眾所周知，東莞民營(yíng)企業(yè)因其機(jī)制靈活、有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有

11、較大的靈活性，使它在獲取和擁有優(yōu)質(zhì)人力資源上比國(guó)有企業(yè)有更大的優(yōu)勢(shì)，但在這種優(yōu)勢(shì)下，也隱藏著一些問題。比如，有的管理者認(rèn)為勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時(shí)候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，不計(jì)算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來的其它深遠(yuǎn)的負(fù)面影響。雖然企業(yè)人員有合理的流動(dòng)是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但當(dāng)前東莞民營(yíng)企業(yè)員工流動(dòng)存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業(yè)已高達(dá)25；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，這些人具有特有的專長(zhǎng)，有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，

12、而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。本文試圖就這一問題產(chǎn)生的原因及其管理對(duì)策作些探討。要探討東莞民營(yíng)企業(yè)員工流失和管理，首先就要了解東莞民營(yíng)企業(yè)的歷史、發(fā)展、現(xiàn)狀及其特點(diǎn)，以及由此所面臨的相關(guān)問題，在此基礎(chǔ)上對(duì)其管理進(jìn)行全面的反思和總結(jié)。第一章東莞民營(yíng)企業(yè)概述1.1 東莞民營(yíng)企業(yè)的概念東莞民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有資本企業(yè)相對(duì)，所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為東莞民營(yíng)企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的，主要有：國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股、有限責(zé)任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公

13、司）、合伙企業(yè)和個(gè)人獨(dú)資企業(yè)等。按照上面對(duì)東莞民營(yíng)企業(yè)內(nèi)涵的界定，除國(guó)有獨(dú)資、國(guó)有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國(guó)有資本，均屬東莞民營(yíng)企業(yè)。1.2 東莞民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)1企業(yè)面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力由于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力極大，在長(zhǎng)期的高壓力環(huán)境下，企業(yè)主的神經(jīng)也處于長(zhǎng)期緊繃的狀態(tài)，富有創(chuàng)新精神企業(yè)主會(huì)有很多新鮮的管理和經(jīng)營(yíng)方法，這些會(huì)強(qiáng)烈影響著企業(yè)的戰(zhàn)略決策。東莞民營(yíng)企業(yè)一般規(guī)模小，受到的排斥比較多，感受的競(jìng)爭(zhēng)壓力大，從而也比大企業(yè)更具有進(jìn)取和創(chuàng)新精神。企業(yè)的設(shè)立往往也是根據(jù)企業(yè)主的技術(shù)專長(zhǎng)而定的他的個(gè)人選擇也深深的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略決策。談到這里我們就會(huì)想到巨人集團(tuán)。史玉柱兩次成功決策直接促成了巨人集

14、團(tuán)的傳奇式的成功使其達(dá)到輝煌但也他的兩次失敗的決策導(dǎo)致了巨人集團(tuán)從輝煌走向低估。巨人集團(tuán)的首次成功在于史玉柱的第一次冒險(xiǎn)決策，他利用計(jì)算機(jī)世界先打廣告、后收錢的時(shí)間差，用全部的4000元做一個(gè)8400元的廣告，13天后，史玉柱即獲15820元，一個(gè)月后，4000元廣告已換來10萬元回報(bào)。而后史玉柱索性把其全部變成廣告，四個(gè)月后，他的這個(gè)廣告為他賺回100萬。后來，史玉柱又潛心研究，研制出了新的文字處理軟件系列產(chǎn)品。這樣史玉柱憑著這些資金和技術(shù)，創(chuàng)立了自己的公司珠海巨人新技術(shù)公司為了進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，史玉柱又做了其第二次冒險(xiǎn)的決策，以優(yōu)惠條件邀來電腦銷售商，參加全國(guó)電腦漢卡連鎖銷售會(huì)，從而得到了一

15、個(gè)全國(guó)性電腦連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)。自此，巨人發(fā)展成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板企業(yè)。1993年巨人進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域主要是開發(fā)建造巨人大廈，起初，史玉柱是打算蓋一個(gè)18層的自用辦公樓，后增至38層再后來巨人大廈又由原來的38層改至54層、64層，最后決定蓋個(gè)70層的大廈，預(yù)算也因此從2億元增至12億元。而這個(gè)建樓方案的一改再改完全是史玉柱一人決定的。大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，史玉柱竟未申請(qǐng)過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。后來，由于資金的不足，巨人大廈未能如期完工，造成了巨人的財(cái)務(wù)危機(jī)。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二失敗的決策。對(duì)巨人集團(tuán)來說，生物工程是一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，雖然19

16、94-1996年，巨人集團(tuán)在保健品方面異軍突起，但整個(gè)生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。生物工程領(lǐng)域萎縮的一個(gè)重要原因還包括受巨人大廈的拖累。1996年底，曾經(jīng)風(fēng)光無限的巨人集團(tuán)因投資房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域的失誤導(dǎo)致負(fù)債結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)惡性債務(wù)，討債者蜂擁上門，集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)不靈，最后陷入了財(cái)務(wù)危機(jī)。東莞民營(yíng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，富有創(chuàng)新精神但企業(yè)主的個(gè)人素質(zhì)直接界定了企業(yè)的興衰成敗。2組織結(jié)構(gòu)靈活但管理制度不完善民營(yíng)在其組織結(jié)構(gòu)的安排上也比大企業(yè)更具靈活性，表現(xiàn)在管理層次較少，技術(shù)人員和非技術(shù)人員之間，生產(chǎn)人員和銷售人員之間容易溝通。這既便于各種信息的及時(shí)傳遞，也利于整體參和意識(shí)的增強(qiáng)。由

17、于具有靈活機(jī)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，能對(duì)各種信息迅速做出反應(yīng)并集中力量進(jìn)行研究開發(fā)，從而能創(chuàng)造出比大企業(yè)更高的創(chuàng)新效率。在管理中缺乏健全、規(guī)范的制度，或是有制度不執(zhí)行?，F(xiàn)有的制度也常是雙重標(biāo)準(zhǔn)，親信成員在企業(yè)中往往地位特殊。企業(yè)主和合伙人之間關(guān)系不明確，制約監(jiān)督乏力，從而使經(jīng)營(yíng)決策行為缺乏科學(xué)、民主性，不是投機(jī)心理較重，就是好大喜功、盲目擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)行為隨意化，產(chǎn)品質(zhì)量難以有效保證，成本難以控制，沒有持續(xù)發(fā)展的后勁。3人才培養(yǎng)重視不足導(dǎo)致員工隊(duì)伍難以穩(wěn)定民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是最具活力的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，是區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最活躍、最有優(yōu)勢(shì)的經(jīng)濟(jì)成分。隨著東莞民營(yíng)企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，傳統(tǒng)的東莞民營(yíng)企業(yè)管理

18、體制和管理方式和觀念制約著東莞民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。特別是現(xiàn)狀中小型東莞民營(yíng)企業(yè)中關(guān)鍵人才流失情況比較嚴(yán)重，據(jù)調(diào)查，東莞民營(yíng)企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，一些生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，東莞民營(yíng)企業(yè)中的高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，最長(zhǎng)的也不過5年。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)為了企業(yè)生存，在對(duì)外吸引人才時(shí)，往往不遺余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企業(yè)的急功近利，往往無法形成類似國(guó)營(yíng)公司的一整套培養(yǎng)體系，導(dǎo)致東莞民營(yíng)企業(yè)在人才使用方面，始終需要借力于市場(chǎng)環(huán)境。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境無法借力時(shí)，東莞民營(yíng)企業(yè)往往在原地打圈，無法繼續(xù)前進(jìn)。由此，導(dǎo)致許多東莞民營(yíng)企業(yè)叫喊著人才難求、人才難

19、留。近二十年來，東莞民營(yíng)企業(yè)的人才流失的狀態(tài)始終未能得以改善，這個(gè)問題值得東莞企業(yè)管理者們深思。第二章東莞民營(yíng)員工流失原因分析東莞民營(yíng)企業(yè)員工主要有高級(jí)管理和技術(shù)人員、銷售人員和普通人員幾類人員組成。在這三類人員中，普通人員流失比例在每年18%左右，銷售人員的流失率高達(dá)40%，高級(jí)管理人員的流失也在20%左右。起原單位絕大多數(shù)是省內(nèi)的，同行業(yè)占66%，國(guó)企占60%，且80%的員工和原單位還保持著聯(lián)系。中小東莞民營(yíng)企業(yè)平均員工流動(dòng)率約為20%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出正常的流動(dòng)范圍。可見，民營(yíng)中小企業(yè)存在著人員過度流動(dòng)的問題。員工流動(dòng)包括自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)。其中非自愿流動(dòng)的原因大多是被企業(yè)解雇或被迫辭職，兒自

20、愿流動(dòng)則是出自員工個(gè)人的原因。不論是什么原因員工的流動(dòng)都會(huì)給企業(yè)帶一定的影響，現(xiàn)在我們就來探討一些員工流動(dòng)的原因。根據(jù)調(diào)查分析，近年來東莞民營(yíng)企業(yè)員工流失的原因主要有以下幾點(diǎn)：2.1 工作職責(zé)設(shè)計(jì)不當(dāng)導(dǎo)致員工負(fù)擔(dān)過重多數(shù)東莞民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人加班接工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)手機(jī)開著，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對(duì)各崗位的工作職責(zé)設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強(qiáng)

21、度。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長(zhǎng)此以往，員工身體難以承受必然選擇離開。2.2 員工處罰力度過于嚴(yán)格導(dǎo)致工作壓力過大東莞民營(yíng)企業(yè)在管理狀態(tài)上；大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機(jī)的，制度健全的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎(jiǎng)勵(lì)。處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞動(dòng)紀(jì)律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。個(gè)別企業(yè)員工的處罰扣款達(dá)當(dāng)月工資總額的13。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處罰過多則適得其反。有研究表明：當(dāng)員工在一種高度緊張、壓力較大的原環(huán)境下工作時(shí)，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長(zhǎng)期處在擔(dān)心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能

22、長(zhǎng)久，一有機(jī)會(huì)就會(huì)選擇離開。2.3 缺乏科學(xué)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃導(dǎo)致對(duì)未來缺乏信心一般來說，人們應(yīng)聘到東莞民營(yíng)企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。每個(gè)人都自覺或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。他們一般不但看重物質(zhì)待遇也看重公司的發(fā)展前景和自己在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，看公司是否具有明確的晉升機(jī)制。另外公司是否擁有實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)理想的條件，公司是否提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級(jí)的崗位或職務(wù)向高級(jí)和崗位或職務(wù)升遷，從簡(jiǎn)單工作向復(fù)雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)其職業(yè)

23、計(jì)劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在東莞民營(yíng)企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，很少有機(jī)會(huì)在不同崗位上變換，也少有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)上升。還有，由于東莞民營(yíng)企業(yè)多數(shù)為起步階段的中小型企業(yè)，必然會(huì)存在著資金及能力上的缺陷，無法像那些大公司一樣有自己的培訓(xùn)基地、足夠的資金及時(shí)間滿足員工的要求。當(dāng)員工覺得自己的能力得不到提高時(shí)，就不得不選擇離開。這種情況和勞動(dòng)力市場(chǎng)不成熟及東莞民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等也有關(guān)系。2.4 企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂導(dǎo)致員工人心不穩(wěn)這里存在兩個(gè)方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，或因經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺

24、乏，產(chǎn)品的不對(duì)路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。另一方面，企業(yè)內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不用。確、缺乏基本的管理制度，導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用，他往往試用期一滿就辭職了。除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高，也都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽，但整合起來看，造成員工高流失率的主要原因的企業(yè)在管理上的不到位，或者說企業(yè)從手及理會(huì)對(duì)人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質(zhì)量都有待改進(jìn)。2.5 企業(yè)員工招聘體系面臨諸多問題在東莞，由于多年來企業(yè)時(shí)常面臨招工難的狀況，導(dǎo)致人

25、員招聘時(shí)存在諸多問題，不僅選人不當(dāng)，并且一般采用寬進(jìn)寬出的方法。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是東莞民營(yíng)企業(yè)最為常見的現(xiàn)象。東莞民營(yíng)企業(yè)很多是家族企業(yè)，他們常常選用親屬，這樣的選擇往往意味著工作效率的低下和多余的人員，而低下的效率和多余的人員又會(huì)使有才能的人對(duì)企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開。二是寬進(jìn)寬出致使人才流失率高。一般是招聘工作不到位的表現(xiàn)，具體來講有以下幾方面。A沒有做好職位分析致使找不到合適的人員，一般職位分析的任職資格要包括學(xué)歷，工作經(jīng)歷，工作技能，個(gè)人愛好特征等，但一般的企業(yè)并沒有做好這項(xiàng)工作。E僅通過面試這種方法甄選人員，而面試僅靠初次印象的好壞，沒有適合職位的考察應(yīng)聘者是否能勝任

26、的系統(tǒng)的有針對(duì)性的試題，不能考察應(yīng)聘者的價(jià)值觀等職位所必備的知識(shí)和能力。選用人才指導(dǎo)思想和方法的失誤。在聘用和選擇員工時(shí)未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德不佳，過多的聘用親屬致使以后管理混亂。這些在招聘時(shí)出現(xiàn)的問題都是導(dǎo)致員工日后離開企業(yè)的原因。2.6 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)短期化及企業(yè)管理因素和國(guó)有企業(yè)相比，東莞民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的短期化傾向明顯，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。東莞民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的短期化決定了其經(jīng)營(yíng)行為的短期性。東莞民營(yíng)企業(yè)在用人時(shí)都想使用立即能夠工作的人，而不愿意花費(fèi)時(shí)間和錢財(cái)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，于是他們紛紛到其他公司挖墻腳，競(jìng)相拋出誘餌，從而一家比一家的職位高，一家比一家的薪水厚，使東莞民

27、營(yíng)企業(yè)員工紛紛加入流動(dòng)大軍。影響員工流失的外部環(huán)境因素較多，如企業(yè)員工所在地區(qū)自然環(huán)境、文化背景國(guó)家和地方就業(yè)政策、相關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)的用工制度、社會(huì)保障體系、經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)化水平及經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r均會(huì)對(duì)員工流失行為產(chǎn)生一定影響。員工的流失和其自身所追求生活方式也有一定關(guān)系。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式，其流動(dòng)欲望不很強(qiáng)烈；相反。有些人討厭單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變，其流動(dòng)欲望較為強(qiáng)烈，因而其流動(dòng)可能性也較大。第三章關(guān)于員工流動(dòng)的影響分析3.1 企業(yè)員工流動(dòng)帶來的消極影響員工的流動(dòng)勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來影響，企業(yè)長(zhǎng)期過高的流動(dòng)定會(huì)給企業(yè)的發(fā)展形成很大的阻力。就短期而言也是會(huì)造成人事管理的成本的大幅度上升，

28、給企業(yè)帶來不良的影響。特別是當(dāng)員工流失率過高時(shí)，肯定對(duì)企業(yè)造成不利影響。例如招聘的壓力、客戶資源的流失等等。員工流失造成的不良影響大致分為三個(gè)方面：一是成本上升，包括培訓(xùn)費(fèi)用、薪資以及招聘壓力；二是：潛在威脅，如商業(yè)秘密的流失和客戶資源的流失，特別是一些高層銷售人員的流失；三是：增加管理難度，在其他員工心中留下不好的印象，從而影響氛圍。員工流失造成的損失并不是不可以量化統(tǒng)計(jì)的。員工流失成本統(tǒng)計(jì)的公式：“流失成本=顯性成本+隱性成本-抵扣額度”哪些屬于顯性成本？第一是招聘成本，主要有招聘廣告刊登的成本、獵頭費(fèi)、招聘人員的工資。第二是培訓(xùn)成本。第三是人員經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。第四是臨時(shí)替補(bǔ)人員的工資。兒哪些又

29、屬于隱性成本呢？客戶資源流失、公司名譽(yù)受到的損害、商業(yè)資料流失、對(duì)其他員工造成的心理影響等都是屬于隱性損失。至于“抵扣額度”的概念指的是什么呢？如員工離職后，發(fā)現(xiàn)其他某些崗位可以合并，就減少人力成本，提高效率。再比如新招的員工可能比績(jī)效比離開的員工好，這些都從成本中抵扣。但無論怎么抵扣，這個(gè)公式計(jì)算出的值總是為正，充分說明員工流失短期內(nèi)弊大于利，但過高的員工流失總是弊大于利。員工流失會(huì)給企業(yè)增加運(yùn)行的管理成本費(fèi)用。除了上面我提到的有崗無人的低產(chǎn)值和招聘培訓(xùn)新進(jìn)員工的費(fèi)用外，還有無形的負(fù)面影響。過高的員工流失對(duì)企業(yè)其他在職人員的負(fù)面影響，使企業(yè)增加了額外的管理成本。在東莞民營(yíng)企業(yè)里，通常情況下部

30、門的一個(gè)技術(shù)人員或是管理人員外流，都會(huì)或多或少的帶走幾個(gè)“熟人”。人一走就會(huì)造成連環(huán)的負(fù)面不良影響，例如有崗無人上，原本三個(gè)人做的工作量現(xiàn)在變成了兩個(gè)人來做，工作量加大了，但工資又得不到增加，會(huì)給在職的人員造成緊張的工作環(huán)境氣氛。人力資源部要解決諸如此類的問題，要花大量的人力和財(cái)力在招聘、培訓(xùn)和緩解協(xié)調(diào)工作氣氛。就算人力資源部花費(fèi)了大量的人力和財(cái)力，其結(jié)果也不一定能達(dá)到一個(gè)流失前的企業(yè)效益。當(dāng)然合理的員工流失會(huì)給企業(yè)帶來好的效益。這部分流失的員工分為兩種，一類是不稱職的無能力而又和企業(yè)發(fā)展前景不符的員工，另一類是有很強(qiáng)的能力其職業(yè)生涯卻和企業(yè)發(fā)展前景背離的。對(duì)上面所說的兩種員工當(dāng)然是不能妄下判

31、斷的，要不然把有能力逼走了而留下無用之輩也會(huì)增加成本的。一旦經(jīng)過觀察的考察后，如果對(duì)這部分員工采取不讓其外流的話，也會(huì)給企業(yè)增加很大的管理成本。3.2 企業(yè)合理的員工流動(dòng)對(duì)社會(huì)具有積極影響老員工走，新員工進(jìn)來，是一種替代，很多時(shí)候是對(duì)低素質(zhì)員工的替代，創(chuàng)造性、靈活性和適應(yīng)性都得到了提高，當(dāng)然這是針對(duì)適當(dāng)比例的人員流動(dòng)率而言的。就像血液，偶爾適當(dāng)?shù)氖а獙?duì)身體是無害的，可以增強(qiáng)機(jī)體的造血功能，新血的產(chǎn)生對(duì)身體有利，但是如果是大失血呢，那就會(huì)對(duì)生命造成嚴(yán)重威脅。正常的員工流動(dòng)對(duì)于企業(yè)是件好事。研究表明，10%20%左右的員工流失率是一個(gè)合理的幅度，會(huì)促進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，將會(huì)有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。有一

32、些企業(yè)人力資源部，在發(fā)生員工流失時(shí)總懷疑自己的企業(yè)出了什么問題。托德匹汀斯基教授指出，隨著經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，人的需求層次也在不斷提升。不同的員工有著千差萬別的需求：有人追逐錢財(cái)，有人喜歡升遷，又有人講究個(gè)人能力的實(shí)現(xiàn)，還有人追求安逸舒適的工作環(huán)境，企業(yè)根本不可能滿足所有人的愿望。因此，企業(yè)主管應(yīng)盡可能為員工創(chuàng)造各種條件，但如果他們執(zhí)意要走，也該以平常心對(duì)待。愛立信管理學(xué)院每年都要對(duì)新招募的員工進(jìn)行培訓(xùn)，而當(dāng)這些員工掌握更多知識(shí)后，一部分跳槽到別的企業(yè)。當(dāng)記者問及這一問題時(shí)，當(dāng)時(shí)任愛立信人事高級(jí)副總裁的畢瑞歌回答得很輕松：“人才流動(dòng)是一種自然現(xiàn)象，大可不必?fù)?dān)心。許多從愛立信出來的管理者成了歐洲知名企

33、業(yè)的CEO，這是愛立信企業(yè)文化的驕傲和延伸。而且都是從愛立信出來的，以后辦起事來反而更順暢?！焙瓦^高的員工流動(dòng)相對(duì)照的是，關(guān)注員工流動(dòng)率所能為企業(yè)帶來的巨大回報(bào)。據(jù)哈弗商業(yè)周刊的報(bào)道，降低5%的人員流動(dòng)率可以使企業(yè)降低10%的運(yùn)作成本并且提供25%-65%的勞動(dòng)生產(chǎn)率，而且還能帶來更高的員工滿意度和更有活力的工作團(tuán)隊(duì)等無形收益。美國(guó)的馬里奧特公司對(duì)兩家旅館業(yè)公司進(jìn)行的一次調(diào)研顯示，如果員工流動(dòng)率降低10%，顧客流失率就可以降低13%，營(yíng)業(yè)額就可增加51.5美元。調(diào)查結(jié)果還同時(shí)顯示，即使員工流動(dòng)引起的損失按最低數(shù)額估計(jì)，員工流動(dòng)率降低10%，這兩家公司每年節(jié)省的費(fèi)用就可以超過利潤(rùn)總額。一般而言，

34、盡管各行業(yè)的員工流動(dòng)率大小不一，但是那些業(yè)績(jī)好的公司，往往節(jié)省同行業(yè)中員工流動(dòng)率較低的公司。例如：在平均員工流動(dòng)率高達(dá)25%35%的IT界，微軟公司的員工流動(dòng)率卻只有7%左右，而且隨著員工層次的升高和資歷的增加，流動(dòng)率呈快速下降趨勢(shì)。而世界第三大軟件公司，德國(guó)的SAP公司，多年來竟保持了僅僅2%的員工流動(dòng)率的記錄，在人員流動(dòng)頻繁的IT界堪稱奇跡。第四章東莞民營(yíng)企業(yè)員工流失的管理反思和對(duì)策根據(jù)對(duì)東莞民營(yíng)企業(yè)及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管區(qū)理念，構(gòu)政令政的管理制度，營(yíng)造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。4.1確立“以人為本”的員工管理

35、理念人本主義省政思想，在西方早已提出并付過實(shí)踐。它強(qiáng)調(diào)尊重員工需求，關(guān)心員工成長(zhǎng)和發(fā)展，重視員工的主體性和參和性，反對(duì)把它僅僅看作生產(chǎn)的“工具”，而是強(qiáng)調(diào)人是有多重需求的“社會(huì)人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當(dāng)成“物”來管理，認(rèn)為只要在物質(zhì)上滿足了員工需要，其它問題就不再重要?！叭缭S多企業(yè)的管理者在留住人才的對(duì)策上，首先定到的是給予更高的報(bào)酬。當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)是必要的，是基礎(chǔ)性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業(yè)的薪酬福利還比同類企業(yè)高，但卻仍有較高的員工流失率，主要原因在于管理者仍然把員工樹為“經(jīng)濟(jì)人”認(rèn),為體勞動(dòng)，我付酬，公平合理，除此之外，都和

36、我無關(guān)。有的企業(yè)員工工作場(chǎng)所食堂宿舍三點(diǎn)一線，企業(yè)沒有文娛活動(dòng)，員工生活單調(diào)枯燥，倍感疲憊。同時(shí)，這種簡(jiǎn)單的工作關(guān)系使員工沒有工作主動(dòng)性和責(zé)任感，只要遇有不順意的事，就想離開。管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個(gè)企業(yè)有了合格的員工，才會(huì)有好的產(chǎn)品和好的市場(chǎng)，也才會(huì)有好的利潤(rùn)，員工應(yīng)是第一位的。這種人本材種應(yīng)貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵(lì)體系，都應(yīng)考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表揚(yáng)性激勵(lì)，使員工有受尊重的感覺。其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的“雙贏”。4.2 建立制度化企業(yè)約束機(jī)制提

37、高人力資源管理效益一方面，企業(yè)要為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時(shí)，也必須制定相關(guān)的制度，對(duì)員工流動(dòng)進(jìn)行管理和控制。首先，可以實(shí)行勞動(dòng)用工合同制管理。在合同期內(nèi)，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)，否則，違約方須向另一方交納違約賠償金。其次可實(shí)行培訓(xùn)賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓(xùn)檔案，在記錄員工培訓(xùn)實(shí)況的基礎(chǔ)上，對(duì)員工的教育培訓(xùn)進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，以確定員工離職時(shí)所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓(xùn)合同，明確接受培訓(xùn)后的服務(wù)年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費(fèi)大量培訓(xùn)費(fèi)卻留不住人的損失，更可糾正東莞民營(yíng)企業(yè)因此不敢花錢培訓(xùn)員工的誤區(qū)。此外，還可能以建立職工入股制度，特別是管理

38、人員和技術(shù)人員，鼓勵(lì)以資金或自身的人力資本入股，使員工和企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達(dá)國(guó)家被廣泛采用，有“金手銬”之譽(yù)。4.3 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化促進(jìn)員工有序管理企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此，要營(yíng)造吸引人才的良好環(huán)境，必須實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理。它應(yīng)包括兩方面內(nèi)容：一是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學(xué)決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內(nèi)部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。二是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經(jīng)驗(yàn)管理，真正做到科學(xué)管理。其中有幾個(gè)重要管理環(huán)節(jié)務(wù)必注意。第一，要有既有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見又符合客觀實(shí)際的人力資源規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略和

39、企業(yè)實(shí)際要求來制約人力資源的招聘、培訓(xùn)、晉升等具體計(jì)劃，而且這些規(guī)劃成計(jì)劃信息要盡量讓員工知曉，以便員工據(jù)此制定自己的發(fā)展計(jì)劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機(jī)會(huì)，有助于提高員工留任率。第二要進(jìn)行工作分析，明確每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)力和工作標(biāo)準(zhǔn)，它不僅使每個(gè)員工都能明明白白、有條不紊地各負(fù)其責(zé)，而且通過科學(xué)設(shè)計(jì)、綜合平衡，可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時(shí)它也是其它諸如考核、獎(jiǎng)懲等管理決策的重要依據(jù)。第三，幫助員工制定職業(yè)生涯計(jì)劃，即幫助員工開發(fā)各種知識(shí)和技能，提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯。使員工在了解自己所擁的技能、興趣、價(jià)值取向的基礎(chǔ)上，盡量使其所長(zhǎng)和公司所需一致，使員

40、工有明確的發(fā)展方向。如果我們能了解員工的個(gè)人計(jì)劃，并努力使之達(dá)成目標(biāo)，就必然使員工產(chǎn)生成就感，沒有人會(huì)愿意離開一個(gè)能不斷使自己獲得成功的組織。4.4 培養(yǎng)企業(yè)文化凝聚力增強(qiáng)員工歸屬感目前，許多東莞民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)處于一種蒼白狀態(tài)。一些東莞民營(yíng)企業(yè)自身文化素質(zhì)較低，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)采取一種虛無的態(tài)度，根本不考慮樹立企業(yè)的社會(huì)形象，這是造成東莞民營(yíng)企業(yè)短期行為的根本原因。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，因此，它對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對(duì)公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個(gè)企業(yè)所倡

41、導(dǎo)的價(jià)值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個(gè)人對(duì)集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動(dòng)相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范和融入制度里，繼而融入員工的思維和行動(dòng)中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會(huì)有成果。出色的企業(yè)文化所營(yíng)造的人文環(huán)境，對(duì)員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的，因?yàn)樗鼜垞P(yáng)的是一種精神，它打動(dòng)的是一顆心。4.5 適崗用人以提高員工的專業(yè)技能招聘應(yīng)本著招到合適所招崗位職能的人，而不是低薪招無能之輩或是高薪聘高于職位描述的能人。我覺得要控制好企業(yè)的員工流失，應(yīng)該是從招聘開始的，很多企業(yè)都是盲目的找些高學(xué)歷的，而沒有考慮到所招的人員是否和公司的發(fā)展相結(jié)合，試問你所招回來的人員的技術(shù)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其所在的職位的話，工資是定的了，又怎么能留的住了。我是主張招人時(shí)，以合用為原則。招進(jìn)合用的人就會(huì)為后面的人力資源