某工業(yè)大學(xué)工業(yè)工程IE物料管理

1、 IEn生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程n生產(chǎn)及銷售預(yù)測方法生產(chǎn)及銷售預(yù)測方法n綜合計(jì)劃及其總進(jìn)度計(jì)劃綜合計(jì)劃及其總進(jìn)度計(jì)劃n物料需求計(jì)劃/JITn車間作業(yè)計(jì)劃車間作業(yè)計(jì)劃經(jīng)營規(guī)劃經(jīng)營規(guī)劃銷售與運(yùn)作規(guī)劃銷售與運(yùn)作規(guī)劃主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃車間作業(yè)控制車間作業(yè)控制宏宏觀觀計(jì)計(jì)劃劃微微觀觀計(jì)計(jì)劃劃軟軟件件工工作作范范圍圍2n采購管理的重要性采購管理的重要性n外購物品的理由外購物品的理由n采購作業(yè)流程分析采購作業(yè)流程分析n分散采購與集中采購分散采購與集中采購n采購策略分析采購策略分析n可變成本采購策略可變成本采購策略n固定成本采購策略固定成本采購策略n相互采購策略相互采購策略n其他采購策略其他

2、采購策略3n采購物料的成本占生產(chǎn)成本的比例很大采購物料的成本占生產(chǎn)成本的比例很大n影響產(chǎn)品的銷售、利潤、品質(zhì)、市場競爭力影響產(chǎn)品的銷售、利潤、品質(zhì)、市場競爭力n提高采購資金的周轉(zhuǎn)率可以，提高企業(yè)提高采購資金的周轉(zhuǎn)率可以，提高企業(yè)資金的利用率資金的利用率n采購部門可以通過市場變化，提供新舊采購部門可以通過市場變化，提供新舊物料替換的建議物料替換的建議n減低成本、提高性能n將市場信息及時(shí)反饋給公司決策層將市場信息及時(shí)反饋給公司決策層4審批？其它采購單？常規(guī)采購補(bǔ)充？質(zhì)量？定單/質(zhì)量/價(jià)格質(zhì)量/交貨期/價(jià)格控制點(diǎn)計(jì)劃階段計(jì)劃階段執(zhí)行階段執(zhí)行階段財(cái)務(wù)及評價(jià)財(cái)務(wù)及評價(jià)MRP建議計(jì)劃建議計(jì)劃手工追加計(jì)劃手

3、工追加計(jì)劃始認(rèn)證供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商供應(yīng)商文檔供應(yīng)商文檔請購單請購單預(yù)算預(yù)算/權(quán)限審查權(quán)限審查采購單生成采購單生成合并處理合并處理打印采購合同打印采購合同跟蹤采購單跟蹤采購單接受采購單接受采購單檢驗(yàn)檢驗(yàn)/免檢免檢退貨處理退貨處理付款處理付款處理供應(yīng)商業(yè)績評價(jià)供應(yīng)商業(yè)績評價(jià)終5n成本因素成本因素n需求的穩(wěn)定性與需求的季節(jié)需求的穩(wěn)定性與需求的季節(jié)n質(zhì)量因素質(zhì)量因素n生產(chǎn)提前期生產(chǎn)提前期n獲得空閑的生產(chǎn)能力獲得空閑的生產(chǎn)能力n專利權(quán)與專門的技術(shù)專利權(quán)與專門的技術(shù)n簡化企業(yè)內(nèi)部的管理與業(yè)務(wù)簡化企業(yè)內(nèi)部的管理與業(yè)務(wù)6n集中采購：由一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)集中采購：由一個(gè)部門專門負(fù)責(zé)n取得數(shù)量折扣取得數(shù)量折扣n供應(yīng)商

4、更大關(guān)注、更好的服務(wù)和質(zhì)量供應(yīng)商更大關(guān)注、更好的服務(wù)和質(zhì)量n技術(shù)專家、注意力集中、效率高技術(shù)專家、注意力集中、效率高n分散采購：各部門自行滿足采購需求分散采購：各部門自行滿足采購需求n速度快速度快n運(yùn)輸費(fèi)用底運(yùn)輸費(fèi)用底n7n可變成本計(jì)價(jià)策略可變成本計(jì)價(jià)策略n對于任何一家公司當(dāng)出現(xiàn)需求波動(dòng)時(shí)對于任何一家公司當(dāng)出現(xiàn)需求波動(dòng)時(shí)n采購方在訂購在制品時(shí)，可分析供應(yīng)商采購方在訂購在制品時(shí)，可分析供應(yīng)商n是否需要添置新設(shè)備、新廠房？n其固定成本是否已經(jīng)在以前考慮過？n這次采購是否能只考慮可變成本？8n可變成本計(jì)價(jià)策略可變成本計(jì)價(jià)策略案例分析案例分析 甲公司和乙公司都是有一定規(guī)模的制造廠商，均向A公司長期訂購

5、了一批零部件。 丙公司向B公司長期訂購了一批零部件。 B公司因內(nèi)部人事變動(dòng)，近來生產(chǎn)極不穩(wěn)定，但丙公司與B公司長期合作，所以完全終止訂購合同難以啟齒。目前決定將新增產(chǎn)所需采購的零部件轉(zhuǎn)向新增產(chǎn)所需采購的零部件轉(zhuǎn)向A公司公司！ A公司非常愿意與丙公司合作，有關(guān)質(zhì)量、交貨期以及技術(shù)方面的問題已經(jīng)談妥，目前只剩價(jià)格.9n可變成本計(jì)價(jià)策略可變成本計(jì)價(jià)策略案例分析案例分析丙公司采購代表丙公司采購代表A公司營業(yè)科科長公司營業(yè)科科長我想請教您一個(gè)些問題：貴公司為我們提供這么多零部件，需新建廠房嗎？目前沒有這種必要！10n可變成本計(jì)價(jià)策略可變成本計(jì)價(jià)策略案例分析案例分析丙公司采購代表丙公司采購代表A公司營業(yè)科

6、科長公司營業(yè)科科長是否需要另外添加設(shè)備？ 不需要，我們前年剛投資購置了一批設(shè)備。目前這些設(shè)備的利用率只有60%，加上您們的訂貨也不過80%左右.11n可變成本計(jì)價(jià)策略可變成本計(jì)價(jià)策略案例分析案例分析丙公司采購代表丙公司采購代表A公司營業(yè)科科長公司營業(yè)科科長由于這次訂貨您們增加的只是現(xiàn)場操作人員了？ 可以這么說。我們公司的員工待遇不錯(cuò)，穩(wěn)定性很好，招聘新人比較容易，培訓(xùn)的費(fèi)用也不算高，請您放心！12n可變成本計(jì)價(jià)策略可變成本計(jì)價(jià)策略案例分析案例分析丙公司采購代表丙公司采購代表他們很有誠意可以要求以可變成本加應(yīng)得利潤作為成交價(jià)格13n可變成本計(jì)價(jià)策略可變成本計(jì)價(jià)策略案例分析案例分析A公司虧損了嗎？

7、公司虧損了嗎？ 沒有工作的員工，會(huì)有工作機(jī)會(huì)，還可掙回他們的工資；同時(shí)也增加了公司的利潤.A公司營業(yè)科科長公司營業(yè)科科長14n可變成本計(jì)價(jià)策略可變成本計(jì)價(jià)策略n雙方互利的短期行為雙方互利的短期行為n下列情況可采用該策略：下列情況可采用該策略：n市場蕭條市場蕭條(不景氣不景氣)時(shí)，新增加的訂貨時(shí)，新增加的訂貨n供應(yīng)商表現(xiàn)出較強(qiáng)的訂貨請求欲望供應(yīng)商表現(xiàn)出較強(qiáng)的訂貨請求欲望n大量訂購，而且其生命周期很短的物品大量訂購，而且其生命周期很短的物品15n固定成本計(jì)價(jià)策略固定成本計(jì)價(jià)策略n分析供應(yīng)商近來一定時(shí)期內(nèi)銷售總額與其成本之間的關(guān)系分析供應(yīng)商近來一定時(shí)期內(nèi)銷售總額與其成本之間的關(guān)系n固定成本：不隨銷售

8、額增減而增減n設(shè)備、廠房折舊、稅、保險(xiǎn)費(fèi)、間接部門分?jǐn)俷可變成本：隨銷售額增減而變動(dòng)n水電費(fèi)、材料費(fèi)、薪資、工具費(fèi)n計(jì)算損益平衡點(diǎn)，確定供應(yīng)商當(dāng)前的資源利用率n因利用率提高：因利用率提高：n銷售額將如何變化？n能消耗多余的存貨嗎？n能夠降低成本嗎？n利潤是多少？采購員的能耐！16n固定成本計(jì)價(jià)策略固定成本計(jì)價(jià)策略利用率費(fèi)用100%80%60%固定成本可變成本損益點(diǎn)銷售額17n固定成本計(jì)價(jià)策略固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析實(shí)例分析l 甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：

9、l第一步：調(diào)查分析供應(yīng)商的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)1.月銷售額：3,000,000元2.直接從業(yè)人數(shù)：70人3.每人每月工作：8*25=200小時(shí)4.設(shè)備利用率：70%5.每人每月實(shí)際有效工作：8*25*0.7=140小時(shí)6.零件100%外購7.單價(jià)中：材料費(fèi)30元，加工費(fèi)260元，利潤30元8.加工費(fèi)：260元/小時(shí)，1小時(shí)/個(gè)9.費(fèi)率：設(shè)備折舊 80元/小時(shí)、設(shè)備可變費(fèi)率 40元/小時(shí)，勞務(wù)費(fèi)率90元/小時(shí)，管理費(fèi)率50元/小時(shí)18n固定成本計(jì)價(jià)策略固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析實(shí)例分析l 甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低

10、所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：l第二步：調(diào)查分析固定成本與可變成本1.固定成本=1,274,000元/月u設(shè)備固定費(fèi)用 9,800*80=784,000元/月u管理費(fèi) 50*9,800=490,000元/月2.可變成本=1,568,000元/月u勞務(wù)費(fèi) 90*9,800=882,000元/月u設(shè)備可變費(fèi)用=40*9,800=392,000元/月u材料費(fèi)=30*9,800(個(gè))=294,000元/月3.總費(fèi)用=2,842,000元/月19n 第三步：作圖第三步：作圖利用率費(fèi)用100%90%70%固定成本1,274,000元可變成本損益點(diǎn)2,528,000元銷售額3,136,

11、000元2,842,000元294,000元20n固定成本計(jì)價(jià)策略固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析實(shí)例分析l 甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：l第四步：計(jì)算損益平衡點(diǎn)及損益情況1.當(dāng)銷售額為9,800*320=3,136,00元時(shí)，平衡點(diǎn)：u1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元2.損益平衡點(diǎn)狀況u固定成本=1,274,000元(總費(fèi)用的50%)u可變成本=1,274,000元(總費(fèi)用的50%)u利潤=03.當(dāng)前損益

12、情況：u當(dāng)前銷售總額=3,000,000元u損益額(利潤)=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元21n固定成本計(jì)價(jià)策略固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析實(shí)例分析l 甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：l第五步：利用率提高后，訂購量如何？價(jià)格能降低多少？1.利用率提高至90%后：u每人每月實(shí)際勞動(dòng)時(shí)間200*0.9=180小時(shí)u每月實(shí)際有效作業(yè)時(shí)間180*70(人)=12,600小時(shí)u該月可訂貨量：12,600個(gè)(1個(gè)/小時(shí))u固

13、定成本=1,274,000元/月(不變)u可變成本=2,016,000元/月u總成本=3,290,000元/月22n固定成本計(jì)價(jià)策略固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析實(shí)例分析l 甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：l第五步：利用率提高后，訂購量如何？價(jià)格能降低多少？1.利用率提高至90%后：總成本=3,290,000元/月2.價(jià)格構(gòu)成分析u加工費(fèi)率=102.2元/小時(shí)u變動(dòng)費(fèi)率40/小時(shí)u固定費(fèi)率80*(70/90)=62.2/小時(shí)u勞務(wù)費(fèi)=90元/小時(shí)(不變)u一般管理

14、費(fèi)=50*(70/90)=38.8元/小時(shí)u單價(jià)=291元u材料費(fèi)=30元；利潤=30元u加工費(fèi)=102.2+90+38.8=231元23n固定成本計(jì)價(jià)策略固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析實(shí)例分析l 甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：l第五步：利用率提高后，訂購量如何？價(jià)格能降低多少？1.利用率提高至90%后：總成本=3,290,000元/月2.價(jià)格構(gòu)成分析：單價(jià)=291元3.分析價(jià)格能降低多少？u利用率改變時(shí)，采購總額差異分析u利用率70%：320*9,800=3,

15、136,000元u利用率90%：291*12,600=3,666,600元u差異=530,600元(可變成本+利潤)u利用率改變后，成本降低=365,400元u利用率70%：320*12,600=4,032,000元u利用率90%：291*12,600=3,666,600元24n固定成本計(jì)價(jià)策略固定成本計(jì)價(jià)策略實(shí)例分析實(shí)例分析l 甲公司每月向乙公司訂購9,800件物品，單價(jià)320元，甲公司希望能通過這次增加訂貨量的機(jī)會(huì)，通過固定成本計(jì)價(jià)策略，降低所有訂購產(chǎn)品的價(jià)格。甲公司按照如下步驟進(jìn)行分析調(diào)查：l第六步：交涉與洽談1.若單價(jià)仍為320元，造成雙重固定費(fèi)，買方吃暗虧2.單價(jià)=291元在這種情況

16、下合乎情理的計(jì)算3.雖然利潤率下降，但利潤額增加，錢賺多了，哈哈25n相互性采購策略相互性采購策略n如：鋼鐵廠與汽車制造廠、紙漿廠與化工廠如：鋼鐵廠與汽車制造廠、紙漿廠與化工廠.n相互性采購的優(yōu)點(diǎn)：相互性采購的優(yōu)點(diǎn)：n對銷售量的預(yù)測比較準(zhǔn)確n采購與銷售可獲得良好的經(jīng)濟(jì)平衡n減少運(yùn)輸成本n減輕負(fù)擔(dān)的利息n減少銷售與廣告的費(fèi)用n相互性采購的缺點(diǎn)相互性采購的缺點(diǎn)n限制了對供應(yīng)商的自由選擇n價(jià)格常常偏高n有可能失去新產(chǎn)品轉(zhuǎn)換的時(shí)機(jī)n可能導(dǎo)致品質(zhì)、服務(wù)、效率越來越差、價(jià)格卻越來越高的循環(huán)26n互相采購策略互相采購策略實(shí)例分析實(shí)例分析l 甲公司每月欲向乙公司訂購20,000斤原材料，單價(jià)61元/斤(原來的

17、采購單價(jià)為60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1,500,000元的產(chǎn)品，由此可減少呆帳的比率為3%，甲公司按照如下步驟進(jìn)行損益分析：l第一步：采購價(jià)格本身的損益分析每月虧損額：(61-60)*20,000=20,000元/月l第二步：分析呆帳損益額(減少)每月獲益額：1,500,000*0.3%=4,500元/月l第三步：分析廣告費(fèi)減少情況(廣告費(fèi)的比率0.25%)每月獲益額：1,500,000*0.25%=3,750元/月27n互相采購策略互相采購策略實(shí)例分析實(shí)例分析l 甲公司每月欲向乙公司訂購20,000斤原材料，單價(jià)61元/斤(原來的采購單價(jià)為60元/斤)，甲公司每月欲向乙公司出售1

18、,500,000元的產(chǎn)品，由此可減少呆帳的比率為3%，甲公司按照如下步驟進(jìn)行損益分析：l第四步：計(jì)算利息采購貨款付出到銷售并回收貨款期間，利息以每月2錢5厘計(jì)算0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采購所承擔(dān)的利息=0)l第五步：計(jì)算總損益額總損益額=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利潤)10日30日20日30日60日原料驗(yàn)收原料入庫開始制造付采購款產(chǎn)品完成買賣完成收入貨款日28n優(yōu)化采購物品的流程優(yōu)化采購物品的流程n由于中間商的介入，會(huì)使商品的價(jià)格增高由于中間商的介入，會(huì)使商品的價(jià)格增高n對不必要的中間商應(yīng)予以除去對

19、不必要的中間商應(yīng)予以除去n節(jié)省中間商的利潤、銷售費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等.n直接向生產(chǎn)企業(yè)購買，有時(shí)：n采購品種增多、管理復(fù)雜、各種費(fèi)用增加n優(yōu)化采購流程優(yōu)化采購流程n規(guī)格品及標(biāo)準(zhǔn)件由專業(yè)公司大量銷售價(jià)格便宜n具有地區(qū)性的特殊零件，應(yīng)該利用代理商去購買n特殊定制的產(chǎn)品應(yīng)向制造商直接訂購n金額少，批量小的采購，可直接現(xiàn)有的流通渠道采購，若長期使用可直接向生產(chǎn)企業(yè)購買29n充分了解供應(yīng)商的意圖充分了解供應(yīng)商的意圖n需求不足，導(dǎo)致資源利用率低，希望得到提高需求不足，導(dǎo)致資源利用率低，希望得到提高n希望將目前的庫存積壓品處理掉，以求資金希望將目前的庫存積壓品處理掉，以求資金n供應(yīng)商有充足的資金，期望開拓市場供

20、應(yīng)商有充足的資金，期望開拓市場n供應(yīng)商希望獲得買方的技術(shù)資產(chǎn)，或通過配合買供應(yīng)商希望獲得買方的技術(shù)資產(chǎn)，或通過配合買方的技術(shù)，來革新自己的技術(shù)方的技術(shù)，來革新自己的技術(shù)n通過與買方交易得到銀行或外部的信用通過與買方交易得到銀行或外部的信用n只想多賺利潤。利潤率雖低，只要利潤多只想多賺利潤。利潤率雖低，只要利潤多n供應(yīng)商的促銷策略供應(yīng)商的促銷策略30n利用供應(yīng)商對產(chǎn)品的價(jià)格計(jì)算方法利用供應(yīng)商對產(chǎn)品的價(jià)格計(jì)算方法n近似計(jì)算法近似計(jì)算法n無論形狀如何，均以重量計(jì)算價(jià)格n詳細(xì)計(jì)算法詳細(xì)計(jì)算法n很少有企業(yè)能夠完全通過詳細(xì)計(jì)算得到產(chǎn)品的價(jià)格n總是有部分是通過估算得到的n在供應(yīng)商不景氣的情況下采購在供應(yīng)商不

21、景氣的情況下采購n當(dāng)需求小于供給當(dāng)需求小于供給n需求大于供給限制價(jià)格上漲到最小程度需求大于供給限制價(jià)格上漲到最小程度31n 資源調(diào)查、供應(yīng)商認(rèn)證資源調(diào)查、供應(yīng)商認(rèn)證n 建立供應(yīng)商主文件建立供應(yīng)商主文件n 詢價(jià)詢價(jià)n 記錄報(bào)價(jià)記錄，選擇供應(yīng)商記錄報(bào)價(jià)記錄，選擇供應(yīng)商n 生成請購單生成請購單n 審核采購項(xiàng)目、確認(rèn)采購員購買權(quán)限、批量合并審核采購項(xiàng)目、確認(rèn)采購員購買權(quán)限、批量合并n 發(fā)放采購訂單發(fā)放采購訂單 n 采購過程控制采購過程控制n 查詢供方進(jìn)度查詢供方進(jìn)度n 驗(yàn)收入庫驗(yàn)收入庫n 驗(yàn)收報(bào)告驗(yàn)收報(bào)告n 結(jié)清結(jié)清 付款結(jié)算付款結(jié)算 評價(jià)供應(yīng)商業(yè)績評價(jià)供應(yīng)商業(yè)績32n庫存的性質(zhì)和必要性庫存的性質(zhì)和必

22、要性n有效庫存的必要條件有效庫存的必要條件n經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型n訂貨點(diǎn)與安全庫存訂貨點(diǎn)與安全庫存n固定間隔訂貨模型固定間隔訂貨模型33n典型制造企業(yè)的持有庫存類型典型制造企業(yè)的持有庫存類型n原材料、購入零部件原材料、購入零部件n在制品在制品n產(chǎn)成品產(chǎn)成品n工具、模具、刀具、油漆等工具、模具、刀具、油漆等n在途商品在途商品n閑置設(shè)備等閑置設(shè)備等34：需要事先儲(chǔ)備的物料需要事先儲(chǔ)備的物料n 通過需求預(yù)測實(shí)現(xiàn)：實(shí)際需求與計(jì)劃偏離，實(shí)際需求與計(jì)劃偏離，.保險(xiǎn)儲(chǔ)備保險(xiǎn)儲(chǔ)備n 在物料主文件中由用戶設(shè)定安全庫存n按物料的ABC分類區(qū)別對待n按生產(chǎn)類型區(qū)別對待：MTS放在成品層，ATO放在通用件

23、，MTO/ETO針對原材料、毛坯n對提前期的不確定性大的物料，可采用安全提前期n 當(dāng)實(shí)際庫存低于安全庫存時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成定單建議用戶不足.：不因設(shè)備臨時(shí)故障而混亂，保持生產(chǎn)的連續(xù)性不因設(shè)備臨時(shí)故障而混亂，保持生產(chǎn)的連續(xù)性：批量生產(chǎn)或采購批量生產(chǎn)或采購工序間在制品、運(yùn)輸途中工序間在制品、運(yùn)輸途中.常用物料漲價(jià)儲(chǔ)備常用物料漲價(jià)儲(chǔ)備.，防止脫銷，防止脫銷n歸入“不可動(dòng)用量”，不參與需求計(jì)算35n庫存控制的目標(biāo)：庫存控制的目標(biāo)：n 根據(jù)產(chǎn)品的計(jì)劃要求來控制庫存根據(jù)產(chǎn)品的計(jì)劃要求來控制庫存n一個(gè)有效的庫存計(jì)算系統(tǒng)一個(gè)有效的庫存計(jì)算系統(tǒng)確定持有和訂貨庫存n可靠的需求預(yù)測：可靠的需求預(yù)測：包括的預(yù)測失誤的

24、說明n對生產(chǎn)對生產(chǎn)/采購提前期及其變化幅度的了解采購提前期及其變化幅度的了解n對庫存持有成本、訂貨成本與缺貨成本的合理評價(jià)對庫存持有成本、訂貨成本與缺貨成本的合理評價(jià)n庫存物料明細(xì)的分類系統(tǒng)庫存物料明細(xì)的分類系統(tǒng)36n庫存成本：庫存成本：n持有成本：占有庫存現(xiàn)金持有成本：占有庫存現(xiàn)金.n利息、保險(xiǎn)、稅、折舊、退化、變質(zhì)、損壞、偷竊、損耗、與存儲(chǔ)成本(供熱、供電、租金、保安)n所占資金可能投資于別處的機(jī)會(huì)成本n訂貨成本：訂貨到收到庫存的成本訂貨成本：訂貨到收到庫存的成本n訂貨批量、運(yùn)送、檢驗(yàn)、臨時(shí)存儲(chǔ).n缺貨成本：當(dāng)需求大于庫存供應(yīng)量時(shí)缺貨成本：當(dāng)需求大于庫存供應(yīng)量時(shí)n停工待料的損失n緊急定貨的

25、額外開支n客戶索賠n喪失市場的經(jīng)濟(jì)損失.37：n把管理重點(diǎn)放在把管理重點(diǎn)放在20%的物料上的物料上品種數(shù)品種數(shù)庫存價(jià)值庫存價(jià)值10-20%15-30%60-80%10-20%15-30%60-80%38n把管理重點(diǎn)放在把管理重點(diǎn)放在20%的物料上的物料上nA類物料：每月盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差 0.2%nB類物料：每季盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差 1%nC類物料：半年盤點(diǎn)一次，允許盤點(diǎn)誤差 5%39n訂貨成本與持有成本之間平衡訂貨成本與持有成本之間平衡n年總成本最小，估計(jì)出最優(yōu)訂貨批量年總成本最小，估計(jì)出最優(yōu)訂貨批量n基本經(jīng)濟(jì)批量模型n非即期交貨的經(jīng)濟(jì)批量模型n數(shù)量折扣模型40n訂貨成本與持有成本之間

26、平衡訂貨成本與持有成本之間平衡平均訂貨水平一年時(shí)間Q平均訂貨水平一年時(shí)間Q多次訂貨平均庫存低(持有成本低)，訂貨成本高偶爾訂貨平均庫存高(持有成本高)，訂貨成本低41n基本經(jīng)濟(jì)批量模型基本經(jīng)濟(jì)批量模型年訂貨成本年持有成本TCSQDHQ2D：年需求單位數(shù)；S：訂貨成本； H：單位持有成本； Q：單位訂貨批量HDSQ20DQ042n基本經(jīng)濟(jì)批量模型基本經(jīng)濟(jì)批量模型HDSQ20SQDHQTC2SQDHQ2年成本訂貨量43n非即期交貨的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型非即期交貨的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型n當(dāng)公司既是生產(chǎn)者又是用戶時(shí)，當(dāng)送貨延期最大存貨時(shí)間生產(chǎn)與使用生產(chǎn)與使用生產(chǎn)與使用只使用只使用只使用運(yùn)作規(guī)模maxI0Q供貨

27、速度循環(huán)時(shí)間作業(yè)時(shí)間ptut44n非即期交貨的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型非即期交貨的經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型備貨成本持有成本minTCSQDHI0max)2(pQtp/0uQtu/0循環(huán)時(shí)間作業(yè)時(shí)間)(0000maxuppQupQQutQIp2maxIIaverageuppHDSQ2045n批量折扣批量折扣訂貨數(shù)量訂貨數(shù)量元元/每箱每箱1 442045 691770以上14購買成本訂貨成本持有成本TCPDSQDHQ)2(P：單價(jià)年成本訂貨量PDSQDHQTC)2(SQDHQ)2(PD經(jīng)濟(jì)訂貨批量46n批量折扣批量折扣持有成本為常數(shù)持有成本為常數(shù)EOQSQDHQ2年成本訂貨量aTCbTCcTC47n何時(shí)訂貨？何時(shí)

28、訂貨？n在庫存持有量能夠滿足等待訂貨期間的需求時(shí)下訂單在庫存持有量能夠滿足等待訂貨期間的需求時(shí)下訂單n訂貨點(diǎn)（再訂貨時(shí)的庫存量訂貨點(diǎn)（再訂貨時(shí)的庫存量ROP）n需求率n生產(chǎn)/采購提前期n需求與提前期的可變化量n可接受的缺貨風(fēng)險(xiǎn)程度n若需求和提前期為常數(shù)時(shí)：若需求和提前期為常數(shù)時(shí)：LTdROPLT：生產(chǎn)/采購提前期； d：需求率48n安全庫存安全庫存n能夠減少提前期內(nèi)的缺貨風(fēng)險(xiǎn)能夠減少提前期內(nèi)的缺貨風(fēng)險(xiǎn)安全庫存提前期內(nèi)的期望需求ROP訂貨點(diǎn)ROP安全庫存LT發(fā)放訂單驗(yàn)收入庫提前期內(nèi)最大可能需求提前期內(nèi)期望需求49n服務(wù)水平服務(wù)水平n提前期內(nèi)需求不超過供給的可能性提前期內(nèi)需求不超過供給的可能性dL

29、TzROP提前期內(nèi)的期望需求安全庫存期望需求無缺貨的概率缺貨風(fēng)險(xiǎn)0缺貨風(fēng)險(xiǎn)）（服務(wù)水平 1：生產(chǎn)/采購提前期需求的標(biāo)準(zhǔn)差dLTZ：標(biāo)準(zhǔn)差數(shù)50n為什么要使用固定間隔模型為什么要使用固定間隔模型n有時(shí)必須在固定的時(shí)間間隔下訂單有時(shí)必須在固定的時(shí)間間隔下訂單訂貨點(diǎn)ROP安全庫存LT發(fā)放訂單驗(yàn)收入庫訂貨數(shù)量發(fā)放訂單發(fā)放訂單訂貨數(shù)量訂貨數(shù)量訂貨間隔訂貨間隔51n為什么要使用固定間隔模型為什么要使用固定間隔模型n有時(shí)必須在固定的時(shí)間間隔下訂單有時(shí)必須在固定的時(shí)間間隔下訂單安全庫存LT發(fā)放訂單驗(yàn)收入庫訂貨數(shù)量發(fā)放訂單發(fā)放訂單IOIO驗(yàn)收入庫驗(yàn)收入庫訂貨數(shù)量訂貨數(shù)量52n固定數(shù)量模型只需要防止提前期缺貨固定

30、數(shù)量模型只需要防止提前期缺貨n固定間隔模型固定間隔模型n必須防止提前期與下一個(gè)訂貨周期的缺貨必須防止提前期與下一個(gè)訂貨周期的缺貨n固定間隔模型比固定數(shù)量模型需要更大的安全庫存固定間隔模型比固定數(shù)量模型需要更大的安全庫存n優(yōu)點(diǎn)：通過定期觀測，可嚴(yán)格控制優(yōu)點(diǎn)：通過定期觀測，可嚴(yán)格控制A類物料；不需要類物料；不需要連續(xù)監(jiān)測庫存變化；固定間隔可以進(jìn)行更有效的批量連續(xù)監(jiān)測庫存變化；固定間隔可以進(jìn)行更有效的批量（同供應(yīng)商的不同產(chǎn)品也可并單）合并（同供應(yīng)商的不同產(chǎn)品也可并單）合并n缺點(diǎn)：持有成本大缺點(diǎn)：持有成本大訂貨時(shí)持有數(shù)量安全庫存保護(hù)間隔內(nèi)的期望需求訂貨批量ALTOIzLTOIdd)(53n 建立完整的

31、庫存信息建立完整的庫存信息v 與計(jì)劃安排有關(guān)的參數(shù)：如提前期、安全庫存量、批量規(guī)則、允與計(jì)劃安排有關(guān)的參數(shù)：如提前期、安全庫存量、批量規(guī)則、允許報(bào)廢系數(shù)等許報(bào)廢系數(shù)等v 與庫存控制有關(guān)的參數(shù)：如與庫存控制有關(guān)的參數(shù)：如ABC分類碼、盤點(diǎn)周期、發(fā)放方式等分類碼、盤點(diǎn)周期、發(fā)放方式等v 與采購有關(guān)的信息：如訂貨費(fèi)用、單位成本、供應(yīng)商、年訂貨數(shù)與采購有關(guān)的信息：如訂貨費(fèi)用、單位成本、供應(yīng)商、年訂貨數(shù)量等量等n 嚴(yán)格控制庫存狀態(tài)更新，保證庫存準(zhǔn)確性嚴(yán)格控制庫存狀態(tài)更新，保證庫存準(zhǔn)確性n建立健全庫存管理的各項(xiàng)規(guī)章制度建立健全庫存管理的各項(xiàng)規(guī)章制度n 建立適合于企業(yè)的庫存控制機(jī)制建立適合于企業(yè)的庫存控制機(jī)

32、制v 確定合適的安全庫存量確定合適的安全庫存量v 確定訂貨批量遵循的規(guī)則確定訂貨批量遵循的規(guī)則v 確定生產(chǎn)和采購的提前期確定生產(chǎn)和采購的提前期v 根據(jù)物料類別，確定盤點(diǎn)周期根據(jù)物料類別，確定盤點(diǎn)周期v 確定物料發(fā)放的方式確定物料發(fā)放的方式54n獨(dú)立需求與相關(guān)需求獨(dú)立需求與相關(guān)需求nMRP概述概述nMRP的輸入的輸入nMRP方法方法55n獨(dú)立需求：產(chǎn)成品獨(dú)立需求：產(chǎn)成品n相關(guān)需求：用于生產(chǎn)產(chǎn)成品的組件和部件相關(guān)需求：用于生產(chǎn)產(chǎn)成品的組件和部件n獨(dú)立需求在一定時(shí)期內(nèi)比較穩(wěn)定；相關(guān)需求獨(dú)立需求在一定時(shí)期內(nèi)比較穩(wěn)定；相關(guān)需求趨于偶發(fā)性或成塊性趨于偶發(fā)性或成塊性n獨(dú)立需求必須經(jīng)常持有獨(dú)立需求必須經(jīng)常持有

33、n相關(guān)需求只要在生產(chǎn)過程中要使用的時(shí)候存相關(guān)需求只要在生產(chǎn)過程中要使用的時(shí)候存在在56n定貨點(diǎn)法的局限性定貨點(diǎn)法的局限性ttt時(shí)間數(shù)量安全庫存量消耗安全庫存消耗安全庫存定貨點(diǎn)不變定貨點(diǎn)升高t57n定貨點(diǎn)法的局限性定貨點(diǎn)法的局限性沒有按照各種物料真正需用時(shí)間來確定定貨日期庫存積壓庫存積壓配套困難配套困難58定貨點(diǎn)法定貨點(diǎn)法MRP閉環(huán)閉環(huán)MRPMRP IIMRPII/JITERPERPIIMRPII計(jì)算機(jī)技術(shù)計(jì)算機(jī)技術(shù)第一代計(jì)算機(jī)第一代計(jì)算機(jī)（電子管）（電子管）第二代計(jì)算機(jī)第二代計(jì)算機(jī)（晶體管）（晶體管）第三代計(jì)算機(jī)第三代計(jì)算機(jī)（集成電路）（集成電路）第四代計(jì)算機(jī)第四代計(jì)算機(jī)（大規(guī)模集成電路）（大

34、規(guī)模集成電路）第五代計(jì)算機(jī)第五代計(jì)算機(jī)（超大規(guī)模集成電路）（超大規(guī)模集成電路）網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)? 相關(guān)技術(shù)相關(guān)技術(shù)CPM（關(guān)鍵路線法）關(guān)鍵路線法）PERT（計(jì)劃評審技術(shù)）計(jì)劃評審技術(shù)）GT（成組技術(shù)）成組技術(shù)）看板管理看板管理TQCJITCAD/CAPP/CAM/NCFMSDSSAS/RSCIMSOPT（優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)）優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)）精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)約束理論約束理論先進(jìn)制造技術(shù)先進(jìn)制造技術(shù)敏捷制造敏捷制造虛擬制造虛擬制造動(dòng)態(tài)聯(lián)盟動(dòng)態(tài)聯(lián)盟CRM/SCM網(wǎng)絡(luò)化制造網(wǎng)絡(luò)化制造數(shù)碼工廠數(shù)碼工廠1955年年1960年年1970年年1975年年1985年年1980年年1990年年1995年年2000

35、年年年份年份59MRP原理的特點(diǎn)原理的特點(diǎn)原原 理理 基于時(shí)間坐標(biāo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基于時(shí)間坐標(biāo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 基于制造業(yè)通用公式的需求計(jì)劃基于制造業(yè)通用公式的需求計(jì)劃 反映生產(chǎn)管理的客觀規(guī)律反映生產(chǎn)管理的客觀規(guī)律特點(diǎn)特點(diǎn) 需求優(yōu)先級(jí)計(jì)劃需求優(yōu)先級(jí)計(jì)劃 分時(shí)段計(jì)劃分時(shí)段計(jì)劃 可快速修訂的計(jì)劃可快速修訂的計(jì)劃均衡均衡歷史資歷史資料料不考不考慮慮有余有余定時(shí)定時(shí)不考不考慮慮不均不均衡衡考慮考慮減少減少需要需要時(shí)時(shí)考慮考慮60主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃( MPS )工作中心可行？可行？粗能力計(jì)劃粗能力計(jì)劃( RCCP )資源清單庫存記錄物料需求計(jì)劃物料需求計(jì)劃( MRP )能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃( CRP )可行？可行

36、？執(zhí)行物料計(jì)劃執(zhí)行物料計(jì)劃( 加工、采購 )執(zhí)行能力計(jì)劃執(zhí)行能力計(jì)劃( 投入/產(chǎn)出 )關(guān)鍵工作中心 （瓶頸工序）庫存記錄產(chǎn)品配置物料清單工藝路線潛在客戶預(yù)測合同自上而下的可行計(jì)劃自下而上的執(zhí)行反饋實(shí)時(shí)應(yīng)變實(shí)時(shí)應(yīng)變邏輯流程邏輯流程閉環(huán)閉環(huán)MRP不能告訴企業(yè)不能告訴企業(yè)：執(zhí)行結(jié)果為企業(yè)帶來什執(zhí)行結(jié)果為企業(yè)帶來什么么執(zhí)行結(jié)果是否符合企業(yè)執(zhí)行結(jié)果是否符合企業(yè)可行？可行？主生產(chǎn)計(jì)劃粗能力計(jì)劃物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃采購作業(yè)車間作業(yè)邏輯流程圖邏輯流程圖成本會(huì)計(jì)經(jīng)營規(guī)劃業(yè)績評價(jià) 物料系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)市場計(jì)劃生產(chǎn)車間成本銷售技術(shù)供應(yīng)財(cái)務(wù) 企業(yè)整體效益 資金流與物流的 信息集成(核心）可行？ 產(chǎn)品規(guī)劃資源需求計(jì)劃銷售規(guī)

37、劃銷售與運(yùn)作計(jì)劃供應(yīng)商信息庫存信息物料清單工作中心工藝路線合同預(yù)測潛在客戶客戶信息成本中心會(huì)計(jì)科目基礎(chǔ)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資源清單應(yīng)收帳總帳應(yīng)付帳財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)MRPn 主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃(總進(jìn)度計(jì)劃總進(jìn)度計(jì)劃)63n 主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃(總進(jìn)度計(jì)劃總進(jìn)度計(jì)劃)主主生生產(chǎn)產(chǎn)計(jì)計(jì)劃劃的的輸輸出出結(jié)結(jié)果果物 料 號(hào): M1000現(xiàn)有庫存量：8計(jì)劃日期：98/01/31物料名稱: TTI-3F安全庫存量：5計(jì) 劃 員：SS提 前 期：1批 量：1012345678時(shí)段當(dāng)前02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/24預(yù)測量55555555合同量12827613毛需求1

38、28576513計(jì)劃接受量10預(yù)計(jì)可用庫存量86/6-2/8-2/8-7/13-14/6-20/10-25/5-38/12凈需求7*2*5*13*計(jì)劃產(chǎn)出量10101020計(jì)劃投入量10101020可供銷售量6214264銷產(chǎn)供13000套 1.0E10000件 1.0X11000件 1.0A11100件 1.0C11110m2 1.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨(dú)立需求件相關(guān)需求件11200D件 4.0R12100m3 0.212000件 4.0B11210P m3 0.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘 膠 油漆方木265n虛擬件虛擬件n作為一種過渡件作為一種過渡件n為了處理設(shè)計(jì)圖紙與制造工藝間的差異

39、n無需加工，提前期為零，沒有庫存XPABXAB66n虛擬件虛擬件n代表一種規(guī)格和數(shù)量完全相同的材料代表一種規(guī)格和數(shù)量完全相同的材料n簡化庫存發(fā)料n無需加工，提前期為零，可以有庫存XABCDEYABCGSPABCXDEPYGSP67n模塊化的模塊化的BOM表表電子掛鐘（100）機(jī)芯通用件(100)鐘盤(100)基本組件鐘框（100）塑料（20）紅（10）白（10）金屬（60）凸（30）平（30）木雕（20）鷹（10）屋（10）電池可選件(50)盤面（100）黑色（50）字型1（20）字型2（30）金色（50）字型1（20）字型2（30）秒針（100）黑（50）紅（50）分針（100）花紋1（50

40、）花紋2（50）時(shí)針（100）花紋1（50）花紋2（50）68n物料主文件中的信息物料主文件中的信息n說明物料的各種參數(shù)屬性及有關(guān)信息說明物料的各種參數(shù)屬性及有關(guān)信息n反映物料同各種管理功能之間的聯(lián)系反映物料同各種管理功能之間的聯(lián)系n同設(shè)計(jì)管理有關(guān)的信息n同物料管理有關(guān)的信息n同計(jì)劃管理有關(guān)的信息n同銷售管理有關(guān)的信息n同成本管理有關(guān)的信息n同質(zhì)量管理有關(guān)的信息n物料主文件的維護(hù)物料主文件的維護(hù)n在物料管理或庫存管理模塊中維護(hù)69n解決的問題解決的問題n處理邏輯處理邏輯處理的問題 需要信息 生產(chǎn)什么? 生產(chǎn)多少? 何時(shí)完成? 主生產(chǎn)計(jì)劃 需要用到什么? BOM 表、設(shè)計(jì)更改通知 已有什么？ 庫

41、存信息 已定貨量？到貨時(shí)間？ 已下達(dá)定單的跟蹤信息 已分配量？ 領(lǐng)料單 還缺什么？生產(chǎn)多少？ 批量規(guī)則、安全庫存、成品率 何時(shí)開工 提前期 70XA (1)C (2)O (2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量批量=1時(shí) 段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量12345678910 1112現(xiàn)有量=0時(shí) 段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量12345678910 1112現(xiàn)有量=0現(xiàn)有量=0時(shí)時(shí) 段段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量12345678910 1112計(jì)劃接收量現(xiàn)有量=50時(shí)時(shí) 段段計(jì)劃投入量計(jì)劃產(chǎn)出量12345678910 1112計(jì)劃接收量 毛 需 求

42、凈 需 求預(yù)計(jì)庫存量1010101010101010 510101010101010 51010101020202020102020202010102020202030 30 51010103040504040303010 10 0 04040MPSMRP加工計(jì)劃采購計(jì)劃4071某個(gè)時(shí)段物料的某個(gè)時(shí)段物料的可用量可用量=該時(shí)段的該時(shí)段的現(xiàn)有現(xiàn)有庫存量庫存量生產(chǎn)用生產(chǎn)用分配量分配量 ( 車間定單將使用的原材料或半成品車間定單將使用的原材料或半成品 ，尚未出庫，尚未出庫) 銷售用銷售用分配量分配量 ( 提貨單將使用的成品或備件，尚未出庫提貨單將使用的成品或備件，尚未出庫) +計(jì)劃接收計(jì)劃接收量量

43、(執(zhí)行中的定單，預(yù)期到貨，即將入庫執(zhí)行中的定單，預(yù)期到貨，即將入庫) 不可動(dòng)用不可動(dòng)用量量 ( 不參與凈需求計(jì)算的庫存量不參與凈需求計(jì)算的庫存量 ) 安全庫存量安全庫存量 （最小庫存量（最小庫存量 ) 必要時(shí)可動(dòng)用，但系統(tǒng)會(huì)建議補(bǔ)充必要時(shí)可動(dòng)用，但系統(tǒng)會(huì)建議補(bǔ)充72n 計(jì)劃對象：計(jì)劃對象：BOM展開的全部相關(guān)件、展開的全部相關(guān)件、全部工作中心、全部工作中心、 全部工藝路線全部工藝路線n 不但考慮計(jì)劃定單、確認(rèn)定單，而且考慮正在執(zhí)行和未完成的定單不但考慮計(jì)劃定單、確認(rèn)定單，而且考慮正在執(zhí)行和未完成的定單n 工作中心日歷工作中心日歷n 確定超負(fù)荷時(shí)段：開始和結(jié)束時(shí)間確定超負(fù)荷時(shí)段：開始和結(jié)束時(shí)間物

44、料需求計(jì)劃：物料需求計(jì)劃： 對象：物料1物料2物料3 能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃：對象：工藝路線1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工藝路線2工序10工序20工藝路線3工序10工序40工作中心3工序30工序2073加工任務(wù)加工任務(wù)計(jì)劃/確認(rèn)/下達(dá)定單工藝路線工藝路線能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃工作中心工作中心能力能力需用需用能力能力可用可用能力能力需用需用負(fù)荷負(fù)荷工作中心平均能力小時(shí)時(shí)段(日期）1. 多少負(fù)荷？多少負(fù)荷？2. 需用能力？需用能力？3. 可用能力？可用能力？4. 平衡負(fù)荷平衡負(fù)荷/能力。能力。平衡負(fù)荷計(jì)劃定單未結(jié)定單74n 設(shè)置正確的時(shí)區(qū)與時(shí)界設(shè)置正確的時(shí)區(qū)與時(shí)界n

45、 引起計(jì)劃更改的因素引起計(jì)劃更改的因素n 工程設(shè)計(jì)更工程設(shè)計(jì)更 、客戶訂單變化客戶訂單變化 n 物料拖期物料拖期 、能力變化能力變化n 零散計(jì)劃的干擾零散計(jì)劃的干擾 n 計(jì)劃更新計(jì)劃更新n 全重排法：全重排法：n 主生產(chǎn)計(jì)劃完全重新制訂，重新展開物料清單，重新編制物料需求計(jì)劃n 優(yōu)點(diǎn)：計(jì)劃全部理順，避免差錯(cuò) n 缺點(diǎn)：計(jì)劃影響面大，計(jì)算時(shí)間長 n 凈改變法凈改變法n 系統(tǒng)只對定單中有變動(dòng)的部分進(jìn)行局部修改，運(yùn)行時(shí)，只展開受變動(dòng)影響的部分物料 n 優(yōu)點(diǎn)：修改量小，運(yùn)行速度快 n 缺點(diǎn)：大量頻繁地局部修改會(huì)產(chǎn)生全局性的差錯(cuò)。起點(diǎn)需求時(shí)界計(jì)劃時(shí)界總裝提前期累計(jì)提前期計(jì)劃期75n計(jì)劃模擬是計(jì)劃模擬是必

46、不可少的必不可少的功能功能 運(yùn)行中的數(shù)據(jù)調(diào)整修改模擬用的原始數(shù)據(jù)方案 1修訂后的數(shù)據(jù)方案 2方案 3 決 策 復(fù) 制 拷 貝76n意義意義nMRPII的核心的核心nMRP是是MPS需求的進(jìn)一步展開，也是實(shí)現(xiàn)需求的進(jìn)一步展開，也是實(shí)現(xiàn) MPS 的保的保證和支持證和支持 n作用作用n根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和物料可用量，計(jì)算出企業(yè)根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和物料可用量，計(jì)算出企業(yè)要生產(chǎn)的全部加工件和采購件的需求量要生產(chǎn)的全部加工件和采購件的需求量 n根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和物料可用量，計(jì)算出企業(yè)根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單和物料可用量，計(jì)算出企業(yè)要生產(chǎn)的全部加工件和采購件的需求量要生產(chǎn)的全部加工件和采

47、購件的需求量 n轉(zhuǎn)換成能力需求，進(jìn)行能力驗(yàn)證轉(zhuǎn)換成能力需求，進(jìn)行能力驗(yàn)證 n提出建議性的加工和采購定單提出建議性的加工和采購定單MRP案例案例分析分析77nJIT的理念的理念nJIT的目標(biāo)的目標(biāo)nJIT系統(tǒng)的基本部分系統(tǒng)的基本部分n產(chǎn)品設(shè)計(jì)要素產(chǎn)品設(shè)計(jì)要素n生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)生產(chǎn)過程設(shè)計(jì)n人員組織要素人員組織要素n制造計(jì)劃與控制制造計(jì)劃與控制78n 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)n 使得在制品與產(chǎn)成品庫存量很低使得在制品與產(chǎn)成品庫存量很低n 包含生產(chǎn)全過程包含生產(chǎn)全過程n 存貨水平最低、浪費(fèi)最少、空間占用最小、事務(wù)處理流程最短最少n MRP依賴計(jì)算機(jī)，復(fù)雜細(xì)致n JIT依靠視/聽信號(hào)，簡單n 最適用于最適

48、用于MTO的的生產(chǎn)模式的的生產(chǎn)模式79n JIT理念中的浪費(fèi)理念中的浪費(fèi)n觀看設(shè)備運(yùn)行觀看設(shè)備運(yùn)行(Watching a machine run)n等待零部件等待零部件(Waiting for parts)n點(diǎn)數(shù)部件點(diǎn)數(shù)部件(Counting parts)n超量生產(chǎn)超量生產(chǎn)(Overproduction)n長距離搬運(yùn)物品長距離搬運(yùn)物品(Moving parts over long distances)n庫存庫存(Storing inventory)n查找工具查找工具(Looking for tools)n機(jī)器故障機(jī)器故障(Machine breakdown)n返工返工(Rework)80理想理

49、想n 零殘次零殘次(zero defects)n 最短調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間最短調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間(zero set-up time)n 零庫存零庫存(zero inventory)n 最低搬運(yùn)量最低搬運(yùn)量(zero handling)n 最低的故障率最低的故障率(zero breakdowns)n 最短生產(chǎn)提前期最短生產(chǎn)提前期(zero lead time)n 最小生產(chǎn)批量最小生產(chǎn)批量(lot size of one)81實(shí)際實(shí)際n 消除中斷消除中斷n 使系統(tǒng)具備柔性使系統(tǒng)具備柔性n 減少換產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)提前期減少換產(chǎn)時(shí)間和生產(chǎn)提前期n 存貨量最小存貨量最小n 消除浪費(fèi)消除浪費(fèi)82n 標(biāo)準(zhǔn)化零部件標(biāo)準(zhǔn)化零部件

50、n 成本底、管理過程程序化、標(biāo)準(zhǔn)化加工n 模塊化設(shè)計(jì)模塊化設(shè)計(jì)n 標(biāo)準(zhǔn)化的延續(xù)。減少部件種類數(shù)n 產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量83n 小批量小批量n 較少占用空間和資金投入n 使工序銜接更加緊密n 減小提前期n 使得更容易發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題n 使工序之間更加互相依賴n 減小搬運(yùn)成本n 提高柔性和質(zhì)量n使用標(biāo)準(zhǔn)容器進(jìn)行控制，容易檢查、點(diǎn)數(shù)和搬運(yùn)n傳送小批量可以增加物料順利流動(dòng)，縮短排隊(duì)等待時(shí)間84n 減少換產(chǎn)時(shí)間減少換產(chǎn)時(shí)間1. 區(qū)分內(nèi)部調(diào)整準(zhǔn)備和外部調(diào)整準(zhǔn)備活動(dòng)2. 將內(nèi)部調(diào)整準(zhǔn)備轉(zhuǎn)為外部調(diào)整準(zhǔn)備3. 使調(diào)整準(zhǔn)備的各種活動(dòng)或操作盡量流暢4. 以并行的形式去完成調(diào)整準(zhǔn)備的各項(xiàng)工作或者盡量排除這些活動(dòng)5.

51、對員工進(jìn)行培訓(xùn)6. 對設(shè)備和工藝進(jìn)行改造85n 減少換產(chǎn)時(shí)間的技術(shù)減少換產(chǎn)時(shí)間的技術(shù)l 將整個(gè)調(diào)整作業(yè)錄下來進(jìn)行分析，檢查不必要的作業(yè)，如果有工程師、管理人員和一線員工一起參與，將會(huì)很成功。l 預(yù)先調(diào)整所要求的設(shè)定l 使用快速扣件l 使用插件l 預(yù)防偏誤的措施l 盡量減少使用工具l 使動(dòng)作容易86n 生產(chǎn)柔性生產(chǎn)柔性n 多面手的工人（Multifunctional workers）n 通用設(shè)備（General purpose machines）n 研究作業(yè)人員和改進(jìn)作業(yè)（Study operators & improve operations）87n 質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)n 連續(xù)不斷地改進(jìn)n 需要全體員工的參與n JIT基本思想是鼓勵(lì)員工自覺做到：n發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題n當(dāng)需要時(shí)停止生產(chǎn)n提出改進(jìn)的意見n分析問題n履行不同的職責(zé)88n 在制品存貨量最小在制品存貨量最小n 上下工序生產(chǎn)率不等n 上下工序生產(chǎn)不銜接n 實(shí)現(xiàn)同步化生產(chǎn)，流動(dòng)在制品可等于零n上下工序的空間距離n上下工序間的運(yùn)輸方式n工件的體積與重量89n 員工如資產(chǎn)員工如資產(chǎn)n 對員工進(jìn)行交叉培訓(xùn)對員工進(jìn)行交叉培訓(xùn)n 鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)意見鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)意見n 作業(yè)成本會(huì)計(jì)作業(yè)成本會(huì)計(jì)n 領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力/項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理90n 平穩(wěn)式生產(chǎn)平穩(wěn)式生產(chǎn)nJIT的目標(biāo)是取得從公司的供應(yīng)商到顧