實(shí)用管理基礎(chǔ)課程形成性考核冊(cè)

1、教育部“一村一名大學(xué)生計(jì)劃”實(shí)用管理基礎(chǔ)課程形成性考核冊(cè)學(xué)校名稱：_學(xué)生姓名：_學(xué)生學(xué)號(hào)：_班 級(jí)：_河北廣播電視大學(xué)實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)1學(xué)完教材前二章內(nèi)容后，完成本次考核任務(wù)。案例分析一文化到位找到新感覺四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司 （以下簡(jiǎn)稱銀華公司） 堅(jiān)持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)， 一手抓企 業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈利，去年又創(chuàng)利潤(rùn)1，680萬元，居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號(hào)的本色。一、認(rèn)識(shí)到位隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化， 銀華公司這個(gè)棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國(guó)有紡織企業(yè)一樣， 企業(yè) 管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難， 問題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為， 社會(huì)

2、的 巨大變革、 企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化， 使得計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的理念、制度、方法已 成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引入經(jīng)營(yíng)管理。高度的重視帶來自覺的行動(dòng)。20世紀(jì)90年代至今， 銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等 位置。公司董事長(zhǎng)、黨委書記、總經(jīng)理胥明東說： “在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢(shì)，也就擁有 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”全公司各部門高度一致， “一把手”抓“兩手” ，“兩手”都要硬。二、機(jī)制到位銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。 首先，建立考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，公司出臺(tái)了15個(gè)實(shí)施細(xì)則，實(shí)行量化考核。其次，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤(rùn)、成本、發(fā)展規(guī)劃

3、等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、 分廠、輪班三級(jí)公開制度，職工對(duì)應(yīng)知的事情 了如指掌。再次， 完善分配制度，各個(gè)崗位的工作全部量化， 職工對(duì)照公開欄公布的個(gè)人獎(jiǎng)罰、產(chǎn) 質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。最后，人才選拔機(jī)制。銀華堅(jiān)持實(shí)施四個(gè)人才培養(yǎng)“工程” ，僅“九五”期間就造就人 才560人。在選擇使用上，堅(jiān)持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場(chǎng)擇優(yōu)，實(shí)行公推公選制度。三、教育到位 銀華公司認(rèn)為：企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)， 培育的途徑則是教育。職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。 銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。 首先， 要求各級(jí)黨組 織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況， 準(zhǔn)確

4、把握企業(yè)總體情況和職工具體情況。 其次， 以先進(jìn) 典型引導(dǎo)群體行為。 公司建立勞模培養(yǎng)制度， 每年評(píng)選百名勞模。 公司還常年開展 “巾幗建 功”、“百千萬無疵” 、“操作明星”等競(jìng)賽。抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。 堅(jiān)持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公 司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實(shí)， “操作技術(shù)培訓(xùn)” 、“成本核算培訓(xùn)”等貫穿全年 始終，形式多-樣，特色鮮明。四、投入到位銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為， 企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程， 是因?yàn)樗?jīng)濟(jì)工作一樣， 投入是關(guān)鍵，沒有投入就沒有產(chǎn)出。投入包括人、財(cái)、物。公司雖然近幾年大幅度精簡(jiǎn)非生 產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到

5、加強(qiáng)。公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、分工會(huì)主席、 政工干事， 各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。銀華公司始終堅(jiān)持按比例投入企業(yè)文 化建設(shè)。僅“九五”期間，公司就投資450余萬元，先后實(shí)施“廠門形象工程” 、“生產(chǎn)區(qū)綠 化工程”、“生活區(qū)亮化美化工程” 、“鍋爐脫硫除塵工程”等項(xiàng)目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣 勢(shì)宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗立，宣傳櫥窗色彩艷麗，幾十 塊閱報(bào)欄放置著最新的報(bào)紙供人閱讀，黑板報(bào)寫著各班職工獎(jiǎng)懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)， 入夜，生活區(qū)、職工活動(dòng)中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨(dú)具銀華特色的 企業(yè)文化氛

6、圍。請(qǐng)結(jié)合案例回答下列問題：1什么是企業(yè)文化？它包括哪些內(nèi)容？（15分）答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下， 企業(yè)在生產(chǎn)和管理的活動(dòng)中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特 色的精神財(cái)富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個(gè)部分：精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。2銀華公司是怎樣認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？（20分）答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化， 銀華公司的管理和發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調(diào)查分析，認(rèn) 為必須引進(jìn)先進(jìn)的管理理念， 即企業(yè)文化。 優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)外可以促進(jìn)形成獨(dú)特的企業(yè)形 象定位， 產(chǎn)品品牌效應(yīng)， 拓展市場(chǎng)和增加產(chǎn)品附加值； 對(duì)內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力， 起到學(xué)習(xí)、 維系和激勵(lì)的功能， 引導(dǎo)、 協(xié)調(diào)并約束員工行為， 在較高的程度上實(shí)現(xiàn)

7、員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè) 目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。3銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（15分）答：從機(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配制度、人才選拔機(jī) 制等。 從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為，定期組織員工學(xué)習(xí)。投入到 位，加強(qiáng)各項(xiàng)企業(yè)文化的投入力度，包括人力、財(cái)力和物力。案例分析二東方電力公司的計(jì)劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理， 長(zhǎng)期以來， 王總經(jīng)理一直認(rèn)為， 編制一份可行的公司計(jì) 劃，將有助于企業(yè)的成功。 他花了近十年的時(shí)間， 想方設(shè)法促使公司編制計(jì)劃方案并進(jìn)一步 完善， 但是沒有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)

8、劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作， 他也注意到， 個(gè)別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。 部門經(jīng)理的獨(dú)立 決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總是提請(qǐng)上級(jí)電力部門允許提高電費(fèi)， 卻沒有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁， 要理解電力部門的難處。 用戶卻認(rèn)為，電 業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)夠高了。 公司應(yīng)該通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費(fèi)。 負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總 經(jīng)理受到社區(qū)的壓力， 要他把所有輸電線路埋入地下， 避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路， 同 時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，費(fèi)用則是第二位的。厘王力總經(jīng)理要求， 一位咨詢顧問秉公司檢查情況。 他發(fā)現(xiàn)， 公司并沒有真正把計(jì)劃做 好。副總經(jīng)理負(fù)

9、責(zé)編制計(jì)劃， 而他的職員正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè)， 并把研究和預(yù)測(cè)情 況提交給總經(jīng)理。 由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對(duì)公司發(fā)展沒有多少意義的文書工 作，因此，他們對(duì)此興趣不大。請(qǐng)結(jié)合案例回答下列問題：1企業(yè)為什么要編制計(jì)劃？（IO分）答：企業(yè)要編制計(jì)劃的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)， 有目的有計(jì)劃的加強(qiáng)計(jì)劃管理， 減少 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；充分利用資源，用有限的資源做最多的事情。2計(jì)劃工作的程序是怎樣的? （10分）答：完整的計(jì)劃工作應(yīng)包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)： 機(jī)會(huì)分析、 確定目標(biāo)、 明確計(jì)劃的前提條件、 提出可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種方案、選擇方案、制定派生計(jì)劃、制定預(yù)算。3怎樣才能使該公司有效地制定計(jì)劃?

10、 （15分）答：首先要確定公司的總目標(biāo)， 再制定各部門的分目標(biāo)。 分目標(biāo)的制定要以總目標(biāo)為依 據(jù)，各部門之間必須相互協(xié)調(diào)，切忌獨(dú)立決策、各行其是。只有這樣才能有效地制定計(jì)劃。4如果你是顧問，有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議？（15分）答：為了保證計(jì)劃的有效性，任何工作計(jì)劃都要有步驟地進(jìn)行。完整的計(jì)劃英包括： 機(jī)會(huì)分析、確定計(jì)劃、明確計(jì)劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種備選方案、計(jì) 劃分解、編制預(yù)算。實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)2學(xué)完教材前4章內(nèi)容后，完成本次考核任務(wù)。案例分析一巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)黛安娜給巴思斯醫(yī)院院長(zhǎng)戴維斯博士打來電話，要求立即 做出一項(xiàng)新的人事安排。 從黛

11、安娜的急切聲音中， 院長(zhǎng)感覺到一定發(fā)生了什么事， 因此要她 立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長(zhǎng)一封辭職信?！按骶S斯博士， 我再也干不下去了， ”她開始申述：“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)四個(gè)月，有兩三 個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最 大的努力適應(yīng)這種工作， 但看來這是不可能的。讓我舉個(gè)例子吧。 像這樣的事情， 每天都在 發(fā)生?！白蛱煸缟?:45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士） 給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午向董事會(huì)匯報(bào)時(shí) 用。我知道，這樣一份報(bào)告至少花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以

12、后，喬伊斯（黛安娜 的直接主管， 基層護(hù)士監(jiān)督員） 走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。 我告訴她雷諾 茲醫(yī)生（外科主任） 從我這兒要走了她們兩位， 說是急診外科手術(shù)正缺人手， 需要借用一下； 我告訴她， 我也反對(duì)過， 但雷諾茲堅(jiān)持說只能這么辦。你猜， 喬伊斯說什么？她叫我立即讓 這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說， 一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了。我跟你 說，戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”請(qǐng)結(jié)合案例回答下列問題：1組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)堅(jiān)持哪些原則？（10分）答：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下基本原則： （1）有效性原則； （2）分工與協(xié)作原則； （3） 權(quán)責(zé)利

13、對(duì)等原則； （4）分級(jí)管理原則； （5）協(xié)調(diào)原則； （6）彈性結(jié)構(gòu)原則。2一般來講，醫(yī)院的正式指揮鏈應(yīng)該是怎樣的？（10分）答：醫(yī)院指揮鏈如下： 病區(qū)醫(yī)生 外科醫(yī)生 產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng) 外科護(hù)士長(zhǎng) 病區(qū)主任 外科主任 護(hù)士監(jiān)督員 醫(yī)務(wù)處處長(zhǎng) 主任護(hù)士長(zhǎng) 院長(zhǎng) 產(chǎn)科護(hù)士 外科護(hù)士3案例描述中有人越權(quán)行事了嗎？（15分）答：有人越權(quán)行事了。外科主任在急需外科手術(shù)缺人手時(shí)，沒經(jīng)過主任護(hù)士的同意，直 接到婦產(chǎn)科借用走兩名護(hù)士， 屬于跨科室行使權(quán)力。 產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)對(duì)本職工作中的人事操作上 有意見、 有情緒， 不是直接向主管領(lǐng)導(dǎo)基層護(hù)士監(jiān)督員反映或向醫(yī)院的主任護(hù)士反映， 而是 直接給院長(zhǎng)打電話，同時(shí)遞交辭職信，這屬

14、于越過職權(quán)層級(jí)鏈行事。4戴維斯博士應(yīng)該怎樣改變現(xiàn)狀？（15分）答：對(duì)醫(yī)院進(jìn)行更完善組織設(shè)計(jì)， 重要的是制定詳細(xì)的規(guī)章制度， 一個(gè)組織使用的規(guī)章 條例越多， 其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。 規(guī)定出院規(guī)、 處規(guī)的科室規(guī)章制度，便于院長(zhǎng)的統(tǒng)一管 理、檢查、考核等。職責(zé)明確， 責(zé)任到人，各負(fù)其職，避免類似的越權(quán)行事。 如產(chǎn)科護(hù)士受產(chǎn)科部護(hù)士長(zhǎng)的 指揮、 調(diào)動(dòng)、管理，產(chǎn)科護(hù)士長(zhǎng)的工作由基層護(hù)士監(jiān)督員將情況反映給主任護(hù)士，基層護(hù)士 監(jiān)督員既是各病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)的直接主管， 同時(shí)又是主任護(hù)士的助理。 形成一種直線的職權(quán)關(guān)系， 管理調(diào)動(dòng)有序。 在授權(quán)的同時(shí)要授責(zé)， 否則會(huì)給濫用職權(quán)造成機(jī)會(huì)。醫(yī)療行業(yè)是個(gè)非常重要 和特殊的行

15、業(yè)，人命關(guān)天，所以尤其強(qiáng)調(diào)管理有序，職責(zé)明確。救死扶傷工作又是一個(gè)綜合性、 復(fù)雜性、 緊迫性至關(guān)重要的工作。 在強(qiáng)調(diào)各部門分工的 同時(shí)， 更要注重院內(nèi)各部門、 各科室之間的協(xié)作， 但一定要在醫(yī)院醫(yī)務(wù)處或主任護(hù)士的統(tǒng)一 安排、協(xié)調(diào)下進(jìn)行，否則，松散結(jié)構(gòu)，造成案例中出現(xiàn)辭職狀況。案例分析二李科長(zhǎng)的煩惱李平（女），某大學(xué)工科專業(yè)畢業(yè)后，分配到一個(gè)中型工業(yè)企業(yè)，在車間任技術(shù)員。李 平工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，一年后經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)同意，又考上同專業(yè)的碩士研究生，三年后研究生畢業(yè)， 應(yīng)原廠的要求，回來工作。該廠技術(shù)科科長(zhǎng)前一年退休， 技術(shù)科暫由王副科長(zhǎng)負(fù)責(zé)。 王副科長(zhǎng)及其他技術(shù)員雖然資 歷較長(zhǎng)， 但均為本科以下學(xué)歷。 此時(shí)

16、企業(yè)急需開發(fā)一批新產(chǎn)品， 而李平的碩士畢業(yè)論文正是 有關(guān)方面的課題， 而且該廠的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其以前的工作也有良好的印象， 于是， 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定任 命李平為技術(shù)科科長(zhǎng)。正式任命之前，廠長(zhǎng)告訴李平，要與科里的老同志搞好團(tuán)結(jié)。李平的 工作是全面負(fù)責(zé)技術(shù)科的業(yè)務(wù)，重點(diǎn)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開發(fā)工作。該廠技術(shù)科目前有兩個(gè)副科長(zhǎng)，均為男性：王副科長(zhǎng)56歲，中專畢業(yè)，建廠初期就進(jìn) 廠工作，已有30余年，對(duì)該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，與現(xiàn)任各位廠 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系都很好。由于其學(xué)歷較低，不適應(yīng)當(dāng)前科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求，沒有任命為正科長(zhǎng)； 夏副科長(zhǎng)如歲，本科學(xué)歷，10年前調(diào)入該廠，5年前曾參與當(dāng)時(shí)的一系列新產(chǎn)品開發(fā)，獲得

17、 成功， 其中部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品， 但考慮到其掌握的技術(shù)知識(shí)結(jié)構(gòu)， 與當(dāng)前正 在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)， 而且他與王副科長(zhǎng)關(guān)系不太融洽， 也沒有被任命。 技術(shù)科還有其他7名技術(shù)員，除一位是去年分配來的女大學(xué)生外，其余都是男性，年齡均在35-50歲之間。由于這批新產(chǎn)品的開發(fā)是相當(dāng)復(fù)雜的工作，成功與否，對(duì)企業(yè)有重大的影響。所以，該 廠成立新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組，由一位副廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)，李平科長(zhǎng)任副組長(zhǎng)，李平具體負(fù)責(zé)日， 常工作：小組成員還包括夏副科長(zhǎng)、兩名技術(shù)人員，銷售科和供應(yīng)科各一名副科長(zhǎng)。李平感到自己雖然有較多的專業(yè)知識(shí)， 但技術(shù)科的兩位副科長(zhǎng)和其他技術(shù)員都是自己的 前輩，有較多的工作經(jīng)驗(yàn)。因

18、此，在分配工作任務(wù)、確定技術(shù)措施、進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面， 李平都通過各種會(huì)議征求大家的意見， 共同商定。 一段時(shí)間后， 李平感到同事們提出的方案 不是很好，但好的方案大家并不認(rèn)真對(duì)待，往往有時(shí)還沒有深入研究，就給予否定-王副科長(zhǎng)會(huì)習(xí)慣性地向廠長(zhǎng)匯報(bào)和研究有關(guān)全廠的技術(shù)工作建議，這些建議又與李平的建議相左， 廠領(lǐng)導(dǎo)卻并不明確表示支持誰， 僅強(qiáng)調(diào)精誠(chéng)團(tuán)結(jié)。 夏副科長(zhǎng)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)已有一套自己的方 案，但李平很清楚地知道那是不可行的， 從其責(zé)任心來講也是不能同意的， 可又不好意思由 自己直接來推翻，希望由新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組做出決議，但組長(zhǎng)（分管副廠長(zhǎng)）又不表態(tài)， 其他成員更是無所適從。 有時(shí)王、 夏二人

19、對(duì)科里的一些工作意見不一致， 李平也感到十分為 難：科里工作效率低，士氣也不高，李平感到這個(gè)科長(zhǎng)真是難當(dāng)。請(qǐng)結(jié)合案例回答下列問題：1管理人員的選聘渠道有哪些？（10分）答：管理人員的選聘渠道有內(nèi)部提升和外部招聘兩個(gè)方面。2案例中的技術(shù)科長(zhǎng)一職通常采用哪種渠道選聘為宜？（10分）答：采用內(nèi)部提升方式為宜。1）技術(shù)科長(zhǎng)屬于中層管理者，基層和中層管理者多采用 內(nèi)部提升的方式。2）此中型工業(yè)企業(yè)組織穩(wěn)定，穩(wěn)定期多采用內(nèi)部提升的方式。3）內(nèi)部提升有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)成員的積極性， 有利于應(yīng)聘者迅速開展工作。3 你認(rèn)為誰更勝任廠技術(shù)科科長(zhǎng)的職務(wù)？ （15分）答：我們知道管理者的最終責(zé)任是實(shí)現(xiàn)較好的業(yè)績(jī)， 即通

20、過有效果和高效率地運(yùn)用組織 資源達(dá)成組織目標(biāo)， 管理者管理一個(gè)部門或一個(gè)組織所必需的技能可以簡(jiǎn)單地概括為三種基 本類型：概念技能、 人際技能和技術(shù)技能，所有的管理者都必須具有相應(yīng)的關(guān)鍵性技能，只 有這樣，他們才能有效地進(jìn)行管理。各科長(zhǎng)能力分析：1、夏副科長(zhǎng)研發(fā)的部分產(chǎn)品成為目前該廠的主導(dǎo)產(chǎn)品，但其現(xiàn)有技術(shù)知識(shí)結(jié)構(gòu)，與當(dāng) 前正在開發(fā)的新產(chǎn)品不適應(yīng)， 說明夏副科長(zhǎng)的技術(shù)技能很好， 但沒達(dá)到新產(chǎn)品要求， 同時(shí)他 與王副科長(zhǎng)關(guān)系不很融洽，說明人際技能處理也不是很得當(dāng)。2、王副科長(zhǎng)對(duì)該廠的各項(xiàng)技術(shù)工作都十分熟悉，工作經(jīng)驗(yàn)很豐富，與現(xiàn)有各位廠領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)系都很好?？梢姡醺笨崎L(zhǎng)的人際技能很好，而且技術(shù)技能也不

21、錯(cuò)。3、李平的碩士畢業(yè)論文正是公司急需開發(fā)新產(chǎn)品相關(guān)的課題，說明李平的概念技能不 錯(cuò)。該廠的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其以前的工作有良好的印象，說明決策者偏好。 但是同事不配合工作，說 明她的人際技能尚有欠缺。綜上所述， 他們?nèi)硕季哂挟?dāng)技術(shù)科科長(zhǎng)的條件， 但技術(shù)科科長(zhǎng)作為一線管理者， 最關(guān) 鍵的是人際技能，其次是技術(shù)技能，最后才是概念技能。三人中王副科長(zhǎng)的人際技能較好， 按領(lǐng)導(dǎo)者選拔標(biāo)準(zhǔn)王副科長(zhǎng)更能勝任；按決策者偏好，則李平更勝。4李平擔(dān)任廠技術(shù)科科長(zhǎng)的工作，怎樣打開工作局面？（15分）答：1、技術(shù)科科長(zhǎng)作為一線管理者，最關(guān)鍵的是人際技能。人際技能是管理者與他人 一起工作和作為一名小組成員而有效工作的能力。其中

22、包括激勵(lì)、幫助、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通 和解決沖突的能力。 從上面的材料可以看出李平比王副科長(zhǎng)、 夏副科長(zhǎng)人際技能相對(duì)較弱些， 所以在這方面她應(yīng)該認(rèn)識(shí)自身存在的不足，不斷完善加強(qiáng)人際技能。2、王副科長(zhǎng)與夏副科長(zhǎng)關(guān)系不是很融洽，同是對(duì)科里的一些工作意見不一致，李平感 到很為難， 說明李平的人際協(xié)調(diào)能力欠缺，需與他們相互進(jìn)行溝通，分別傾聽、了解兩人各 自的看法， 找出兩人意見不一致的原因， 并對(duì)具體問題進(jìn)行解剖， 然后對(duì)兩人關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)， 使兩人關(guān)系和好，這樣才能在工作意見上達(dá)到統(tǒng)一。3、由于技術(shù)科人員大多是男性，資質(zhì)也比較高，經(jīng)驗(yàn)豐富，李平?jīng)]有很多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和 很深的資歷， 雖然廠領(lǐng)導(dǎo)對(duì)李平以前工作有良

23、好印象， 但是當(dāng)各方對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)意見不一致 時(shí)，廠領(lǐng)導(dǎo)卻不明確表示支持誰， 說明李平的工作還沒完全得到領(lǐng)導(dǎo)的支持， 缺少職權(quán)支持 背景， 所以應(yīng)增強(qiáng)職權(quán)支持背景，敢于向領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)并溝通管理的障礙， 并匯報(bào)相關(guān)工作，爭(zhēng) 取得到領(lǐng)導(dǎo)的支持與肯定，大膽開展管理工作。實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)3學(xué)完教材前5章內(nèi)容后，完成本次考核任務(wù)。撰寫一篇小論文（100分）要求： 管理學(xué)是研究管理活動(dòng)過程及其規(guī)律的科學(xué)，是管理實(shí)踐活動(dòng)的科學(xué)總結(jié)。 任何一個(gè)組織，凡是有目標(biāo)、有協(xié)調(diào)活動(dòng)，都需要管理：截至目前，本課程的大部分內(nèi)容你已經(jīng) 學(xué)完了，請(qǐng)問你有哪些收獲或者體會(huì)？請(qǐng)自擬題目和主題， 撰寫一篇1000字左右的小短文， 談?wù)勀愕?/p>

24、想法。論職工參與管理的重要性 職工參與管理的程度不僅關(guān)系到員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)， 還關(guān)系到能否 有效地約束、 監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)者， 以保證經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)性和及時(shí)性； 更關(guān)系到企業(yè)能否獲得 持續(xù)發(fā)展，能否做大做強(qiáng)。員工參與管理的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一， 有利于員工的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。能提高員工的參與積極性， 促使員工有更好的動(dòng)力， 公司更贏利。 讓員工參與管理， 可以實(shí)現(xiàn)和加強(qiáng)員工在公司的主人 翁地位，從而更好地保護(hù)員工的合法權(quán)益，調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性。第二， 有利于增加企業(yè)中的信息傳遞與流動(dòng)。通常，在組織中完成不重要任務(wù)的員工 往往還能獲得有價(jià)值的信息

25、， 而高級(jí)經(jīng)理通過參與管理實(shí)踐， 更容易獲得這樣的信息， 因此， 鼓勵(lì)員工更自由地分享信息而提高績(jī)效。第三， 有利于理解領(lǐng)導(dǎo)的決策，從而更好地貫徹執(zhí)行。韓國(guó)一家公司以前勞資矛盾較突出， 管理者傷透了腦筋。后來推行一日廠長(zhǎng)制， 取得了良好的效果。 公司每周三就會(huì)挑選 一名職工做一天廠長(zhǎng)每周輪換一次。周三上午九點(diǎn)一日廠長(zhǎng)上任， 第一項(xiàng)工作是聽取各 車間、 部門主管的簡(jiǎn)單匯報(bào)， 以了解工廠的全盤運(yùn)營(yíng)情況， 隨后與正式廠長(zhǎng)一道巡視各車間 各部門的工作情況。 最后一項(xiàng)工作是在辦公室里，處理來自各部門、 車間主管或員工的公文 和報(bào)告。一日廠長(zhǎng)有公文批閱權(quán)。在那天，呈報(bào)廠長(zhǎng)的所有公文必須經(jīng)一日廠長(zhǎng)簽名批閱，

26、 廠長(zhǎng)如果要更改其意見必須征求他的意見，才能最后裁定，不能擅自、更改。 他還有權(quán)對(duì)工廠的管理提出批評(píng)意見， 批評(píng)意見要詳細(xì)記人工作日記， 以便在車間、 部門之間傳閱。 各車 間、部門的主管必須聽取其批評(píng)意見，認(rèn)真整改，還要寫出整改報(bào)告在干部會(huì)議上宣讀， 得到全體干部認(rèn)可方能結(jié)束。 一日廠長(zhǎng)制通過員工對(duì)企業(yè)管理的深度參與，增進(jìn)了員工對(duì) 工廠業(yè)務(wù)流程的了解， 認(rèn)識(shí)到合作和節(jié)約成本對(duì)一個(gè)企業(yè)的重要， 更能體會(huì)管理者的辛苦和決策的用意， 從而成功改善了勞資關(guān)系， 提高了員工執(zhí)行上司計(jì)劃的自覺性， 增強(qiáng)了企業(yè)凝 聚力，提高了效率和效益。第四， 有利于企業(yè)的生存和發(fā)展。員工是企業(yè)的核心組成要素，是企業(yè)的靈

27、魂。讓員工 參與到企業(yè)的管理中去， 能促使員工熱愛企業(yè)， 愿意在企業(yè)中積極努力工作， 無形中將自己 當(dāng)成企業(yè)的主人，因而在很大程度上促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。綜上所述， 員工參與管理不僅能促使員工變的更加優(yōu)秀， 也能促使企業(yè)提高決策的準(zhǔn)確 性，獲得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。實(shí)用管理基礎(chǔ)作業(yè)4學(xué)完教材全部?jī)?nèi)容后，完成本次考核任務(wù)。一、單項(xiàng)選擇題(下列選項(xiàng)中只有一個(gè)答案是最準(zhǔn)確的，請(qǐng)將其序號(hào)填入括號(hào)中。每小題2分，共20分)1“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢” ，說的是( D )的重要性。A.組織B.預(yù)測(cè)C.預(yù)防D.計(jì)劃2.泰羅科學(xué)管理理論的勺中心問題是( C )。A埋高若動(dòng)畢產(chǎn)袁B.加強(qiáng)人的管理C提高勞動(dòng)生產(chǎn)率D.增強(qiáng)責(zé)任感

28、3.計(jì)劃工作有廣義和狹義之分，狹義的計(jì)劃工作主要是指(D )。A.執(zhí)行計(jì)劃B.檢查計(jì)劃C.選擇計(jì)劃D.制定計(jì)劃4.企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境， 企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想、 自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化的。 這 就是企業(yè)目標(biāo)的( D )。A.層次性B.多重性C.變動(dòng)性D.重合性5.以下組織結(jié)構(gòu)形式中，( D )最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目-A.職能制結(jié)構(gòu)B.直線職能制結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)D.矩陣制結(jié)構(gòu)6應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘A.中層管理者B.基層管理者C.普通管理者D.高層管理者7領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的( C

29、 )。A.法定權(quán)力B.獎(jiǎng)懲權(quán)力C.組織權(quán)力D.自身影響力8. ( C )的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。A. 口頭溝通B.非語(yǔ)言溝通C.書面溝通D.電子媒介溝通9.進(jìn)行質(zhì)量控制，首先應(yīng)該掌握( C )。A.成本收益分析法B.供應(yīng)鏈管理方法C.全面質(zhì)量管理方法D.預(yù)算控制10.常見的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有：( B )。A.德爾菲法B.決策樹法C.頭腦風(fēng)暴法D.哥頓法二、多項(xiàng)選擇題(下列選項(xiàng)中有2-4個(gè)是準(zhǔn)確的，請(qǐng)將這些選項(xiàng)的序號(hào)填入括號(hào)中，多選或 少選均不得分。每小題2分，共20分)1.明茨伯格通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)： 管理者在組織中扮演十種角色。 這些角色被分為( ABCD )。A.人際關(guān)系角色B

30、.組織人事角色C.信息傳遞角色D.決策制定角色2.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括( ABC )。A.人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人B.企業(yè)中存在著非正式組織C.生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣D.科學(xué)管理方法可以提高效率3.任何組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是多元化的，比如( BCD )。A.高學(xué)歷者的比例B.高利潤(rùn)C(jī).提咼市場(chǎng)占葦有率D.提咼員工福利待遇4.現(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性，也就是說( ABD )都要隨環(huán)境的變化而變 動(dòng)。A.組織的部門機(jī)構(gòu)B.職責(zé)的規(guī)定( X )5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)又可以稱作( ABD )。A.M型結(jié)構(gòu)B.多部門結(jié)構(gòu)C. W型結(jié)構(gòu)D.產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)6.領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要

31、具備多種b能力，它們是( ABCD )。A.情感能力B.行為能力C.意志能力D.認(rèn)知能力7.當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿足，會(huì)產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有( BC )。A.緊張不安的措施B.積極進(jìn)取的措施C.消極防范的措施D.尋求激勵(lì)的措施8.用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足( ABC )等方面的要求。A.及時(shí)性B.可靠性C.經(jīng)濟(jì)適用性D.靈活性9.零基預(yù)算的程序包括( ABCD )。A.建立預(yù)算目標(biāo)體系B.逐項(xiàng)審查預(yù)算C.編制預(yù)算D.排定各項(xiàng)目、各部門的優(yōu)先順序10.按照決策的重要程度，可以將其分為( BCD )。A.職能性決策B.業(yè)務(wù)性決策C.戰(zhàn)略性決策D.戰(zhàn)術(shù)性決策三、判斷正誤題I下列各

32、題有對(duì)有錯(cuò)，對(duì)的打，錯(cuò)的打X。每小題2分，共20分)1.控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)！(V)2.權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。(V)3.只有組織的高層管理人員才有資格翱寸劃。( X )4.一般來說，戰(zhàn)略計(jì)劃相比作業(yè)計(jì)劃要承C.利潤(rùn)的高低D.職位的安排( X )擔(dān)較高的風(fēng)險(xiǎn)。( X )5.組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關(guān)。( X )6.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與組織目標(biāo)相匹配。(V)7.一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子， 只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力， 其整體功能必然強(qiáng)大。(V) 8.成就需

33、要理論認(rèn)為主管人員的成就需要是可以培養(yǎng)的。q.成本標(biāo)準(zhǔn)和收益標(biāo)準(zhǔn)都屬于實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)。(X )10.相對(duì)于個(gè)人決策，群體決策的效率較低。（V）四、簡(jiǎn)答題（ 10分） 請(qǐng)簡(jiǎn)要回答內(nèi)部提升管理人員的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。答：優(yōu)點(diǎn)：1）有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性；2）有利于吸引外部人才；3）有利于保證選聘工作的準(zhǔn)確性；4）有利于被聘者迅速開展工作。缺點(diǎn)：1）可能引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；2）可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織 的創(chuàng)新力。五、案例分析題（30分）讓班組做主通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤， 不久前被廠里派到某高校舉辦的第三期基層管理短 訓(xùn)班學(xué)習(xí)。 聽到了不少專家、 學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報(bào)告， 覺得很受啟發(fā) 給他印象最深的， 是一位姓孟的老教授關(guān)于群體決策的講演。 孟教授強(qiáng)調(diào)說， 根據(jù)大量國(guó) 內(nèi)外研究結(jié)昊及實(shí)踐表明， 只要給廣大員工機(jī)會(huì)， 他們就會(huì)想出高明的主意 領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)樂予 采納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主